سه استراتژی تا نوآوری استراتژیک در خدمات مشتری

خدمات مشتری در ظاهر یک مفهوم ساده است: حمایتی که شما به مشتری ها ارائه می دهید. اما این مفهوم به ظاهر ساده، خواب را از چشمان بسیاری از شرکت ها که با مشتری سر و کار دارند، ربوده است. کابوس آنها این است که مبادا نتوانند رضایت مشتری را جلب کنند و با دستان خود، او را به شرکت های رقیب سوق دهند. مشکل کجاست؟ چرا کلاف سردرگم خدمات مشتری، از هم باز نمی شود. من و همکارم جاناتان پس از تحقیقات به این نتیجه رسیدیم که در حوزه خدمات مشتری، بزرگ ترین ایراد کار مدیران این است که بیشتر اوقات، فقط روی مسائل روزانه و تاکتیکی تمرکز دارند اما در ایجاد و توسعه فرصت های استراتژیک و بلندمدت خدمات مشتری شکست می خورند، در حالی که این فرصت ها هستند که مشتریان کلیدی شما را حفظ و گسترش می دهند. یک مثال معمول برایتان می آورم:

چند سال پیش ما یک کارگروه با موضوع خدمات مشتری برای مدیران اجرایی ترتیب دادیم. حدود ۳۰ مدیر ممتاز برای یک جلسه یک روزه گرد هم آمدند. ما آخرین یافته های تحقیقاتمان را با آنها مطرح کردیم و از رهبران هتل های زنجیره ای ریتز کارلتون، دیزنی و چند شرکت پیشگام در عرصه خدمات مشتری دعوت کردیم تا دانسته های خود را در اختیارمان بگذارند. در پایان روز، جلسه ای تشکیل دادیم که در آن، شرکت کننده ها نظرات و تجربیات خود را در رابطه با ارتقای خدمات مشتری مطرح کردند.

جلسه را با این سوال شروع کردیم: «خدمات مشتری چیست؟» در پاسخ به این سوال ساده و صریح، جواب های مختلفی شنیدیم که کمابیش انتظارش را داشتیم. یکی گفت پاسخ دادن به تلفن در ۳۰ ثانیه. یکی دیگر گفت چرخه سفارش سریع. دیگری گفت ارتقای نرخ تکمیل سفارش. یکی دیگر گفت خدمات مشتری یعنی اجازه ندهیم «گرگم به هوای تلفنی» اتفاق بیفتد. (پدیده گرگم به هوای تلفنی اشاره به مواقعی دارد که شما سعی دارید با کسی تماس بگیرید اما او جواب نمی دهد و شما ناچارا برایش پیغام می گذارید. او پس از دریافت پیغامتان، با شما تماس می گیرد اما این بار، شما در دسترس نیستید و حالا او، پیغام می گذارد. این پروسه این قدر ادامه پیدا می کند که شبیه به بازی گرگم به هوا می شود.) و پاسخ هایی از این قبیل. وجه اشتراک این پاسخ ها این بود که همه آنها معیارهای عملیاتی تاکتیکی بودند.

مهم تر اینکه، همه شان معیارهای داخلی بودند. این یک مشکل متداول است. نرخ تکمیل (Fill Rate) را در نظر بگیرید. این نرخ یعنی درصد سفارش های یک مشتری، که می توانید بلافاصله و از موجودی فعلی تان، تامین و ارسال کنید، بدون آنکه مشتری، با عدم موجودی مواجه شود یا کم و کاستی ای در تحویل سفارش ها وجود داشته باشد. حال سوال اینجاست که نرخ تکمیل بالا به چه درد می خورد اگر مشتری شما، کلی محصول اشتباهی دریافت کرده باشد؟ اگر میزان سفارش هایش، دو برابر مقدار موجودی باشد چطور؟ یا فرض کنید در دریافت خدمات با اختلال بزرگی مواجه شده و با شما تماس گرفته. پاسخ دهی فوری به مشکلی که اصلا نباید پیش می آمد چه فایده ای دارد؟

در حوزه خدمات مشتری، معیارهایی مهمند که آنچه مشتری واقعا تجربه می کند را انعکاس می دهند نه آنچه شما در عملیات های خود تجربه می کنید. ادغام این دو، یک فرض اشتباه است. علاوه بر این، یک عامل دیگر هم مهم است: «ذهنیت» مشتری از خدمات که مدیران غالبا و به اشتباه، فکر می کنند نشان دهنده تجربه مشتری از خدمات واقعی است. اما در واقع، ذهنیت مشتری نسبت به خدمات، تا حد زیادی متاثر از بدترین تجربه اوست، نه میانگین تمام تجربیاتش. حتی اگر مشتری به ندرت تجربیات بد داشته باشد، باز هم آنها بیشتر در خاطرش می مانند (اگر یک بار یک غذای افتضاح در رستوران خورده باشید، حتما آن را به یاد دارید) .

