مهارت و فرهنگ درست اجرایی؛ دستاورد مهندسی اجرا

مهندسی اجرا، برخورداری از رویکردی محاسباتی نسبت به شیوه اجرای کارها در سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی است. در این رویکرد با اندازه‌گیری شاخص‌هایی که اصول شیوه اجرای اثربخش نامیده می‌شوند، مدیران قادر خواهند بود تا با اطلاع از نحوه اجرای امورکاری، بتوانند حتی احتمال کسب نتیجه را پیش‌بینی کنند. اهمیت پیش‌بینی احتمال نتیجه گرفتن در دنیای کسب‌وکار آنقدر حائز اهمیت است که از سال 2003 و در قالب همکاری سه سازمان خدمات مدیریتی معتبر و بین‌المللی، اصول و فرآیند شیوه اجرای مؤثر تعریف و به دنیا معرفی شد. از سال 2010 میلادی هم این مفهوم به کشورمان انتقال داده شد و تاکنون چند سازمان معتبر و بزرگ کشور درخصوص شیوه اجرای خود همکاری‌هایی را با پایه‌گذار این مفهوم در کشورمان داشته‌اند که منجر به ایجاد رکوردهای بی‌نظیر و بی‌بدیلی شده است.

پس از انجام مهندسی اجرا مهم‌ترین اتفاقی که طی دوره زمانی معینی رخ می‌دهد، این است که سازمان یا شرکت نسبت به قبل متمرکزتر می‌شود و همچنین می‌آموزد که براساس هم‌افزایی فرموله شده کار کند و نه هم‌افزایی تصادفی. ضمن آنکه در مهندسی اجرا این منطق ساده اما کاربردی نیز وجود دارد که اساساً دراغلب سازمان‌ها، حداکثر سه نوع هدف به‌شدت مهم وجود دارد که باید تحقق یابند. این اهداف آن‌قدر مهم هستند که سایر دستاوردهای مدیران را نیز تحت‌الشعاع خود قرار می‌دهند. سازمان‌هایی که از دانش مهندسی اجرا استفاده می‌کنند یاد می‌گیرند سه هدف مهم خود را شناسایی و آنان را تا پایین‌ترین سطوح سازمانی ردیابی کنند.

ضمن آنکه افراد شاغل در چنین سازمان‌های متمرکز و هم‌افزایی از فرهنگ کاری متفاوتی برخوردار می‌شوند و آنان نیز فرا‌می‌گیرند که چگونه کارهای‌شان را براساس اصول اجرا انجام دهند. بنابراین مهم‌ترین دستاورد منتج از مهندسی اجرا را باید تلفیقی از مهارت و فرهنگ درست اجرایی دانست. «فرصت امروز» در گفت‌وگو با حسین ظهوریان، طراح مرکز ملی اندازه‌گیری توان اجرایی و پایه‌گذار مهندسی اجرا در ایران به بررسی ابعاد مختلف این مفهوم مدیریتی و آثار و نتایج آن پرداخته است.

***

مهندسی اجرا چیست و چه مفاهیمی را دربرمی‌گیرد؟

اجازه می‌خواهم قبل از ارائه یک تعریف علمی از مهندسی اجرا، مقدمه‌ای کوتاه را بیان دارم تا تعریفی کاربردی ارائه کنم. برای این منظور لازم است به دو موضوع بسیار مهم بپردازم. اول اینکه نتیجه گرفتن را باید مهم‌ترین اتفاق قابل انتظار در هر نوع سازمانی دانست. انتظاری که از سوی تمامی ذی‌نفعان یک سازمان یا بنگاه، در عمل رصد می‌شود. دوم اینکه هر چقدر فضای کسب وکار یا فعالیت در کشوری بازدارنده‌تر و به عبارتی سخت‌تر می‌شود به همان نسبت نتیجه گرفتن هم سخت‌تر می‌شود. منطقی قابل پذیرش و فراگیر. حال نکته کلیدی، بررسی رویکردهای مورد استفاده مدیران برای کسب نتیجه در چنین شرایطی است. از جمله مهم‌ترین رویکردهایی که می‌توان به آن اشاره کرد، عبارتند از متوقف کردن کسب‌وکار، با هدف تغییر صنف یا محیط کاری، کاهش فعالیت‌ها به حداقل با هدف کاهش هزینه برای حفظ بقا، دور زدن قوانین با هدف ایجاد فرصت‌های نامشروع برای فعالیت، استفاده از رانت‌هایی که نتیجه را سهل‌الوصول می‌کند و کار و تلاش کردن با روشی که احتمال کسب نتیجه را افزایش دهد.

