هلدینگ‌ها و چالش‌های پساتحریم

«امروزه حدود 250 شرکت در ایران به‌نام‌های گروپ و هلدینگ داریم که با این دسته‌بندی حدود 112 شرکت در زمره شرکت‌های بزرگ محسوب می‌شوند. برای تمرکز بر فرصت‌های پیش‌رو و توسعه هلدینگ‌ها، اگر چهار دهه را از 40 سال پیش تا امروز مقایسه کنیم، می‌بینیم که رویکرد کنونی هلدینگ‌ها تمرکز بر گسترش جغرافیایی است و این توسعه بر زمینه‌هایی است که شرکت در آنها شایستگی محوری دارد.

همچنین برای بررسی روابط میان هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه سبک‌های تعاملی مختلفی از برنامه‌ریزی استراتژیک تا کنترل استراتژیک وجود دارد.» این بخشی از صحبت‌های دکتر مهدی فضلی، مدیرعامل شرکت صنعتی گلرنگ در پنجمین کنفرانس مدیریت اجرایی در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران است که ادامه آن را می‌خوانید.

چالش شرکت‌های هلدینگی در پساتحریم

دکتر فضلی حول موضوع «چالش‌ها و فرصت‌های پیش‌روی مدیریت اجرایی در هلدینگ‌ها در دوران پساتحریم» به گفت‌وگو پرداخت. او بیان کرد: یکی از این چالش‌های مهم شرکت‌ها در این دوران price یا قیمت‌گذاری و دیگری کیفیت است. قیمت‌گذاری از دو منظر مهم است؛ یکی از جهت قیمت‌گذاری شرکت‌هایی که می‌خواهند وارد ایران شوند که قطعا از دامپینگ استفاده خواهند کرد.

جنبه دوم قیمت تمام شده پایین است که شرکت‌های بزرگ بین‌المللی از قیمت تمام شده پایین با توجه به مقیاس اقتصادی برخوردار هستند.همه شرکت‌ها می‌توانند قیمت‌های پایین‌تری با هزینه‌های پایین‌تر انجام دهند و به همین ترتیب با توجه به اینکه سطح مقیاس اقتصادی بسیار مطلوبی دارند، قطعاً قیمت تمام شده آنها قیمت تمام شده پایینی خواهد بود و می‌توانند از این فرصت برای کسب بازار بیشتر استفاده کنند.

در مبحث کیفیت نیز جنگی به وجود خواهد آمد که بتوانند دید مشتریان را نسبت به کیفیت جامع محصول یا خدمات خودشان به نحوی سوق دهند که بتوانند آنها را وفادار ساخته و سهم بازار را بیشتر به خود اختصاص دهند.مورد بعدی رقابت روی اقتدار و حاکمیت است، آنها خواهان گسترش بازار خود هستند تا از امکان به وجود آمده استفاده جدی داشته باشند و همین‌طور محصولاتی را عرضه کنند که تاکنون عرضه نشده، جدید بوده و خواهان داشته باشد.

تصاحب ذهنیت مشتریان

او در مورد اهمیت تصویر برند در ترفیع نیز گفت: بعضی برند‌ها حتی بدون هزینه‌های تبلیغاتی مقبولیت خاصی داشته و مصرف کنندگان و مشتریان مربوط به خودشان را دارند و عملا فضایی را برای فروش می‌توانند داشته باشند. وقتی بحث‌های پروموشن و تبلیغاتی مطرح می‌شود با توجه به توانایی‌های خاصی که در شرکت‌های بزرگ چندملیتی وجود دارد و با توجه به داشتن بسترها و مبنا‌های لازم قطعا سرعت رشد بیشتری را برای برندسازی یا تصاحب ذهنیت‌ها روی برند خود می‌توانند داشته باشند.

همه می‌دانیم که مخاطبان نسبت به بعضی کشورها حس خاصی دارند، مثلا در حوزه لوازم آرایشی، کشور فرانسه برای خودش شرایط ویژه‌ای را دارد. یعنی بدون اینکه درصد خاصی از تبلیغ را انجام دهد، در این حوزه شناخته شده است و جایگاه خاصی دارد و تفاوت دیدگاه از دید یک سرمایه‌گذار داخلی و خارجی از نظر ارزش جذب یک کیس سرمایه‌گذاری در این حالت قابل ملاحظه است.

استفاده از بهترین فرصت‌ها

وی ادامه می‌دهد: در شرایط پساتحریم امکان تعدیل ماشین‌آلات خیلی راحت‌تر است. ما می‌توانیم در یک شرایط برابر که امکان انتخاب داریم، ماشین‌آلات به روز را خریداری کنیم و از فرصت پیش آمده بهترین استفاده را داشته باشیم و در شرایطی که همه تحریم‌ها برداشته می‌شوند، خرید موارد اولیه را با هزینه‌ای کمتر انجام دهیم. چرا که اولا تعدد زنجیره‌های تأمین گسترده‌تر خواهد بود و مسائل انتقال پول و هزینه‌های آن را نخواهیم داشت.

