مدیریت دانش؛ دارایی ناملموس سازمان

مدیریت دانش هرگز به تنهایی نمی‌تواند در سازمان پیاده شود و قطعا باید با سایر مفاهیم مدیریتی و حوزه‌های سازمانی در تعامل و ارتباط باشد تا در نهایت بتواند به‌صورت کامل با فرآیندهای سازمان یکپارچه و آمیخته شود. آشنایی و شناخت حوزه‌هایی که با مدیریت دانش مرتبط هستند و بر آن تاثیر می‌گذارند و تاثیر می‌پذیرند، از ملزوماتی است که برای پیاده‌سازی مدیریت دانش باید در نظر گرفته شود.

در ادامه سعی شده تا علاوه بر معرفی این حوزه‌ها، نحوه ارتباط آنها با مدیریت دانش و راهکارهای عملیاتی توسعه این ارتباط تشریح شود.

1- مدیریت دانش و منابع انسانی

مدیریت هوشمندانه دارایی‌های سازمانی در راستای هدایت سازمان در دستیابی به اهداف، یکی از مهم‌ترین اقدامات اجرایی در پروژه‌های مدیریت دانش است. دارایی‌های ملموس برای مدت طولانی است که شناخته شده‌ و به‌وسیله ابزارهای جامعی مدیریت شده‌اند و در حال حاضر توجهات به سمت دارایی‌های ناملموس است.

تصور یک سازمان هوشمند بدون در نظر گرفتن استراتژی شناسایی و مدیریت دارایی‌های ناملموس غیر‌ممکن است. اکثر دارایی‌های سازمانی صاحبان شناخته شده‌ای دارند:

* بخش امور مالی صاحب پول است.

* مشتریان معمولا از دارایی‌ بخش‌های فروش، بازاریابی و خدمات مشتری هستند.

* محصولات صاحبی جز بخش تولید ندارند.

* با این حال، هیچ کس مسئول مهم‌ترین دارایی با بیشترین تاثیر در نتایج نیست: دانش.

با توجه به اینکه بخش منابع انسانی مسئول دارایی‌های انسانی است، معمولا آنها را عهده‌دار مدیریت دانش سازمانی می‌دانیم، اما اینکه بخش HR  از کجا باید مدیریت دانش را آغاز کند، چهار مرحله دارد که عبارتند از:

- ارزیابی وضعیت مدیریت دانش در شرکت

- حصول اطمینان از پشتیبانی اجرایی و ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور شناسایی موانع بالقوه

-  اجرای ممیزی دانش جهت شناسایی دارایی‌های دانشی و دانش بحرانی به منظور اولویت‌بندی اقدامات

- تعریف استراتژی دانش

با این حال HR با همکاری سایرین، تمرکز روی افراد و نیازمندی‌های دانشی آنها، تیم‌ها و فرآیندهای کاری و همچنین تکنولوژی‌های پشتیبان باید اقدام به توسعه استراتژی کند.

2- مدیریت دانش و پروژه‌های سازمانی

توسعه کسب‌و‌کار و توسعه محصول از طریق پروژه‌ها و برنامه‌ها صورت می‌پذیرد و بسیاری از سازمان‌ها خدمات‌شان را از طریق پروژه‌ها ارائه می‌دهند. پروژه‌ها دانش جدید تولید، و از دانش موجود و جدید برای کمک به بهبود عملکرد پروژه استفاده می‌کنند. SMEها (متخصصان حوزه‌های دانشی) و مدیران پروژه این وظیفه را بر عهده دارند که استفاده مجدد از دانش را به منظور بهره‌وری و کیفیت بالاتر تضمین کنند.

بنابراین مدیریت دانش باید با پروژه‌های سازمانی و مسئولین پروژه‌ها در ارتباط نزدیک باشد.

سطح کاربرد مدیریت دانش در پروژه‌ها به طور گسترده‌ای متفاوت است. یادگیری بعد از اجرا ناشی از درس آموخته‌ها به طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرد، اما معمولا با دیگر مزیت‌های حاصله آمیخته نمی‌شود. آموزش قبل از اجرا نیز بسیار نادر است، اگرچه ارزش بالایی دارد. یادگیری در طول اجرا به طور مثال در فرآیندهای فوتبال رخ می‌دهد که به نوعی یادگیری در حین عمل است.

