علم روز مدیریت در عمل

در دهه 80 با توسعه‌ای که در زمینه تنوع محصول و تیراژ تولید به دست آوردیم، متوجه شدم که هزینه بسیار زیادی صرف تأمین‌ مواد اولیه ای کردیم که ضرورت نداشت. به عبارت دیگر به‌تدریج محصولات شرکت بیشتر می‌شد و نیاز به قطعات متنوع و مواد بیشتری پیدا می‌کردیم، اما برای مدیریت تامین و انتخاب تأمین‌کنندگان جدید و بهتر، کار مناسب و درخوری انجام نداده بودیم.

سال 85 بود که تصمیم به مهندسی مجدد فرآیندهای خرید گرفتیم و در آن، ساختار واحد تدارکات، یا همان تامین تغییر کرد و فرآیندها و شرح شغل‌ها هم بازنویسی شد. اجرای این تغییرات مدت دو سال طول کشید و در نتیجه به سرعت فرآیند تامین بهبود پیدا کرد.

پرسنل جدید با روحیه تغییر و با صداقت کار می‌کردند و من هم نظارت مستقیم می‌کردم. در آن مدت وقت زیادی روی خرید گذاشتم و نتیجه‌اش را هم دیدم. هم کیفیت خیلی از خریدها بهتر شد و هم از لحاظ قیمت، در قراردادها بازنگری شد. می‌دانید که اگرچه سازمان خوب تولید کند و خوب بفروشد، اما در خرید دچار ضعف باشد، سودی را که مستحق آن است، به دست نمی‌آورد.

چون از طرفی سهم زیادی از هزینه‌ها مربوط به تامین است و از طرف دیگر، کیفیت محصول مستقیما وابسته به کیفیت مواد اولیه و قطعاتی است که از تامین‌کنندگان خریداری می‌شود. در صنعت ما که خدمات پس از فروش در رقابت مهم است، اگر کیفیت مواد اولیه خوب نباشد، باید هزینه زیادی برای خدمات پس از فروش و تعویض محصولات یا قطعات معیوب صرف کرد.

من به عینه دیدم که اینگونه بررسی کارشناسی فرآیندها و مهندسی مجدد آنها، اگرچه در ابتدا هزینه‌هایی دارد و بعضا مدیران هم مخالفت می‌کنند، اما مفید و اثربخش است. بنابراین در ضمن اجرای تغییرات در خرید، تیمی را که برای مهندسی مجدد تشکیل داده بودم، مأمور کردم واحد خدمات مشتریان را هم بررسی کنند.

البته کیفیت محصولات ما طوری بود که با وجود 2 سال ضمانت، سهم هزینه‌های خدمات پس از فروش از کل هزینه‌ها پایین بود، اما باز می‌شد این هزینه‌ها را کاهش داد. برای مثال با یک بررسی آماری، عیوبی را که زیاد تکرار می‌شدند، شناسایی و روی آنها کار کردیم؛ هم در واحد طراحی و هم در واحدهای تولید و تامین. از آن به بعد این بررسی‌های آماری و ارتباط بین این واحدها در واحد کنترل کیفیت به طور مستمر پیگیری می‌شود.

اما تغییرات در فرآیندها تنها به واحدهای فروش، تامین و خدمات پس از فروش ختم نشد. واحد مالی هم از واحدهایی بود که به علت درگیری زیاد در کارهای اجرایی و عملیاتی، فرصت زیادی برای رسیدگی و نظارت مستقیم نداشتم. بنابراین تیم مهندسی مجدد را مأمور بررسی آنجا هم کردم که البته تغییرات در این واحد نیاز به زمان بیشتری داشت.

شرکت‌های تولیدی بر خلاف شرکت‌های بازرگانی یا خدماتی، حجم زیادی از کارهای عملیاتی را انجام می‌دهند. در مورد مسائل مالی هم اکثرا به انجام کارهای حسابداری اکتفا می‌کنند و عملا فرصت پرداختن به مباحث جدید مدیریت مالی، قیمت تمام‌شده، هزینه‌یابی کیفیت و... را ندارند. اما من تصمیم گرفتم حوزه تغییرات را به واحد مالی هم گسترش بدهم و کم‌کم این مباحث جدید را در شرکت پیاده کنم.

اما همانطور که گفتم، این تغییرات زمان زیادی لازم داشت. دهه 80 دوران تثبیت امرسان (طبق مدل ایجاد و توسعه کسب و کار) بود. در این مدل برای این مرحله بر لزوم برنامه‌ریزی برای آینده و ادامه حیات و بقای سازمان تاکید شده است. همچنین در مدل آمده است که در مرحله تثبیت باید برای پیشرفت سازمان زمینه‌سازی شود. ما نیز با جذب نیروهای متخصص و پیاده‌سازی سیستم‌های جدید مدیریتی و استفاده از تکنولوژی‌های روز، از این فرصت استفاده کردیم تا زمینه توسعه شرکت در دهه 90 را فراهم کنیم.

* بنیانگذار صنایع امرسان