در پایان جلسه، مدیران لیستی بلند از معیارهای خدمات مشتری تاکتیکی در مقابل ما قرار دادند. ما هم یک سوال دیگر از آنها پرسیدیم: «رقیب شما چه کاری می تواند بکند که بدترین کابوس شماست؟» گروه ابتدا ساکت بودند. پس از چند دقیقه، بحث داغ شد و مسیرش تغییر کرد. جواب ها از نظر فرم و محتوا متفاوت بودند اما پیام ضمنی همه آنها یکی بود: «اگر رقیب من بتواند از نظر داخلی، هماهنگ شود تا سوددهی، فرآیندهای کسب و کار و جایگاه استراتژیک مشتری بهبود یابد، من بدجور به دردسر می افتم. مشتری قطعا ارتباطش را با ما قطع می کند و بدون تردید، سراغ رقیب می رود.»

بهبود سوددهی، فرآیندهای کسب وکار و جایگاه استراتژیک مشتری، یک موفقیت استراتژیک بزرگ در حوزه خدمات مشتری بود که ظاهرا برایشان از هر چیزی مهم تر بود. به همین خاطر، سوال بعدی را که یک سوال منطقی بود، مطرح کردیم: «اگر این استراتژی نهایی موفقیت است و اگر راز موفقیت در رقابت را می دانیم، چرا از اول انجامش نمی دهیم؟ آن طور که پیداست، این یک فرصت طلایی برای حفاظت از بهترین مشتریانمان و دزدیدن گوی سبقت از رقباست.» پاسخ آنها به این سوال هنوز هم در ذهن من و همکارانم طنین می اندازد. تقریبا همه افراد گروه به شکل های مختلف و با کلمات مختلف، یک پیام را رساندند: «نمی توانیم. از دستمان ساخته نیست.» چرا نمی توانند؟ مانع اصلی میان رهبران این بود که نمی توانستند واحدهای عملیاتی را با هم هماهنگ کنند و آنها را برای طراحی برنامه های استراتژیک و نوآورانه خدمات مشتری، گرد هم آورند. این مشکل زمانی اتفاق می افتد که گروه ها بیش از حد روی اهداف و معیارهای واحد خودشان متمرکز هستند، از جمله معیارهای داخلی تاکتیکی.

مدیریت معیارهای تاکتیکی خدمات مشتری معمولا بر عهده یکی از واحدهای سازمان است. این در حالی است که لازمه نوآوری های استراتژیک این حوزه، ایجاد هماهنگی میان فعالیت های چند واحد است. در اینجا ما به تعریف مفهومی می پردازیم که نامش را «بی تفاوتی سازمانی» می گذاریم. این پدیده، ناشی از عدم همکاری از روی بدخواهی نیست. دلیلش این است که مدیران سایر واحدها معمولا روی معیارهایی تمرکز دارند که از نظر مدیران بالا، مهم است و باید در برابرشان پاسخگو باشند. برای شکستن این دیوار سازمانی و ایجاد نوآوری های استراتژیک در حوزه خدمات مشتری، رهبران باید یکسری پروژه های آزمایشی طراحی کنند: منظور ما فرصت های محدودی با هدف آزمون و خطا و کشف پتانسیل نوآوری های موفقیت آمیز است.

