چالشی به نام آقای فلان! در سازمان‌های ایرانی

هر چه که آقای فلانی می‌گوید درست است. ایشان سال‌ها است که جواب خودشان را پس داده‌اند. مگر می‌شود؟ آقای فلانی بارها صداقت خودشان را به ما اثبات کرده. تمامی حرف‌های پشت سر ایشان از روی حسادت است. این اعتماد ما به ایشان همه را حساس کرده است که این‌گونه پشت سرش حرف می‌زنند. من حتی اگر یک روز اشتباهی از ایشان ببینم باز هم باور نمی‌کنم. این روزها در هر گوشه و کنار، کسب‌و‌کارها برای خروج از عدم اطمینان‌های موجود در بازار تقلا می‌کنند. این تلاش در سطوح مختلف مدیریتی مشاهده می‌شود که به‌شدت به میزان وابستگی و شخصیت مدیر مربوطه وابسته است. این وابستگی می‌تواند به رابطه با یک شریک تجاری یا دلبستگی به کارمند یا کارمند- مشاور منتهی شود.

دیالوگ‌هایی که ذکر شد شاید برای بسیاری از ما آشنا باشد. مدیری که حجم کارهایش زیادتر از حد متعارف است و نتوانسته برنامه‌ای برای تفویض اختیار و تمرکز روی کارهای برنامه‌ریزی و نظارتی اختصاص دهد به ناچار دستی به گوشه‌ای می‌گیرد. این گوشه ممکن است شانه یک فامیل، دوست یا کارمند مورد اعتماد باشد که در دوره‌ای از توسعه سازمانی به واسطه نیازهای آن برهه، حل‌کننده مشکلات بوده است. ما می‌گوییم حل‌کننده مشکلات، دیگران می‌گویند آچار فرانسه!

حتی گاهی کاراکتر این فرد می‌تواند دلیل چالش اعتماد شود؛ مدیر ارشدی دم‌دمی مزاج و بی‌توجه به کارکنان که به یک فرد با ثبات و با نفوذ در سازمان وابسته می‌شود یا مدیر ارشدی بیش از اندازه لطیف و مهربان که برای حل خلأهای کاری خود به فردی خشن، جدی و بدون احساسات تکیه می‌کند.

گرفتاری در دام موفقیت

اما یکی از دام‌های مدیریتی خطرناک در سازمان‌ها و به‌خصوص سازمان‌های کوچک و کارآفرینانه، دام موفقیت است. این دام را می‌توان این‌گونه تعریف کرد که مدیری در دوره توسعه سازمان خود -توسعه براساس خلاقیت- هر زمان مشکلی در مدیریت منابع انسانی خود پیدا می‌کند یک مشاور روانشناس به سازمان می‌آورد. این مشاور هر دوره پس از خروج خود از سازمان باعث موجی از تغییرات احساسی و عاطفی می‌شود که تغییرات فضای سازمانی گسترده به واسطه ایشان، مدیر را از تحول موفقیت‌آمیز مسرور می‌کند.

اما سازمان مذکور بعد از ورود به فاز توسعه سازمان براساس هماهنگی که چند گامی بالغ‌تر از مرحله پیشین است با‌گونه‌ای جدید از مشکلات روبه‌رو می‌شود. سازمان بالغ‌تر شده و فرهنگ سازمانی عامل هدایت اتفاقات و تحولات سازمانی است. اما مدیر به واسطه تجربه خوبی که پیش‌تر داشته، در بحران مشابه به سرعت به فکر ورود یک روانشناس می‌افتد. کاری که خوب جوابش را پس داده است و قاعدتا مسیر موفقیت آینده به نظر می‌رسد.

مشاور روانشناس وارد سازمان می‌شود و می‌رود، به نظر مدیر کارهای لازم برای حل بحران انجام شده اما مسئله به شکل خود باقی است یا حتی به شکلی دیگر تغییر ماهیت داده است. اسرار مدیر به تکرار روش مشاور روانشناس باعث می‌شود که هزینه‌های هنگفتی صرف شود و پس از طی زمان زیاد، فرصت‌های زیادی از دست برود. ماهیت مسائل در این سیکل نامناسب تغییر می‌کند و سازمان به شکل پیچیده‌ای از مسائل می‌لغزد. این است جلوه‌ای از دام مدیریتی موفقیت.

چالش مورد اعتماد بودن، یکی از نمودهای پر تکرار دام موفقیت است. کم هزینه و بدون مشغول کردن ذهنیت مدیر شرکت که مسیر به ظاهر قابل دسترسی را فراهم می‌کند یا حتی مسئله را مدتی از ذهن ما به ذهن دیگری منتقل می‌کند که به احتمال زیاد آن را حل خواهد کرد. اما این دام آثار بسیار مخربی در بین کارکنان سیستم دارد. کارمندانی که با انگیزه و زحمتکش هستند به دیوار بلندی به نام آقای فلان بر می‌خورند.

