اصول تصمیم گیری خرد در سازمان ها: راهی به سوی موفقیت جمعی

شرکتی را تصور کنید که مثل یک کشتی بدون ناخدا در دریای توفانی شناور است. در این سازمان هر کارمند در گوشه ای مشغول کار خودش است؛ یکی به فکر فروش بیشتر، دیگری غرق در پروژه های شخصی و بقیه هم تنها به دنبال اتمام وظایف روزمره شان. هیچ کس به هدف کلی نگاه نمی کند. به زبان ساده، هدف مشترک مانند نقش های گمشده در میان کاغذهای روی میزها دفن شده است. چنین شرکتی خانه ای است که هر ساکنش دیوار خودش را می سازد، اما سقفی برای همه نیست. بی شک نتیجه چنین ساختمان سازی جز فروپاشی نخواهد بود.

این بی توجهی به اهداف کلی خیلی زود شرکت را به ورشکستگی می کشاند. وقتی هر کس فقط به فکر خودش باشد، تصمیم های بزرگ مدیران هم مانند فریادی در باد گم می شود. کارمندان به این تصمیم ها اعتماد نمی کنند، چون باوری به سود کلی شان ندارند. این شکاف ترکی است که از پایه شروع می شود و کم کم کل ساختمان را خراب می کند. در چنین شرایطی حتی بهترین استراتژی ها هم نمی توانند جلوی سقوط را بگیرند، چون اجراکنندگانش به آن باور ندارند.

اینجاست که اهمیت تصمیم گیری خرد در سازمان ها خودش را نشان می دهد. تصمیم گیری خرد به انتخاب های کوچک اما کلیدی اشاره دارد که در سطح افراد و تیم ها گرفته می شود و به هدف های بزرگ تر سازمان گره می خورد. این تصمیم ها، مانند آجرهایی اند که اگر درست چیده شوند، دیوار محکمی برای کل شرکت می سازند. بدون این اصول سازمان مانند پازلی است که قطعاتش به هم نمی خورند.

سوال اصلی اینجاست که چگونه می توان این تصمیم های کوچک را به شکلی هدایت کرد که کل سازمان را نجات دهد؟ چه اصولی می تواند این هماهنگی را به وجود بیاورد؟ این سوالات دقیقا همان نکاتی است که ما در این مقاله به دنبال جواب هایی دندانگیر برای شان هستیم. اگر شما هم دوست دارید نکاتی کلیدی در این رابطه یاد بگیرید، بد نیست در ادامه با ما همراه شوید. این سفر مانند روشن کردن چراغی در تاریکی است که مسیر موفقیت سازمان را نشان می دهد. در ادامه اصول کلیدی تصمیم گیری خرد را بررسی می کنیم تا ببینیم چگونه می توان از هرج و مرج به نظم رسید. پس بیایید با هم این راه را طی کنیم و رازهای پشت این تصمیم ها را کشف کنیم.

اصول تصمیم گیری خرد در سازمان ها

حالا که دیدیم چرا تصمیم گیری خرد برای بقای سازمان حیاتی است، بیایید به سراغ اصول آن برویم. خب هر کارآفرینی برای موفقیت در این حوزه نیاز به تصمیم های کلیدی دارد. ما در ادامه به شما کمک می کنیم که تصمیم های خرد را طوری بگیرید که به مرور زمان وضعیت برندتان را از این رو به آن رو کند. ماجرا جالب شد، نه؟

مطلب مرتبط: تصمیم گیری گروهی بهتر با 6 راهکار ساده

هماهنگی با اهداف کلان سازمان

اولین اصل تصمیم گیری خرد هم راستایی با اهداف کلان سازمان است. وقتی هر کارمند یا تیم انتخابی می کند، باید مانند قطب نمایی باشد که به سمت اهداف بزرگ تر برند نشانه می رود. بدون این جهت گیری تصمیم ها پراکنده می شوند و به جای ساختن یک پل به سوی موفقیت، سنگ هایی جداگانه در رودخانه می افتند و هیچ راهی نمی سازند. این هماهنگی اعتماد را در سازمان تقویت می کند و نشان می دهد که هر قدم کوچک بخشی از یک سفر بزرگ است.

