شایستگی در ذات افراد باید متبلور شود

بخش اول میزگردی که در حاشیه نمایشگاه مطبوعات درباره شایسته سالاری برگزار شد در صفحه کافه مدیران هفته گذشته درج شد. در ادامه میزگرد تلاش شد تا بررسی شود که با توجه به مولفه‌هایی که برای شایسته سالاری برشمرده شد، حال ورود این شایسته سالاری به سازمان از کجا باید شکل بگیرد. مقوله‌ای که فراتر از دروازه‌های سازمان رفت و به زعم گفت‌وگو شوندگان آغاز شایسته‌سالاری در فرد اتفاق می‌افتد. 

در این میزگرد که دکتر آذر صائمیان، رئیس شورای سیاست‌گذاری مجله مدیریت، قائم مقام دبیر انجمن مدیریت ایران و عضو هیات‌مدیره جمعیت توسعه علمی کشور، مهندس سیدمحمد اعظمی نژاد، رئیس کمیته آموزش و پژوهش انجمن مدیریت ایران و عضو هیات رئیسه کمیته تخصصی انجمن منابع انسانی ایران و مهندس عزیز میردار، نایب رئیس کمیته تخصصی توسعه انجمن مدیریت منابع انسانی ایران حضور داشتند، بحث پیاده‌سازی شایسته‌سالاری مورد بحث قرار گرفت که مشروح آن را پیش‌رو دارید.

***

در بحث پیش از این درباره مولفه‌های شایسته سالاری و چیستی آن صحبت شد، اما سوالی که مطرح است این است که شایسته سالاری از کجا وارد سازمان می‌شود؟ آیا شایسته سالاری باید در استراتژی سازمانی تعریف شود، در فرهنگ سازمانی ریشه بدواند... اگر سازمانی بخواهد شایسته‌سالار شود این شایسته سالاری را از کجا باید شروع کند؟ 

میردار: زمانی که می‌خواهیم به یک درک درست از شایسته سالاری برسیم شاید بد نباشد واژه متضاد آن را بیابیم. 

خانم دکتر صائمیان شما چه واژه‌ای را مقابل شایسته سالاری می‌گذارید؟

صائمیان: من در اغلب جاهایی که سخنرانی داشته‌ام واژه کوتوله‌پروری را مقابل این واژه قرار‌ داده‌ام. در شایسته‌سالاری شما به رشد و توسعه کارکنان می‌پردازید و نگران پیشرفت آنان نیستید ولی در مقابل در کوتوله‌پروری مدیرسازمان به دنبال افرادی است که کاملا زیر‌دست باشند و فقط از دستورات پیروی کنند و اجازه اظهار نظر نداشته باشند لذا فکر می‌کنم این واژه دقیقا مقابل آن قرار دارد.

اعظمی‌نژاد: بله واژه‌ای که خانم دکتر مقابل آن می‌گذارد واژه خوبی است.

میردار: واژه کوتوله‌پروری واژه خوبی است، اما واژه‌هایی چون خویشاوند سالاری، قوم سالاری، حزب سالاری و حتی همفکر‌سالاری را می‌توان در این تقابل قرار داد. یعنی من افرادی را می‌توانم انتخاب کنم که مثل من فکر می‌کنند. حال با توجه به این تعاریف در پاسخ به این سوال که برای ورود شایسته سالاری چه باید کرد به نظر بنده بهتر است که کاری نکنیم. تنها کاری که ما به‌عنوان سازمان می‌توانیم انجام دهیم این است که فرصت‌ها را در اختیار کارکنانمان قرار دهیم تا آنها خودشان را نشان دهند. صحبت من شاید بسیار چالش‌برانگیز است اما من فکر می‌کنم برای شایسته‌پروری نمی‌توانیم براساس مدل گام بر‌داریم. شاید مدل‌هایی که مطرح می‌شود تا حدی شایسته سالاری را ایجاد کند، اما در دنیای امروز سبب از دست دادن خیلی از پتانسیل‌ها می‌شود. اگر ما فرصت‌ها را فراهم کنیم مطمئن باشید شایسته‌ها خودشان را به ما نشان می‌دهند. کار رهبر سازمان در این شرایط داشتن دو چشم بینا و دو گوش شنواست؛ در کنار آن فرهنگی هم که مقولاتی چون حزب سالاری، خویشاوند سالاری و قوم سالاری را کنار بزند کافی است.

صائمیان: به نظرم هرچند معادل‌هایی که شما مقابل شایسته سالاری قرار دادید، معادل‌های خوبی است؛ اما این معادل‌ها بیشتر به نوع ارتباطات مدیریت بر‌می‌گردد. اجازه بدهید مثالی بزنم ممکن است مدیری در سازمان برود و یک یا چند نفر از افراد را ازمیان خویشاوندان یا هم شهری یا هم حزبی خود را استخدام کند. تا اینجا با تعریف شما، سازمان به جای شایسته‌سالاری از خویشاوند سالاری، قوم سالاری و حزب سالاری استفاده کرده، ولی یک موضوع وجود دارد که ممکن است اتفاقا این افراد شایسته هم باشند، در این صورت مدیر انتخاب نادرست انجام نداده فقط از روابط خود بهره گرفته است.

اعظمی‌نژاد: بله من هم معتقدم این معادل‌ها مقابل شایسته سالاری قرار نمی‌گیرد و کوتوله‌پروری واژه مناسبی است.