آقای فلانی که واقعا این همه ارزشمند و دلسوز سیستم نیست. صرفا در مقابل مدیر ارشد یکی از محترمان است و پشت مدیر آن کار دیگر می‌کند! پیام‌ها و سیگنال‌ها به مدیریت منتقل می‌شود اما متاسفانه ثمری ندارد. لذا کارکنان اعتماد به مسیرهای ارتباطی و باور به تغییر در سازمان را از دست می‌دهند. نوعی دلسردی و ناامیدی در آنها ایجاد می‌شود و این یعنی فروپاشی سرمایه اجتماعی سازمان. شبکه‌های اجتماعی که به مدیر ارشد متصل هستند ارزش خود را از دست می‌دهند و اعتماد کمی در آن جاری می‌شود. لذا هزینه‌های مبادله و تعامل بالا می‌رود.

افراد به مرور جریان کارها را کند می‌کنند و اهمیت سیستم ارتباطی که می‌توانست مرهم باشد با کاهش روبه‌رو می‌شود. این یعنی کاهش کارایی سازمانی، کاهش تعهد سازمانی، کاهش کیفیت زندگی کاری و در نهایت بالا رفتن احتمال ترک خدمت. این ترک خدمت هم می‌تواند از کارکنان نخبه و مورد تقاضا توسط سازمان‌های دیگر تا کارکنان اجرایی و معمولی سازمان رخ دهد. این به معنای فرسایش سرمایه‌های تولید‌کننده ارزش سازمان و شکست سازمان در دوره زمانی نسبتا میان مدت است. اما در روی دیگر داستان، افرادی هستند که به آب باریکه‌ای رضایت دارند.

خاموش می‌مانند و اعتماد خود را به فراموشی می‌سپارند، ولی می‌مانند و مشغول به هیچ چیز می‌شوند. نه کاری می‌کنند که نوآورانه و دلسوزانه باشد، نه با آقای فلان درگیر می‌شوند و گلایه می‌کنند. اگر هم کمی سیاستمدار باشند به گروه و دسته آقایان فلان می‌پیوندند و حاشیه امنی برای خود درست می‌کنند.

هر چند این جلوه از اتفاقات الزاما یکجا و با هم رخ نمی‌دهد اما در بدترین حالت، سازمان تبدیل به کالبدی بی‌روح و خسته می‌شود که صرفا برای گذران امور روزانه، حرکاتی انجام می‌دهد که به بی‌حرکت شناخته نشود. به نظر تا به اینجای کار تصویر خوب و جامعی از یک چالش سازمانی ترسیم شد. چالشی که بسیاری از شرکت‌های موجود در بازار کسب‌و‌کار ایران به نوعی درگیر آن هستند و به شکلی زمینه تخریب موریانه وار فضای کارکنان را فراهم کرده است.
 
تغییر عادت و مرض!

اما راه نجات چیست؟ شاید نتوان نسخه یکجا و شفافی برای این مشکل پیچید اما به نظر می‌رسد راه‌های ترکیبی وجود دارد که سیستم مدیریتی را از این چالش نجات دهد. هر چند رها کردن این الگوی فکری و تقویت مدیر ارشد برای استقلال یا وابستگی به شورایی منسجم، می‌تواند بهترین راهکار و براساس راه‌حل درمان‌گرایانه پایدار و ایده‌آل باشد، اما یادمان باشد، تغییر عادت موجب مرض است! لذا به‌نظر می‌رسد، یکسری تغییرات جزئی می‌تواند مشکلات را در فاز اول کم‌رنگ‌تر و در نهایت در مسیر اصلاح قرار دهد. به طور مثال:

1- اگر قرار است آقای فلان در سازمان داشته باشیم، آن را به آقایان فلان تبدیل کنیم.

2- از گروه افراد ضد آقای فلان هم کسب اطلاع کنیم و حرف‌های آنها را با دید یک روزنه به بخش‌های کور خودمان قلمداد کنیم. تصمیم‌گیری که در اختیار ماست، بنابراین داشتن اطلاعات غنی و همه‌جانبه زمینه تصمیم‌گیری بهتر را فراهم می‌سازد.

3- گاهی در کنار نقد‌های وارده از سمت افراد ضد آقای فلان، از نظام ارزیابی شغلی کارکنان استفاده کنیم. کدام کارکنان ضد ایشان هستند. آیا این گروه از نظر سابقه و کارایی، افرادی با ارزش‌اند؟ شاید این متغیر‌ها مسیر شناخت ما را تصحیح کند.

اما فراتر از این توصیه‌ها به نظر می‌رسد واگذاری مطلق وظایف کلیدی به افرادی محدود، خودکشی بی‌صداست. تمرکز قدرت در یک بخش از سازمان، طبیعتا فساد و بی‌عدالتی به همراه دارد. چه بهتر که در ساختار سازمانی تجدید نظر و بررسی کنیم، چیدمان سیستم را با تعصب همراه نکنیم و همیشه نخستین تغییر را تغییر در ذهنیت‌های خود بدانیم.

گاهی مدیران شرکت در زندان ذهنیت‌های خود اسیر شده هستند. این اسارت به شکلی است که به این سادگی‌ها قابل توجه نیست، مگر به قدم زدن و دست کشیدن به دیواره‌ها و میله‌های زندان. اینجا دیواره‌ها و میله‌ها همان افرادی هستند که کمتر مورد چالش هستند و به آقایان فلان تبدیل شده‌اند.

ارتبــاط با نویســـنده:Info@internalbranding.ir

 مشاور و مجری طرح‌های برندسازی درون سازمانی