یک تیم فروش را تصور کنید که باید بین تخفیف دادن به مشتری یا بالا بردن سود لحظه ای انتخاب کند. اگر هدف کلان شرکت جذب مشتری های وفادار باشد، تخفیف منطقی تر است؛ چراکه به آینده سازمان کمک می کند اما اگر هر تیم فقط به فکر آمار خودش باشد، ممکن است سود کوتاه مدت را انتخاب کند و مشتری را از دست بدهد. این هماهنگی نقش تنظیم ساعت ها با یک زمان واحد است که همه را هم مسیر می کند. مدیران برای این کار باید اهداف را شفاف کنند. یک شرکت تولید مبلمان که می خواهد به عنوان برند سبز شناخته شود، باید این را به کارمندانش بگوید تا در خرید مواد اولیه، چوب بازیافتی را در کانون توجه قرار دهند. اگر این هدف روشن نباشد، کارمند ممکن است چوب ارزان‎تر اما غیرپایدار بخرد و برند را از مسیرش دور کند. این شفافیت نوری است که راه را برای همه روشن می کند.

با این حال هم راستایی نیاز به ارتباط مداوم دارد. اگر مدیران فقط در جلسات سالانه هدف را بگویند و بعد فراموش کنند، کارمندان در روزمره گم می شوند. یک تیم طراحی که ماه ها روی محصولی کار می کند، باید مرتب بشنود که این محصول قرار است چه مشکلی از مشتری حل کند. این یادآوری، مانند طنابی است که همه را به کشتی اصلی وصل نگه می دارد. بی شک هماهنگی با اهداف کلان، مانند ریشه ای است که تصمیم های خرد را تغذیه می کند. وقتی هر انتخاب کوچک به هدف بزرگ گره بخورد، سازمان مانند درختی می شود که شاخه هایش به یک سو رشد می کنند و میوه موفقیت را به بار می آورند.

دسترسی به اطلاعات دقیق و به روز

دسترسی به اطلاعات دقیق و به روز دومین اصل تصمیم گیری خرد است. بدون داده های درست تصمیم ها مانند تیراندازی در تاریکی اند که ممکن است به هر چیزی جز هدف بخورند. کارمندان در هر سطحی که باشند، از مسئول انبار گرفته تا مدیر پروژه باید بدانند چه چیزی در جریان است تا انتخاب شان به نفع سازمان باشد. این اطلاعات در واقع سوخت موتور تصمیم گیری است که بدون آن همه چیز متوقف می شود.

یک کارمند بخش خدمات مشتری را در نظر بگیرید که باید تصمیم بگیرد آیا محصولی را تعویض کند یا نه. اگر او آمار خرابی های اخیر را داشته باشد و بداند که محصول واقعا مشکل دارد، می تواند سریع عمل کند و رضایت مشتری را نگه دارد. اما اگر این اطلاعات را نداشته باشد، ممکن است درخواست را رد کند و مشتری را عصبانی کند. این آگاهی چراغی است که مسیر درست را نشان می دهد.

سازمان ها باید این اطلاعات را در دسترس کنند. یک شرکت حمل و نقل که می خواهد رانندگانش بهترین مسیر را انتخاب کنند، باید داده های ترافیک و آب وهوا را به روز به آنها برساند. اگر راننده بدون این داده ها مسیری پرترافیک را برود، هم زمان را از دست می دهد و هم سوخت را هدر می دهد. این دسترسی، مانند جعبه ابزاری است که هر کارمند را برای تصمیم بهتر مجهز می کند. در عین حال اطلاعات زیاد هم می تواند گیج کننده باشد. اگر یک تیم بازاریابی با انبوهی از گزارش ها روبه رو شود که نفهمد کدام مهمتر است، ممکن است وقتش را روی داده های بی ربط تلف کند. مدیران باید اطلاعات را فیلتر کنند و فقط آنچه لازم است را بدهند. این گزینش، مانند الک کردن آرد است که فقط دانه های خوب را نگه می دارد.

در پایان دسترسی به اطلاعات دقیق مثل خونی است که در رگ های تصمیم گیری خرد جریان دارد. وقتی کارمندان بدانند چه می کنند و چرا، انتخاب های شان مانند چرخ دنده هایی می شود که ماشین سازمان را به جلو می رانند و از توقفش جلوگیری می کنند.