این رویکرد آخری موضوع اصلی مطالعات تخصصی و تحقیقات کاربردی اینجانب در چهار سال اخیر است. رویکردی که هم مورد علاقه مدیران با وجدان، مسئولیت‌پذیر و معتقد جامعه و هم مبتنی بر اصولی شناخته شده از کار نتیجه‌بخش است. متأسفانه در حال حاضر در اغلب دانشگاه‌ها و حتی در دوره‌های تخصصی مدیریت، همچون MBA، این اصول تدریس نمی‌شوند و لذا اغلب با آن نا آشنا هستند. حال می‌خواهیم با رویکرد و اصول شیوه اجرای نتیجه‌بخش آشنا شده و بتوانیم آن را اندازه‌گیری کنیم تا از کلی‌گویی درخصوص شیوه‌های اجرا بپرهیزیم واین امر یعنی برخورداری از نگاه مهندسی نسبت به موضوع شیوه اجرا. حسب تعریف، منظور از مهندسی اجرا، برخورداری از رویکردی محاسباتی، نسبت به شیوه اجرای کارها در سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی است. در این رویکرد با اندازه‌گیری شاخص‌هایی که اصول شیوه اجرای اثربخش نامیده می‌شوند، مدیران را قادر می‌سازیم تا با اطلاع از نحوه اجرای امورکاری، بتوانند حتی احتمال کسب نتیجه را پیش‌بینی کنند.

به‌عنوان مثال مانند این است که شما با دانستن میزان دوندگی لازم در یک بازی فوتبال حرفه‌ای و اندازه گرفتن سطح دوندگی فعلی بازیکنان تیم خود، پی ببرید که اساساً چقدر امکان نتیجه گرفتن دارند. اهمیت پیش‌بینی احتمال نتیجه گرفتن در دنیای کسب‌وکار آنقدر حائز اهمیت است که از سال 2003 و در قالب همکاری سه سازمان خدمات مدیریتی معتبر و بین‌المللی، اصول و فرآیند شیوه اجرای مؤثر را تعریف و به دنیا معرفی کردند که اینجانب از سال 2010 با آن آشنا شدم و به کشورانتقال دادم و تاکنون چندین سازمان معتبر و بزرگ کشور درخصوص شیوه اجرای خود با من همکاری کرده‌اند و رکوردهای بی‌نظیر و بی‌بدیلی ایجاد شده است.

معمولاً در کشور ما شرکت‌ها و سازمان‌ها عملکرد شفافی از خود ارائه نمی‌دهند یا امکان ارائه آن را ندارند. با توجه به این موضوع در کشور ما چه موانعی پیش‌روی مهندسی اجراست؟

دقت کنید که بین عملکرد (Performance) و شیوه اجرا (Execution) تفاوتی اساسی وجود دارد و آن اینکه تا امری اجرا نشود، عملکردی معنا نمی‌یابد. پس اساساً موضوع ما بررسی عملکرد نیست که سازمان‌ها و شرکت‌ها بخواهند اطلاعات ارائه دهند یا ندهند. در مهندسی اجرا، صحبت از شیوه اجرایی است که قرار است نتیجه دهد، نه اینکه چه نتایجی تاکنون ایجاد شده است. درست مانند این است که شما یک تیم فوتبال را از لحاظ امکان نتیجه گرفتن مورد بررسی قرار دهید، نه اینکه تاکنون چند بازی داشته و چه نتایجی گرفته است. این همان کاری است که مربیان بزرگ هنگام قبول مسئولیت مربیگری یک تیم فوتبال انجام می‌دهند. آنان اول به این نکته توجه دارند که تیم حاضر اساساً به چه میزان با مهم‌ترین معیارهای کمک‌کننده به کسب نتیجه، فاصله دارد.