سرعت بخشی به تغییرات از طریق پروژه های آزمایشی

همه شرکت ها با این دو مشکل مواجهند: اجرای نوآوری های خدمات مشتری در یک بستر حقیقی و غلبه بر بی تفاوتی سازمانی. بسیاری از آنها نمی توانند اقدام قاطعانه انجام دهند و اگر رقیبی، این قابلیت را داشته باشد و میان واحدها هماهنگی ایجاد کرده باشد، می تواند آنها را از میدان رقابت حذف کند. در اینجا مثالی از شرکتی می آورم که این را به درستی اعمال کرده. حدود ۳۰ سال پیش، زیرمجموعه یک شرکت خدمات درمانی کانادایی به نام باکستر تصمیم گرفت همراه با یک مشتری درباره نحوه ایجاد نوآوری هایی که به نفع طرفین باشد، تحقیق کنند. مشتری، یک بیمارستان کوچک بود. انتخاب باکستر بسیار هوشمندانه بود چون فضا برای نوآوری ایده آل بود: یک بیمارستان نسبتا کوچک که به تازگی افتتاح شده بود. یکسری نیروی جدید داشت، نیاز بود که فرآیندهای جدید توسعه یابند و مدیرعامل جوان بیمارستان، مشتاقانه به دنبال نوآوری هایی بود که صنعت درمان را دگرگون کنند.

باکستر و مدیرعامل بیمارستان یک تیم مشترک تشکیل دادند تا روش های جدید برای همکاری با یکدیگر را کشف کنند. طی این فرآیند، آنها توانستند چند نوآوری در حوزه زنجیره تامین ایجاد کنند از جمله نخستین مدل انبارداری توسط فروشنده که حالا در حوزه درمان، جا افتاده است.

این فرآیند دو خروجی مهم داشت.

اولا، از آنجا که بیمارستان یک مشتری کوچک محسوب می شد، مدیران ارشد باکستر می توانستند با ریسک کم، مدل جدید را اجرا کنند. و چون با یک سازمان جدید سر و کار داشتند، می توانستند فرآیندهای واقعی را در یک موقعیت «زنده» اصلاح کنند.

دوما، این پروژه آزمایشی به مدیران باکستر این امکان را می داد که بیایند و از نزدیک، نحوه اعمال فرآیندها را ببینند و در توسعه اش شرکت کنند. آنها می توانستند با پرستاران، پزشکان و کادر اداری صحبت کنند تا ببینند کارها چطور پیش می رود. طی فرآیند، بسیاری از مدیران باکستر که به بیمارستان سر می زدند، توصیه هایی در رابطه با بهبود فرآیند به تیم مشترک ارائه دادند. با اجرای این پیشنهادها، تیم توانست حمایت گسترده ای از سوی آنها دریافت کند و همزمان، فرآیندها را نیز بهبود بخشد. برعکس این مورد، مربوط به شرکتی به نام «بل» بود که در چندین ایالت جنوبی آمریکا فعالیت داشتند. این شرکت قدرتمند و موفق در واقع یک نیروگاه منطقه ای بودند که منابع کافی در اختیار داشتند. رهبران سازمان داشتند تصمیم می گرفتند که آیا خدمات پهنای باند را برای مشتریان توسعه دهند یا نه، و اگر تصمیم بر آن شد، چطور آن را ساختاردهی و حمایت کنند. روش بدیهی این بود که تحقیقاتی سنتی در بازار انجام دهند که احتمالا نشان می داد مشتری ها در کل نسبت به آن تمایل دارند اما نه آنقدر که بخواهند کل هزینه خدمات را بپردازند.

همزمان اما، افراد نوآور سازمان که همکارم جاناتان با آنها کار می کرد، یک پیشنهاد جایگزین ارائه دادند: اجرای یک پروژه آزمایشی. تصمیم گرفتند میان یک جامعه کوچک و سطح بالا از طریق پهنای باند، ارتباط برقرار کنند که بتواند جوامع مهم شهر را از طریق این شبکه به هم پیوند دهد (مدارس، جوامع ورزشی، کلوپ ها و ...) . آنها معتقد بودند این به مشتری ها فرصتی می دهد که روش های ارتباطی جدیدی پیدا کنند و ارزش این نوآوری را همان ابتدا حس کنند.

شرکت با این نوآوری استراتژیک در حوزه خدمات مشتری می توانست در عرصه خدمات مبتنی بر اینترنت، پیشگام شود و از رقیبان خود، ده ها گام پیشی بگیرد.

بل دارای منابع فراوانی بود. اما نوآوران سازمان نتوانستند حمایت مدیران سایر واحدها را جلب کنند چون آنها معتقد بودند اجرای این طرح آزمایشی هیچ نفعی برای واحد خودشان ندارد و ترجیح می دادند منابع را به پروژه های تاکتیکی خدمات مشتری واحد خودشان اختصاص دهند که شاید منافع ناچیزی داشت اما حداقل قابل اندازه گیری بود.