مطلب مرتبط: پرسش های اساسی پیش از تصمیم گیری های مهم

اعتماد به کارمندان

تفویض اختیار و اعتماد به کارمندان سومین اصل تصمیم گیری خرد است. اگر هر انتخاب کوچک به مدیران ارشد ارجاع شود، سازمان مانند ماشینی است که مدام ترمز می کند و نمی تواند سرعت بگیرد. قدرت دادن به کارمندان برای تصمیم گیری در حوزه خودشان مثل باز کردن قفل هایی است که دست و پای شان را بسته و به آنها اجازه می دهد سریع عمل کنند. این اعتماد روحیه را هم بالا می برد و کار را پیش می برد.

شاید فکر کنید تفویض اختیار خیلی ایده آل است، اما این اصل در عمل هم جواب می دهد. یک مسئول انبار را تصور کنید که می بیند موجودی یک کالا کم شده. اگر او اجازه داشته باشد خودش سفارش جدید بدهد، جلوی کمبود را می گیرد و خط تولید متوقف نمی شود، اما اگر مجبور باشد منتظر تایید مدیر بماند، ممکن است کار خوابیده و مشتری ها ناراضی شوند. این اختیار، مانند کلیدی است که در دست کارمند می چرخد و در را باز می کند. البته اعتماد نیاز به آموزش دارد. یک شرکت فناوری که می خواهد برنامه نویس هایش باگ ها را خودشان رفع کنند، باید آنها را با ابزارها و استانداردها آشنا کند. بدون این آمادگی، تصمیم ها ممکن است اشتباه از آب دربیایند و ضرر بزنند. این آموزش، مانند نقش های است که راه را نشان می دهد و جلوی گمراهی را می گیرد.

با این حال، تفویض اختیار باید با نظارت همراه باشد. اگر یک تیم فروش بدون هماهنگی تخفیف های بزرگ بدهد، ممکن است سود شرکت کم شود. مدیران باید حدود اختیارات را مشخص کنند و مرتب بررسی کنند که تصمیم ها درست هستند. این تعادل، مانند کشیدن خطی است که آزادی را می دهد اما جلوی هرج ومرج را می گیرد. در نهایت، تفویض اختیار و اعتماد، مانند بالی است که کارمندان را به پرواز درمی آورد. وقتی آنها حس کنند که تصمیم های شان مهم است، مانند ستاره هایی در آسمان سازمان می درخشند و کل مجموعه را به سوی موفقیت هدایت می کنند.

بازخورد سریع و اصلاح مستمر

بازخورد سریع امری نیست که شوخی بردار باشد. تصمیم ها مثل بذرهایی اند که کاشته می شوند، اما بدون آب و مراقبت ممکن است خشک شوند یا به بار ننشینند. وقتی کارمندان سریع بفهمند که انتخاب شان چه نتیجه ای داشته، می توانند آن را اصلاح کنند و جلوی ضررهای بزرگ تر را بگیرند. این بازخورد آینه ای است که نشان می دهد چه چیزی درست یا غلط بوده. یک تیم تبلیغات که کمپینی راه انداخته، اگر همان روز ببیند که کلیک ها کم است، می تواند متن یا تصویر را عوض کند اما اگر هفته ها منتظر گزارش بماند، بودجه هدر می رود و فرصت از دست می رود. این سرعت، مانند بادبانی است که کشتی را با هر تغییر باد تنظیم می کند و به مسیر درست برمی گرداند.

سازمان ها باید این بازخورد را فراهم کنند. یک رستوران زنجیره ای که می خواهد شعبه هایش غذای بهتری سرو کنند، باید هر روز نظر مشتری ها را جمع کند و به آشپزها بگوید کجا بهتر شوند. اگر این بازخورد دیر برسد، مشتری ها کم می شوند و رقبا جلو می افتند. این جریان، مانند خونی است که در رگ های سازمان می چرخد و آن را زنده نگه می دارد. با این حال بازخورد باید سازنده باشد. اگر یک کارمند فقط انتقاد خشن بشنود، ممکن است دلسرد شود و دیگر ریسک نکند. مدیران باید نقاط قوت را هم بگویند و راه اصلاح را نشان دهند. این رویکرد، مانند باغبانی است که هم شاخه های خشک را می زند و هم به گیاه آب می دهد. در پایان، بازخورد سریع و اصلاح مستمر، مانند موتوری است که تصمیم گیری خرد را پیش می راند. وقتی هر انتخاب کوچک ارزیابی و بهتر شود، سازمان مانند درختی می شود که مدام رشد می کند و میوه های موفقیتش را به همه می دهد.