مهندسی اجرا دارای چه شاخص‌هایی است و چه معیارهایی را اندازه‌گیری و کنترل می‌کند؟

از آنجا که ثابت شده است دو فاکتور اصلی و بسیار مهم در کسب نتیجه در هر کاری و توسط هر نوع سازمانی حائز اهمیت است لذا درمهندسی اجرا هم به اندازه‌گیری و کنترل این دو شاخص می‌پردازیم. یکی میزان تمرکز (Focus) در کار و نحوه انجام آن و دیگری میزان هم‌افزایی (Synergy) برای انجام کار است. میزان تمرکز یک سازمان بیانگر آن است که سازمان، تیم‌های کاری و افراد حاضر در آن به چه میزان از مسیر خود آگاه هستند، به چه میزان برای طی کردن مسیر متعهد هستند، به چه میزان قادرند در لحظه بیان کنند کجای مسیر قرار گرفته‌اند و حتی به چه میزان از رفتاری منضبط برخوردارند. اینها معیارهایی هستند که هر نوع سازمانی، دانسته یا ندانسته از آن برخوردار است. فقط میزان آنکه عددی بین صفر تا 100 است مهم محسوب می‌شود. به‌عنوان مثال، خروج صبحگاهی مردمان دنیا یا هدفمند است یا بی‌هدف. فرقی هم ندارد از کدامین منزل، در کدامین شهر و کشور از منزل خارج می‌شوند. مهم میزان تمرکز و هدفمندی آنان است. بی‌تردید آنانی که با تمرکز صددرصد از منزل خارج می‌شوند، رفتاری متفاوت نسبت به آنانی که با حداقل تمرکز خارج می‌شوند، از خود به نمایش می‌گذارند.

درخصوص معیار هم‌افزایی هم همین‌گونه است. امروزه درصد بسیاری از مشاغل ساختارشان براساس هم‌افزایی است. یعنی برای نتیجه‌بخش بودن نیازمند هم‌افزایی هستند. اما ایجاد یک هم‌افزایی نتیجه‌بخش امری تصادفی نیست و نیازمند معیارهایی است تا هم درک مشترک و یکسانی از هم‌افزایی ایجاد شود و هم هم‌افزایی درست از نادرست، قابل تشخیص شود. برای ایجاد یک هم‌افزایی نتیجه‌بخش باید طرفین از توانمندی لازم برخوردار باشند، نقش و سهم خود را در انجام کارها بدانند و از همه مهم‌تر، نسبت به عملکرد یکدیگر پاسخگو باشند. ضمن آنکه موظف به اطمینان‌سازی هم هستند. معیارهای هم‌افزایی هم عددی بین صفر تا 100 را به خود اختصاص می‌دهد و در هرنوع سازمانی درصدی از آن قابل تشخیص است. فقط نکته مهم میزان آن است. هر چقدر امکان هم‌افزایی بهتری وجود داشته باشد، آن سازمان، تیم و حتی فرد مجری، قدرت انجام کار بیشتری را دارد. براساس ارزیابی‌های صورت گرفته در سازمان‌های آمریکایی، این نتیجه مهم نیز حاصل شد که اگرسازمانی کمتر از 40 درصد تمرکز و هم‌افزایی داشته باشد، اساساً از لحاظ اجرایی مشکل داشته و بعید است بتواند به اهداف خود دست یابد یا نتیجه‌ای به‌دست آورد. سازمانی که بیش از 40 درصد و کمتر از 75درصد تمرکز و هم‌افزایی داشته باشد، می‌توان امکان به حداقل اهداف تا دستیابی به درصد زیادی از اهداف را از آن انتظار داشت. در نهایت سازمان‌های برخوردار از بیش از 75درصد تا 100 درصد تمرکز و هم‌افزایی، جزو پیشروان صنفی محسوب می‌شوند و اساساً قادرند به تمامی اهداف و نتایج موردنظر خود دست یابند. 

