اجرای سیاست درهای باز در سازمان

گاهی اوقات پیش می‌آید که سازمان‌ها خواهان در پیش گرفتن سیاست فضای باز هستند و این سوال در ذهن بسیاری از مدیران نقش می‌بندد که آیا این سیاست برای مدیران و زیردستان آنها مفید است یا خیر؟ آیا واقعا سیاست درهای باز به زیردستان و شرکا امکان تفویض اختیار، انعکاس مسائل به مدیر و استقلال در تصمیم‌گیری را می‌دهد یا در مقابل آن مقاومت می‌شود؟ برای گرفتن پاسخ این سوالات در مورد اجرای سیاست درهای باز در سازمان با گزارش امروز همراه باشید.

ایجاد فضایی باز صرف‌نظر از سلسله مراتب

سیاست درهای باز در واقع اقدام عملی مدیران سازمان در ایجاد فضایی باز در سازمان و اصطلاحا باز گذاشتن درهای سازمان به روی کارمندان است، به‌گونه‌ای که آنها احساس خوشایندی برای یک گفت‌وگوی غیررسمی، پرسیدن سوالات یا بحث در مورد مسائلی که ذهن آنها را مشوش ساخته است، داشته باشند.

البته هدف سیاست درهای باز قابل تحسین است و محبوبیت زیادی نیز دارد. تئوری این سیاست بیان می‌کند که سازمان می‌تواند از این فضای باز برای ساخت فرهنگ صداقت، همکاری، ارتباطات موثر و احترام صرف نظر از موقعیت فرد در سلسله‌مراتب سازمانی بهره ببرد. درست است که اهداف خاص هستند، اما ضرر و زیان‌ها حقیقی هستند.

معمولا مدیری که این سیاست را در سازمان خود پیاده می‌کند، با سیلی از نامه‌های پاسخ داده شده و حتی نامه‌های بدون اسم یا با اسم مستعار از جانب کارکنان روبه‌رو می‌شود و اگر این سیاست را در سازمانش در پیش می‌گیرد باید با روحیات وی هماهنگی داشته و خودش نیز رویی گشاده داشته باشد.

ممکن است کارمندان از صحبت بترسند

نخستین مسئله در بسیاری از شرکت‌ها این است که کارمندان از صحبت با مدیر بالادست خود می‌ترسند. یکی از محققان مدیریت در این خصوص تحقیقاتی را انجام داده و به دلایل این معضل در سازمان‌ها پرداخته است. او در مصاحبه با 200 کارمند از سطوح و وظایف مختلف به این نتیجه رسیده است که کارمندان اغلب از به اشتراک‌گذاری اطلاعاتی که می‌تواند مزیتی برای سازمان داشته باشد، سر باز می‌زنند. دلیل این امر سکوت سازمانی است.

این متخصص می‌گوید: در مصاحبه‌های ما، ریسک مشاهده شده از صحبت با مدیر اغلب علت شخصی داشته است و آنها از به اشتراک‌گذاری این ایده‌ها و منافع احتمالی به‌دست آمده از آنها در آینده نامطمئن هستند، بنابراین اغلب به طور غریزی ساکت می‌مانند و از بیان نظرات‌شان خودداری می‌کنند. این محقق چنین توضیح می‌دهد: درک مبهم و گسترده که درباره محیط کار در آنها وجود دارد، معمولا سبب عدم بیان نظرات‌شان می‌شود. برای مثال بعضی کارمندان از انتقاد همکاران خود و اخراج یک‌باره آنها افسانه‌ها می‌سازند!

مشاوری در این خصوص می‌گوید: یکی از مدیران پس از اجرای این سیاست در سازمان به من میل زد. طی ملاقاتی که با هم داشتیم، به او درباره بعضی مشکلات عملکردی و ارتباطی که مدیران تازه کار و بی‌تجربه با این سیاست مواجه می‌شوند توضیحاتی دادم. همچنین راهکارهایی مانند چگونگی مقاومت در مقابل تغییر به او پیشنهاد کردم.چند روز بعد، او خبر از بهبود رویکرد خود داد.

آنچه از این داستان برمی‌آید، پیشگیری از نارضایتی کارمندان از تغییر سیاست سازمان و حس تدافعی نسبت به اشتراک‌گذاری نظرات است. به بیان دیگر، بعضی کارمندان به‌طور طبیعی در مقابل به اشتراک‌گذاری ایده مقاومت می‌کنند. دادن مسئولیت به آن دسته از کارمندان برای برقراری ارتباط باز با دیگران و بیان مشکلات می‌تواند یکی از روش‌های موثر باشد.

ترس از ناشناخته‌ها

موضوع دیگر مسئله تغییر سیاست از سیاست بسته به باز است. تغییر سازمانی معمولا در اثر عوامل خارجی سازمانی برانگیخته می‌شود. این عوامل عبارتند از: كاهش چشمگیر در میزان تامین مالی، شكل‌گیری بازارهای بزرگ جدید، نیاز به افزایش چشمگیر در میزان بهره‌وری و خدمات یا حضور رقیبی قوی در بازار.