مطلب مرتبط: 3 توصیه برای جلوگیری از تصمیم گیری احساسی در محل کار

هماهنگی و همکاری بین تیم ها

هماهنگی و همکاری بین تیم ها شبیه رشته هایی است که تارو پود یک پارچه محکم را می بافد. وقتی هر بخش سازمان جداگانه عمل کند، تصمیم های خرد مانند جزیره های پراکنده ای می شوند که هیچ پلی آنها را به هم وصل نمی کند. اما وقتی تیم ها با هم کار کنند، این انتخاب ها به جریانی پیوسته تبدیل می شوند که هدف مشترک را پیش می برند. این همکاری انرژی سازمان را متمرکز می کند و جلوی هدررفت منابع را می گیرد، مانند آبی که در یک کانال هدایت می شود و به جای پخش شدن، زمین را سیراب می کند.

این اصل در کارهای روزمره خودش را نشان می دهد. یک شرکت تولید پوشاک را در نظر بگیرید؛ اگر تیم طراحی تصمیم بگیرد پارچه ای گران تر استفاده کند، اما تیم مالی از بودجه خبر نداشته باشد، ممکن است هزینه ها از کنترل خارج شود، اما اگر این دو با هم حرف بزنند و تصمیم بگیرند، پارچه ای انتخاب می شود که هم کیفیت را نگه دارد و هم سود را حفظ کند. این هماهنگی، مانند تنظیم یک ارکستر است که هر نوازنده با دیگری هم نوا می شود.

ارتباط بین تیم ها باید روان باشد. یک پروژه ساختمانی که در آن مهندسان و کارگران مرتب با هم مشورت کنند، سریع تر پیش می رود تا وقتی که هر کدام جداگانه کار خودشان را بکنند. اگر مهندس بدون اطلاع کارگر مصالح خاصی بخواهد که در دسترس نیست، پروژه خوابیده و زمان از دست می رود. این ارتباط، مانند پل هایی است که جزیره ها را به هم وصل می کند و راه را هموار می سازد. با این حال، همکاری نیاز به فرهنگ سازمانی قوی دارد. اگر تیم ها به هم اعتماد نداشته باشند یا رقابت ناسالم داشته باشند، تصمیم ها به جای هم افزایی، یکدیگر را خنثی می کنند. یک شرکت فناوری که تیم هایش برای اعتبار با هم بجنگند، ممکن است پروژه ای را خراب کند چون هر کدام مسیر خودش را می رود. این فرهنگ، مانند خاکی است که باید حاصلخیز باشد تا بذر همکاری رشد کند. هماهنگی و همکاری، مانند جریانی است که تصمیم های خرد را به یک رودخانه بزرگ تبدیل می کند. وقتی تیم ها با هم پیش بروند، سازمان مانند ماشینی می شود که همه چرخ دنده هایش با هم می چرخند و به سوی موفقیت حرکت می کنند.

توجه به زمان بندی و اولویت ها

توجه به زمان بندی و اولویت ها قطب نمایی است که جهت تصمیم های خرد را در لحظه درست نشان می دهد. در سازمان ها هر انتخاب کوچک باید در وقت مناسب گرفته شود، وگرنه مانند میوه ای است که زود چیده شده است. این اصل کارمندان را وادار می کند ببینند کدام کار فوری تر است و کدام می تواند منتظر بماند، تا منابع و انرژی در بهترین جا خرج شوند. این دقت مثل تنظیم ساعت برای یک قرار مهم است که دیر یا زود شدنش همه چیز را به هم می ریزد. یک تیم پشتیبانی مشتری را در نظر بگیرید که باید بین پاسخ به یک شکایت فوری یا تکمیل یک گزارش داخلی انتخاب کند. اگر شکایت مشتری منتظر بماند، ممکن است او عصبانی شود و به رقیب برود، اما اگر گزارش به موقع آماده شود، مدیران می توانند تصمیم های بهتری بگیرند. انتخاب درست، وقتی است که اولویت با مشتری باشد، چون رضایت او فروش را نگه می دارد. این اولویت بندی، مانند ترازویی است که وزن هر کار را می سنجد.