 در سازمان‌ها و شرکت‌هایی که مهندسی اجرا عملیاتی می‌شود چه آثار و نتایجی را برای آنها دربردارد؟

بی تردید مهم‌ترین اتفاقی که طی دوره زمانی معینی رخ می‌دهد، این است که سازمان نخست متمرکزتر نسبت به قبل می‌شود و دوم یاد می‌گیرد براساس هم‌افزایی فرموله شده کار کند و نه هم‌افزایی تصادفی. ضمن آنکه در مهندسی اجرا این منطق ساده اما کاربردی نیز وجود دارد که اساساً دراغلب سازمان‌ها، حداکثر سه نوع هدف به‌شدت مهم به نام WIG’s (Wildly Important Goal’s) وجود دارد که باید تحقق یابند. این اهداف آنقدر مهم هستند که سایر دستاوردهای مدیران را نیز تحت‌الشعاع خود قرار می‌دهند. سازمان‌هایی که از دانش مهندسی اجرا استفاده می‌کنند یاد می‌گیرند WIG’s خود را شناسایی و آنان را تا پایین‌ترین سطوح سازمانی ردیابی کنند. ضمن آنکه افراد شاغل در چنین سازمان‌های متمرکز و هم‌افزایی، از فرهنگ کاری متفاوتی برخوردار می‌شوند و آنان نیز فرا‌می‌گیرند که چگونه کارهای‌شان را براساس اصول اجرا انجام دهند.

بنابراین مهم‌ترین دستاورد منتج از مهندسی اجرا را باید تلفیقی از مهارت و فرهنگ درست اجرایی دانست. این همان تغییر پارادایمی است که باید اتفاق بیفتد. جالب که این‌گونه تجربه تغییر گسترده پارادایم در کشور هم وجود دارد. همچون تغییر پارادایم مردم کشور نسبت به بستن کمربند هنگام رانندگی که امروزه امری عادی تلقی می‌شود. خوشبختانه تاکنون در چندین سازمان معتبر ایرانی، شاخص‌های اجرایی مورد ارزیابی قرار گرفته است و سازمان بزرگ و معتبر نیروگاه شهید منتظری اصفهان، به‌عنوان نخستین سازمان معتبر کشور، علاوه بر معین کردن شاخص توان اجرایی خود، فرآیند بهبود را در فاز «2» نیروگاهی خود آغاز کرد.

این امر سبب شد نیروگاه آگاه شود که در حال حاضر از توان اجرایی 45 درصدی برخوردار است، یعنی 45 درصد تمرکز در کار و توان برقراری هم‌افزایی در حالی‌که متوسط توان اجرایی صنعت نیروگاهی جهان 56 درصد است و 10 نیروگاه برتر جهان نیز از توان اجرایی 77 درصد برخوردار هستند. (نمودار 1) در این نیروگاه با 45 درصد توان اجرایی، فقط 41 درصد وقت سازمان صرف مهم‌ترین اهداف (WIG’s) می‌شد و 34 درصد وقت سازمان تا حدی مرتبط به (WIG’s) ‌بود و در عمل 25 درصد وقت سازمان هیچ ارتباطی با مهم‌ترین اهداف موردنظر سازمان نداشت. (نمودار 2 و3) در حالی‌که متوسط شاخص اجرایی در صنعت نیروگاهی بیان می‌دارد که در یک نیروگاه، باید حداقل بیش از63 درصد وقت سازمان صرف WIG’s شود. همین امر باعث شده بود که توزیع رفتار اجرایی (متمرکز و هم‌افزا) نیروگاه، برای پیشبرد امور کاری خود از حالت نرمال خارج شده و اجرای کارها در این سازمان با اصطکاک زیادی مواجه شود. (نمودار4) جالب است که با همت والای مدیران ارشد و اخذ تصمیم برای بهبود شاخص اجرایی خود، در حالی‌که اغلب محیط را مقصر می‌دانستند، با تمرکز بر نیروگاه «فاز 2» خود که از شاخص پایینی در اجرا نسبت به سایرین برخوردار بود، آن را در مدت شش ماه بهبود داده و با کمک همکاران ارزشمند خود در نیروگاه «فاز2»، به تمرکز و ایجاد هم‌افزایی قابل ملاحظه‌ای در اجرای پروژه «صرفه‌جویی از طریق مدیریت مصرف منابع» دست یابند و شاخص اجرایی نیروگاه فاز 2 خود را افزایش دهند. (نمودار 5 و 6) آنها توانستند در مدت مذکور حتی فراتر از آنچه برآورد می‌کردند نتیجه بسیار مطلوبی را برای کاهش مصرف منابع ایجاد کنند که از لحاظ ریالی برای مجموعه سود قابل‌ توجهی داشت و در مقابل چون کار درستی انجام شده بود، هیات‌مدیره این نیروگاه درصدی از این کاهش مصرف منابع و صرفه‌جویی را به حساب پرسنل واریز کرد؛ به عبارت دیگر یک نتیجه برد- برد در واقعیت حاصل شد.