سازمان‌ها به طور برجسته، در راستای ارتقا به سطحی متفاوت در چرخه عمرشان، باید تغییرات فراگیر را اعمال کنند. این گونه تغییرات می‌توانند به شكل‌گذار به‌حضور رئیس اجرایی جدید باشد كه می‌تواند در زمان حكمفرمایی شخصیت جدید و بی‌همتا خود در كل سازمان، تغییر را به طور فراگیر نهادینه كند.

تغییرات فراگیر مانند تغییر سیاست یا استراتژی در سازمان گاهی در تقابل با ارزش‌های اعضای سازمان است. اغلب، تغییر فراگیر در سازمان دشوار بوده و مقاومت‌های قوی را موجب می‌شود زیرا افراد از ناشناخته‌ها ترس دارند، آنها دیدگاهی مشترك در مورد آینده نداشته یا اینكه نیاز به تغییر را درك نمی‌كنند، بسیار از آنها ذاتا به تغییر بدبین هستند، به‌ویژه در صورتی‌كه بشنوند قرار است تغییر به شعار سازمان تبدیل شود. بسیاری تردید دارند كه ابزارهای كار آمد در راستای اعمال تغییرات عمده سازمانی وجود داشته باشد.

اینرسی سازمانی

تغییر بدین معناست كه وضعیت جدید عوامل با وضعیت سابق آن فرق كند. کارکنان سازمان باید تغییر را از این دیدگاه كه نوعی فرصت است مدنظر قرار دهند و آن را تحقق بخشند. بعضی از عوامل موجود تغییر، نظیر موسسات دولتی، رقبا، تكنولوژی‌های جدید، مشتریان، نیروهای بازار و به طور كلی جامعه در خارج از سازمان قرار دارند.

گاهی نیز تغییر از درون سازمان نشأت می‌گیرد، مانند روی كار آمدن مدیر جدید، به كارگیری فناوری‌های جدید، تغییر ساختار سازمانی، جابه جایی افراد و نیروهای مختلف كاری. پدیده‌ای كه فرآیند تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، شروع فرآیند تغییر را كند می‌كند یا آن را به تاخیر می‌اندازد، موانع تغییر یا اینرسی سازمانی نامیده می‌شود. این پدیده ممكن است مانع اجرا و پیاده‌سازی تغییر، تعویق آن، یا افزایش هزینه‏ها شود. موانع تغییر به طور معمول منشاء برون‌سازمانی نظیر قوانین دولتی، وضعیت بازار، موقعیت سیاسی كشور یا درون سازمانی دارند.

عوامل درون سازمانی از دو جنبه انسانی و ساختاری قابل بررسی است. جنبه ساختاری به فرآیندها و دانش نهادینه شده در سازمان برمی‌گردد. اهداف نهادینه شده و الگوهای جاری كه عامل ادامه حیات سازمان‌ها هستند، منشاء اینرسی برای تغییرند. بنابراین مشخصه‌هایی كه به سازمان پایداری می‌بخشند باعث كاهش شانس تغییر نیز می‌شوند.

به کارمندان خود اطمینان خاطر دهید

گاهی اوقات عدم تمایل به تغییر و سکوت کارمندان در مقابل سیاست درهای باز می‌تواند وابستگی بیش از حد به مدیر باشد. شاید این افراد در ذات خود تمایل به بیان نظر خود در محیط سازمانی باز داشته باشند، اما تکیه زیاد آنها به مدیریت سبب می‌شود که نتوانند نطرات خود را مستقل بیان کنند. در واقع آنها از اتخاذ تصمیم بدون نظر اولیه مافوق خود هراس دارند.

آنها وظایف و شغل خود را بهتر از هر کس دیگر می‌شناسند اما در گرفتن تصمیم مستقل حتی در فضای آزاد سازمانی خودداری می‌کنند. شما به‌عنوان یک مدیر باید با صحبت آنها دلگرمی داده و مسئولیت‌هایی به آنها دهید که با استفاده از دانش و تجربه و استفاده از دوره‌های آموزشی بتوانند از پس آن اهداف برآیند. شما باید محدودیت‌ها را برای رسیدن آنها به اهداف برداشته و به آنها اطمینان خاطر جهت انجام این وظیفه را داده و آنها را تشویق کنید.

این کار سبب می‌شود که آنها کم‌کم به شرایط جدید سازمان و سیاست فضای باز خو گرفته و بهره‌ور‌تر عمل کنند. میان بازه‌های کاری خود زمانی را برای دور هم قرار گرفتن کارکنان و ایجاد جو صمیمانه در سازمان ایجاد کنید. این بازه‌ها می‌تواند از صرف ناهار دور یک میز تا یک بازی ورزشی دسته جمعی را شامل شود. بی‌شک نتایج این صمیمیت را به‌زودی در سازمان خود مشاهده خواهید کرد.

ارتباط با نویسنده: hoda.rezaeii@yahoo.com