سازمان ها باید این مهارت را تقویت کنند. یک رستوران که در ساعت شلوغی، کارمندانش را به تمیز کردن انبار بفرستد، مشتری ها را منتظر نگه می دارد و ضرر می کند، اما اگر همان تمیزکاری را به زمان خلوت موکول کند، هم سرویس بهتر می دهد و هم کارش پیش می رود. این زمان بندی، مانند رقصیدن با ریتم روز است که هر قدمش باید بجا باشد.

مطلب مرتبط: تأثیر هوش مصنوعی بر سطوح تصمیم گیری سازمانی

در عین حال اولویت بندی بدون اطلاعات درست سخت است. اگر یک تیم تولید نداند که سفارش بزرگ مشتری تا فردا باید آماده شود، ممکن است وقتش را روی کارهای کم اهمیت تلف کند. مدیران باید این داده ها را سریع بدهند تا تصمیم ها به موقع باشند. این آگاهی نوری است که راه را در مه نشان می دهد.

یادتان باشد، توجه به زمان بندی و اولویت بندی مانند موتوری است که تصمیم های خرد را در مسیر درست نگه می دارد. وقتی هر انتخاب در وقت خودش گرفته شود، سازمان مانند ساعتی می شود که عقربه هایش با هم می چرخند و زمان موفقیت را نشان می دهند.

انعطاف پذیری در برابر تغییرات

انعطاف پذیری در برابر تغییرات یکی از مهمترین مهارت های هر مدیر موفقی است. بنابراین باید در حوزه تصمیم گیری سازمانی نیز به آن توجه کرد. در دنیای پرشتاب امروز شرایط مدام عوض می شود. در این شرایط برندهایی که توجهی به تغییرات نداشته باشند، خیلی زود از بازار کنار گذاشته خواهند شد. این اصل کارمندان را آماده می کند تا با هر تغییر مسیرشان را تنظیم کنند و به جای مقاومت با جریان پیش بروند. این چابکی قایقی است که با موج ها هماهنگ شده و غرق نمی شود.

این انعطاف در عمل هم دیده می شود. یک تیم بازاریابی که کمپینی برای فصل تابستان آماده کرده، اگر ببیند باران های ناگهانی آمده، می تواند سریع تبلیغ محصولاتی مثل چتر را جایگزین کند. این تغییر سریع، فروش را نجات می دهد، اما اگر تیم روی برنامه اولیه پافشاری کند، بودجه هدر می رود و مشتری ها دور می شوند. این انعطاف، مانند جادویی است که شکست را به پیروزی بدل می کند.

سازمان ها باید این توانایی را پرورش دهند. یک شرکت حمل و نقل که رانندگانش بتوانند با بسته شدن جاده، مسیر دیگری پیدا کنند، سرویسش را سر وقت می رساند، اما اگر راننده فقط به نقشه قدیمی بچسبد، هم بار دیر می رسد و هم اعتبار شرکت کم می شود. این آمادگی، مانند جعبه ابزاری است که هر لحظه ابزار مناسب را بیرون می آورد.

با این حال، انعطاف پذیری نباید به هرج و مرج منجر شود. اگر یک تیم تولید مدام خط تولید را عوض کند بدون هماهنگی، ممکن است موجودی به هم بریزد و هزینه ها بالا برود. مدیران باید حدود این تغییرات را مشخص کنند تا نظم حفظ شود. این تعادل، مانند کشیدن خطی روی شن است که با هر موج جابه جا می شود اما پاک نمی شود. انعطاف پذیری همان روحی است که در تصمیم های خرد دمیده می شود. وقتی کارمندان بتوانند با تغییرات برقصند، سازمان مانند درختی می شود که با هر باد خم می شود اما نمی شکند و همچنان سربلند می ماند.

منابع:

https://www.globallearningpartners.com

https://online.hbs.edu