بخشی از مسئله این است که مدیریت پروژه به تنهایی مؤثر نیست. مدیران پروژه نقش خودشان را ایفا می‌کنند، اما اغلب آنها فاقد زمان، مهارت و حمایت جهت انجام وظایف مدیریت دانشی خودشان هستند.

3- مدیریت دانش و تحقیق و توسعه

در بسیاری از سازمان‌ها، مدیریت دانش در قسمت تحقیق و توسعه قرار می‌گیرد. این موضوع به این دلیل مطرح می‌شود که R&D درباره نوآوری است، نوآوری درباره دانش است، بنابراین مدیریت دانش زیرمجموعه R&D است. برای مثال، این مدل اغلب در صنعت داروسازی مشاهده می‌شود.

با این حال مدیریت دانش چیزی بیش از نوآوری است و جنبه کاربردی آن را نیز شامل می‌شود. مدیریت دانش می‌تواند در خلق نوآوری از طریق فرآیندهایی همچون کسب‌وکار مبتنی بر یادگیری عملی، و همچنین در کسب و انتشار دانش جدید کسب شده به R&D کمک کند، و در نهایت منجر به جمع‌آوری و توسعه دانش جدید می‌شود تا تحت عنوان بهترین عملکردها و استانداردها مطرح شوند.

مدیریت دانش با توسعه و استفاده از دانش در سراسر کل سازمان مرتبط است. R&D  با ارائه مکانیزم‌های کسب و خلق دانش جدید به مدیریت دانش کمک می‌کند و مدیریت دانش از طریق توسعه و بهبود فرآیندهای کسب و خلق دانش به R&D کمک می‌کند.

4- مدیریت دانش و واحدهای عملیاتی

واحدهای عملیاتی، در بیشتر شرکت‌های خدماتی و تولیدی واحدی است که در آن کار انجام می‌شود، بنابراین نسبتا یک مدل عمومی برای مدیریت دانش است که به یکی از بخش‌های عملیاتی اصلی گزارش شود تا اطمینان حاصل شود دانش به مشکلات بزرگ کسب‌وکار اعمال شده است، با این هدف که بازگشت سرمایه را افزایش دهد.

چرخه یادگیری به‌راحتی می‌تواند در اقدامات عملیاتی ایجاد شود، برای مثال با یک نقد و بررسی ساده- الگوبرداری- حلقه یادگیری به چرخه گزارشگری عملیاتی متصل می‌شود؛

 DO: کارکنان اقدامات عملیاتی را بر عهده بگیرند.

 Review: کارکنان اقدامات خود را با استفاده از فرآیند تسخیر دانش همچون نگاه به گذشته بررسی می‌کنند. 

Benchmark: کارکنان از انجمن‌ها سوال می‌کنند یا پایگاه دانشی سازمان را بررسی می‌کنند تا عملکردشان را در برابر دیگران مقایسه کنند و فرصت‌های بهبود عملکرد را شناسایی نمایند.

 Learn: کارکنان می‌توانند یک طرح KM توسعه دهند و از کمک همکار یا انجمن‌های خبرگی استفاده کنند تا از دیگر قسمت‌ها یاد بگیرند و از این‌رو عملکردشان را بهبود دهند.

با این حال تبدیل گزارشات KM به عملیات، ریسک دارد و ریسک این است که مدیریت دانش عملیاتی باقی بماند و دیدگاه استراتژیک از دست برود.

5- مدیریت دانش و فناوری اطلاعات

مدیریت دانش و IT، در واقع، کسب‌وکار و IT اغلب یک رابطه عشق و نفرت دارند؛ آنها فقط یکدیگر را درک نمی‌کنند. این تنها بدین علت است که از کلماتی استفاده می‌کنند که فکر می‌کنند برای دیگری قابل درک است، درحالی‌که درک متفاوتی از هم دارند. برای مثال، کلمات معانی متفاوتی دارند و به این بستگی دارد که چه کسی و در چه زمینه‌ای از آن استفاده می‌کند.