در نهایت، واحد مالی سازمان پروژه را نابود کرد و توجیهشان این بود که در مقایسه با برنامه های عملیاتی جاری، بازگشت کافی ندارد.

این شرکت که در صنعت خودش، غولی بود رفته رفته محو شد و با یک زیرشاخه دیگر بل، ادغام شد. آن هم با زیرشاخه بعدی ادغام شد.

 سه گام تا ایجاد خدمات مشتری استراتژیک و پیشرفته

یک برنامه سه مرحله ای هست که تیم های مدیریتی خلاق می توانند برای طراحی پروژه های آزمایشی خدمات مشتری استراتژیک به کار ببرند. پروژه های آزمایشی کمک می کنند در حین انجام کار، یاد بگیرید و بر بی تفاوتی سازمانی غلبه کنید:

ایجاد تغییر همزمان با پیشرفت بیشتر اوقات، مهم ترین نتایج یک پروژه، فقط پس از تکامل پروژه به مرور زمان مشهود می شوند که این شاید سال ها طول بکشد. تغییرات مرتبه دوم و سوم، از همه قدرتمندترند چون منعکس کننده تجربه و بازخورد آنی مشتری هستند. پروژه باکستر، همزمان که تیم با پرسنل بیمارستان همکاری می کردند و نیازها و نگرانی های جدیدشان را لحاظ می کردند، بارها اجرا و اصلاح شد. به ندرت پیش می آید که یک سرمایه گذاری خطرپذیر موفق، همان برنامه اولیه را تا آخر پیش ببرد. کلید موفقیت، درس گرفتن از تجربیات و تکامل سریع است. سرمایه گذاران موفق این را به خوبی می دانند.

همتایان خود را همان ابتدا دخیل کنید

نوآوری استراتژیک در حوزه خدمات مشتری، مساله ای مربوط به کل سازمان است. همتایان عملیاتی خود را از سایر واحدها فرابخوانید و آنها را از همان ابتدا در اجرای پروژه دخیل کنید. اجازه دهید در شکل گیری پروژه کمک و کشف کنند که اجرای آن چه مزایای مستقیمی برایشان خواهد داشت. اگر این فرصت را به آنها دهید، خواهید دید که خودشان در طول فرآیند، قهرمان خواهند شد. مثلا معاون بخش زنجیره تامین باکستر خیلی دوست داشت یک سیستم جمع آوری جدید و اتوماتیک را امتحان کند. او می توانست آن را در پروژه آزمایشی بگنجاند تا امکان پذیری و نتایج اقتصادی آن را در عمل ببیند. به علاوه، وقتی تیم فروش، افزایش ۳۵درصدی درآمد ناشی از این مشتری بانفوذ را دیدند، خودشان هم با اشتیاق به پروژه پرداختند.

وقتی نوآوری مربوطه، ارزش خود را اثبات می کند و مورد اقبال گسترده قرار می گیرد، مدیران ارشد می توانند به آن متعهد شوند و برنامه ریزی های عملیاتی واحدها، تخصیص منابع و سیستم های پاداش دهی را طوری تغییر دهند که امکان رشد و موفقیت پروژه را فراهم کند.

سخن آخر

مدیریت معیارهای تاکتیکی خدمات مشتری معمولا بر عهده یکی از واحدهای سازمان است اما نوآوری استراتژیک در این حوزه که منعکس کننده تجربه واقعی مشتری باشد، بر عهده یک واحد یا عملیات نیست بلکه نیازمند همکاری و هماهنگی میان تمام واحدهاست.

موفقیت ها و پیشرفت های بزرگ در حوزه خدمات مشتری استراتژیک به شما کمک می کند سوددهی، اثربخشی فرآیندهای کسب وکار و جایگاه استراتژیک مشتری خود را تحت تاثیر قرار دهید. اینها اهداف نهایی موفقیت در حوزه خدمات مشتری هستند. مدیرانی موثرند که برنامه جامعی طراحی کنند که به نوآوری در حوزه خدمات مشتری بینجامد، اما بر پایه مهارت های روزانه و تاکتیکی.

نویسندگان: Jonathan Byrnes / John Wass
مترجم: مريم مرادخاني