هزینه‌های انتقال پول در حال حاضر چیزی حدود 7-8 درصد است که بعد از تحریم دیگر این هزینه‌ها را نخواهیم داشت. همچنین انتقال تکنولوژی نیز می‌تواند به‌راحتی میان کشورها صورت بگیرد؛ چه از سمت داخل به خارج و چه از خارج به داخل، چون در این شرایط یک‌سری توانمندی نیز به وجود آمده که می‌توانیم از آنها استفاده کنیم. درخصوص مسائل صادرات کالا نیز فرصت‌هایی وجود دارد. ما در گذشته مشکلاتی در زمینه صادرات داشتیم و با توجه به تحریم‌هایی که وجود داشت، عملا نمی‌توانستیم حساب بانکی در خارج از کشور داشته باشیم و حواله‌ای به ایران صورت بگیرد.

اما از این به بعد به جهت سیال و روان شدن جریان این ارتباط، شرایط بهتر و آرمانی‌تری برای صادرات برای کشور ما فراهم شده است. همین‌طور انتقال دانش فنی از داخل به خارج نیز مبحث مهم دیگری است که در شرایط پساتحریم برای شرکت‌ها و مدیران ایرانی میسر شده است. ما در این زمینه نیز توانمندی داریم و می‌توانیم صادرات با رشد مناسبی را در آن آغاز کنیم. جذب سرمایه‌گذار خارجی نیز به ما در این مسیر کمک‌کننده خواهد بود تا بتوانیم شرایط خیلی بهتری را با قیمت تمام شده معقول داشته باشیم.

در حال حاضر نرخ سود بانکی در کشور بالاست، در صورتی‌که اگر بتوانیم جذب سرمایه‌گذار خارجی داشته باشیم، این ارتباطات به سود هر دو طرف خواهد بود. امروز پس از برداشته شدن تحریم‌ها می‌توانیم امیدوار باشیم که مشکلات پیشین در تجارت میان کسب وکارها را نخواهیم داشت و قیمت تمام شده پایین خواهد آمد. ایجاد اتحاد استراتژیک با شرکت‌هایی که می‌توانند شایستگی لازم را داشته باشند نیز موضوع مهم دیگری است که در شرایط پساتحریم برای کسب‌وکارهای ایرانی وجود دارد و آنها می‌توانند به‌صورت هم‌افزایی از امکاناتی که در نتیجه این اتحاد به وجود می‌آید، بهره ببرند.

الگوی سرآمدی اخلاقی زمینه‌ساز توسعه معنوی کارکنان

در ادامه، دکتر ایرج سلطانی، رئیس آموزش و منابع انسانی شرکت فولاد مبارکه اصفهان نیز درخصوص الگوهای سرآمدی اخلاقی که زمینه‌ساز توسعه معنوی کارکنان و کسب‌وکار پایدار است صحبت کرد. او ابتدا به مفهوم اخلاق در سازمان اشاره و بیان کرد: در مفهوم اخلاق یکسری استانداردهای رفتاری وجود دارد که نتیجه آن تغییر یکسری ابعاد رفتاری است. الگوی سرآمدی اخلاقی به‌عنوان زیربنای توسعه کارکنان دارای مفاهیم بنیادی مانند انسان دوستی، احترام متقابل، اعتمادسازی، راستی و درستی، معنویت و مسئولیت‌های اجتماعی است.

این الگو دارای سه بخش راهبردی، فرآیند و نتایج است که با راهبردهای رهبری اخلاقی و معنوی و استراتژی‌های آن به نتایجی چون نتایج اخلاقی و اعتماد می‌رسیم. از دستاوردهای اخلاق حرفه‌ای در بهبود عملکرد می‌توان به نتایجی مانند تحول فرهنگی در سازمان، تولید اقتصادی، مشتری‌مداری عملیاتی، سینرژی در وجدان کاری، تحقق مسئولیت‌های اجتماعی و تولید ارزش‌های اخلاقی جدید رسید. در تولید اقتصادی به این جهت اخلاق‌مداری پررنگ می‌شود که کیفیت سلامت در تولید و مسیر تولید و فرآیندها مدنظر است و هر فردی که در مجموعه اخلاق کاری داشته باشد، این اخلاق در مسیر تولید نیز حفظ شده و به رشد مجموعه کمک می‌کند.

اگر یک نگرش اخلاقی در سازمان حکمفرما شود، این نگرش به تولید اقتصادی و موفقیت می‌رسد. همچنین در بحث مشتری‌مداری عملیاتی باید توجه داشت که همه آموزه‌ها تاکید بر توجه به مشتری و رعایت حقوق آن دارند و رعایت الگوهای اخلاقی در نهایت به نفع مشتری و مصرف‌کنندگان نیز تمام خواهد شد. اگر وجدان جمعی ایجاد شود و کارکنان ما با کدهای اخلاقی با یکدیگر پیوند پیدا کنند و نگرش جامع داشته باشند، سازمان‌ ما بهتر می‌تواند به رشد و پایداری و موفقیت و از جهتی دیگر نیز به توسعه معنوی کارکنان برسد.