بنابراین ما دریافتیم که یک از هم گسیختگی وجود دارد که باید به‌وسیله تسهیل‌کننده‌ای برطرف شود که زبان  KM (و کسب‌وکار) و زبان IT را درک کند. رسیدن به این مقصود، زمان، تلاش، صبر و درک نیاز دارد، اما نتیجه نهایی راه‌حلی است که برای همه پاسخگو است.

IT  توانمندساز مدیریت دانش است، بنابراین استفاده از دانش را در کسب‌وکار تقویت می‌کند؛ در واقع ذخیره، بازیابی، و استفاده مجدد از دانش را تسهیل می‌کند. این راه‌حل برای سازمان امکان یادگیری، رشد و تکامل را فراهم می‌کند. زیرا با فرآیندهای سازمانی و عملکردهای فرآیندی هم‌تراز است، همچنین IT علاوه بر پشتیبانی از اقدامات، تمایل و اشتیاق را در کاربران ایجاد می‌کند، زیرا نیازمندی‌های کاربران را پوشش می‌دهد و این امکان را فراهم می‌کند که کارآمدتر و موثرتر ایفای نقش کنند.

6- مدیریت دانش و فروش و بازاریابی

فروش و بازاریابی کاملا با مدیریت دانش مرتبط است. کارکنان فروش نیاز به دانش مشتریان، دانش محصولات، دانش مهارت‌ها و هنر فروش خود دارند. بخش‌های بازاریابی نیز به دانش بازار، دانش رقبا، و دانش هنر نفوذ سازمانی نیاز دارند.

در سازمان‌هایی که قسمت فروش نقش مهمی دارد، مدیریت دانش ممکن است در بخش فروش قرار گیرد، و KM بر ارائه دانش مشتریان (احتمالا از طریق یک سیستم CRM) و دانش محصولات به افراد تمرکز کند. مطمئنا مدیریت دانش نقش بزرگی در پشتیبانی فروش ایفا می‌کند، اما لازم است فراتر از یک بخش فروش تنها در نظر گرفته شود.

در عوض، KM  نیاز به آگاهی از حرکت دانش در سرتاسر زنجیره تامین داخلی دارد. برای مثال به واحد محصول کمک کند تا دانش محصولات را خلق کنند تا در اختیار بخش فروش قرار داده شود، یا اطمینان حاصل شود که دانش فروش و دانش بازاریابی به R&D  و بخش توسعه محصولات منتقل می‌شود. اگر فروش و بازاریابی از اقدامات اصلی سازمان است، آن وقت کل سازمان باید دانش را به این بخش‌ها منتقل کنند و مدیریت دانش به ایجاد، توسعه و توزیع محصولات کمک می‌کند.

7- مدیریت دانش و استراتژی

اگر بخواهیم مدیریت دانش بیشترین تاثیر ممکن را داشته باشد، باید دقت ویژه‌ای به استراتژی‌های تدوین شده در این زمینه شود. اتصال مدیریت دانش با پروژه‌ها منجر به خروجی بهتر از پروژه می‌شود، اتصال با فروش، فروش بیشتر و R&D محصولات بهتر را در پی خواهد داشت. اما اگر ثبات بالاتر و سرعت رشد بیشتر کسب‌و‌کار در نظر باشد، آنگاه بهترین استراتژی باید تدوین شود تا به این هدف نایل شویم.

مدیریت دانش چگونه با این استراتژی کار می‌کند؟

استراتژی به معنای دانستن نقاط قوت و قابلیت‌های سازمانی و استفاده از فرصت‌های محیطی است. مدیریت دانش ترجیحا باید به ساختار اعمال شود و صلاحیت‌های استراتژیک کلیدی‌ را گسترش دهد، و همچنین جهت دستیابی به شایستگی‌های استراتژیک جدید به مدیریت دانش نیاز خواهید داشت. تلاش‌های استراتژیک خود را بر اقدامات استراتژیک متمرکز کنید، زیرا در این صورت بیشترین تاثیرات مثبت را در طولانی مدت خواهید داشت.

در عوض، استراتژی به مدیریت دانش کمک می‌کند و نقاط مهم برای تمرکز و حرکت را نشان می‌دهد. در یک دنیای ایده‌آل، واحد مدیریت دانش به مسئول استراتژی گزارش مستقیم می‌دهد و ارتباطات دو طرفه‌ای خواهند داشت.

مدیر تحقیق و توسعه