برنامه شما برای آینده چیست و چند شرکت هدف‌گذاری شده‌اند که در آنها مهندسی اجرا انجام شود و مدیران شرکت‌ها چقدر از این موضوع استقبال می‌کنند؟

اولاً با هدف ارائه راهکاری آزمون شده در فضای کسب‌وکار ایران، این پایلوت‌ها جهت تطبیق تئوری با عمل انجام شد. دوماً ضرورت به‌کارگیری این متدولوژی به دو دلیل اصلی خودنمایی کرد؛ اول اینکه فضای کار کردن در ایران به دلایل متعدد ازجمله کیفیت پایین نهادهای دولتی و تحریم‌ها بسیار سخت است و لذا سازمان‌های ضعیف در اجرا، شانس نتیجه گرفتن ندارند مگرازهمان طریقی که در ابتدا عرض کردم. دوم اینکه ایران به‌عنوان کشور مقتدر منطقه که خوشبختانه از امنیت و قدرت بازدارندگی بالایی برخوردار است، ‌باید توان رقابت‌پذیری اقتصادی خود را افزایش دهد تا هم برقدرت خود بیفزاید و هم مردمان چنین کشوری از رفاه اقتصادی خوبی برخوردار شوند.

با ارزیابی فراگیر توان اجرایی سازمان‌ها و نهادهای اقتصادی در صنوف مختلف، تصویری از نقاط ضعف و قدرت اجرایی کشور در امور اقتصادی ایجاد می‌شود که می‌تواند کمک بسزایی به متولیان برنامه‌ریزی اقتصادی کشور کند. زیرا بسیاری از اوقات سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی و مدیران کلان و دستگاه‌‌های مدیریتی کشور به یک دلیل اصلی آسیب‌پذیر می‌شوند و آن اینکه پروژه‌های مؤثر بر اقتصاد کشور به سازمان‌ها و دستگاه‌هایی واگذار می‌شود که اساساً توان اجرایی لازم را نداشته و بحث به سمت رانت و فساد ناشی از آن کشیده می‌شود. ضمن آنکه با تمرکز بر توان اجرایی کشور از بعد فعالیت‌های اقتصادی، فرصتی بی‌نظیر برای تمیز دادن مجریان قوی اقتصادی در کشور ایجاد می‌شود که براساس شاخص مهندسی اجرا تمییز داده می‌شوند و نه براساس فاکتورهای غیر‌معتبری که بیشتر جنبه عوام‌فریبی دارند.

یکی دیگر از خروجی‌های مهندسی اجرا، معرفی شاخص‌های پایه برای موفقیت در یک صنف است. بدان معنا که برای هر صنفی یک الگوی رفتار کاری در عمل شکل می‌گیرد که همین باعث می‌شود سرمایه‌گذاری‌ها آگاهانه‌تر صورت پذیرد. این کار در دنیای امروز در حال انجام است و هر ساله گزارشاتی از توان اجرایی کشورها و صنوف مختلف اقتصادی منتشر می‌شود. خوشبختانه امسال در قالب یک هم‌افزایی حساب شده، برای توسعه مهندسی اجرا با کمک گروه معتبر پارسیان هوشمند که علاوه بر ارائه خدمات مؤثر مدیریتی به کشور، جشنواره ملی بهره‌وری را برگزار می‌کند و تجربیات بسیار خوبی در زمینه بهره‌وری دارد، مرکزی را به نام مرکز ملی اندازه‌گیری توان اجرایی راه‌اندازی کرده‌ایم تا این امر به‌طور گسترده در کشور توسعه و تحقق یابد.