اعظمی نژاد: در پاسخ به سوالی که شما مطرح کردید، اتفاقا فکر می‌کنم رهبران حتما باید ایفای نقش کنند. بر خلاف نظر جناب مهندس میردار من فکر نمی‌کنم که این‌گونه باشد که سازمان را به حال خود رها کنیم شایسته‌ها خود بالا می‌آیند. به نظر من رهبران حتما باید شایسته‌ها را شناسایی کنند. اگر فرد شایسته کاری کرد از آن کار تقدیر شود و کار او برجسته شود. به نظر من این وظایفی است که رهبر باید در آن حیطه ایفای نقش کند. از آن مهم‌تر رهبر باید در چشم‌اندازش شایسته‌ها را ببیند. در چشم‌اندازی که رهبر برای سازمان ترسیم می‌کند باید مشخص شود که در پنج سال آینده شایسته‌ها در جایی قرار دارند که بقیه در آن جایگاه قرار نمی‌گیرند. بنابراین به نظر من رهبران حتما باید در این حوزه نقش بگیرند. اتفاقا مشکل ما به‌عنوان رهبر در سازمان‌های‌مان این است که رهبران‌مان نقش نمی‌گیرند. این داستان ناشی از این است که برخی از رهبران سازمان‌های ما شایسته نیستند و نمی‌توانند این نقش را بگیرند.

صائمیان: به نظر من موضوع تغییر مدیریت در سازمان‌ها به‌عنوان یک چالش جدی باید بررسی شود. متاسفانه در ایران زمانی که ما درباره رهبری سازمانی صحبت می‌کنیم، مولفه‌های رهبری را نادیده می‌گیریم. بنابراین وقتی جا به‌جایی در سطوح وزرا، هیات‌مدیره و مدیران ارشد انجام می‌شود، اتفاق تاسف برانگیزی می‌افتد که قابل اعتناست. این تغییرات به نوعی به آفت سازمان‌های ما تبدیل شده است. وقتی مدیران در سطوح ارشد تغییر می‌کنند ناگهان کل بدنه سازمان از هم می‌پاشد. چون همه بخش‌ها دست از کار می‌کشند و همه آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها منتفی می‌شود تا ببینند مدیر جدید چه دستورالعمل جدیدی ابلاغ می‌کند. من معتقدم اگر ساختار صحیحی برای سازمان تعریف شده باشد و سیستم‌ها و روش‌های انجام کارها نیز به درستی طراحی و اجرا شود، اتفاقا این فرآیند‌ها و سیستم‌ها باید فعالیت‌های رهبری را که وارد سازمان شده است، جهت بدهد. این مدیران میانی هستند که با دادن گزارش از وضعیت سازمان حال و هوای سازمان را برای مدیران ارشد تشریح می‌کنند. متاسفانه بدنه سازمان‌های ما این اعتماد به نفس را ندارد که با تغییر مدیریت، در قالب تیمی مقابل مدیر جدید بنشینند و کارهایی که در سازمان انجام شده و می‌شود و رویه‌های موجود را برای او توضیح دهند. وقتی چنین کاری انجام نمی‌شود مدیری که وارد سازمان شده است فکر می‌کند با سازمانی مواجه شده که باید همه چیز را از ابتدا آغاز کند یا رویه‌های جدیدی به سازمان تحمیل کند بنابراین، از نقطه صفر شروع می‌کند. به نظر من براساس این شرایط در پاسخ به سوال شما نقطه شروع شایسته‌سالاری اتفاقا خود کارکنان هستند. آنانند که باید توانایی، اعتماد به نفس و جسارت تشریح عملکرد و فعالیت‌های سازمان خود را به مدیر جدید داشته باشند و اجازه ندهند سازمان دستخوش نابسامانی شود. از سوی دیگر، افرادی که به‌عنوان مدیران ارشد سازمان‌ها انتصاب می‌شوند نیز باید شایستگی مدیریت بر آن سازمان را داشته باشند. این شایستگی‌ها شامل تحصیلات، تجربیات و تعهدات حرفه‌ای و اخلاقی است. پس می‌بینیم که یک سر شایسته سالاری درون سازمان و سر دیگر آن در بیرون سازمان و در دانشگاه است. با این شرایط سازمان وظیفه حفظ شایسته‌ها و بارور کردن آنها را دارد.

شما مطرح کردید که شایسته‌پروری باید در بیرون سازمان اتفاق بیفتد و بعد سازمان ما باید بیاید و آن شایسته‌ها را در داخل سازمان بارور کند و بزرگ کند. در گستره کلان‌تر اگر جامعه را یک سازمان در نظر بگیریم و شایسته سالاری را یکی از ارکان آن بدانیم، اساسا شایسته سالاری در این ساختار وجود ندارد و وقتی این شایسته‌سالاری در خانواده، مدرسه و دانشگاه وجود ندارد همین پروسه می‌چرخد و وارد بنگاه‌های اقتصادی ما می‌شود. شایسته‌پروری به نوعی نتیجه سازمان‌های یادگیرنده ماست، وقتی به دانشگاه‌ها، مدارس و مجموعه‌های آزمایشی نگاه می‌کنیم، این مجموعه‌ها سازمان‌های یادگیرنده واقعی نیستند و در نتیجه آن شایسته‌هایی که در خارج از سازمان باید پرورانده شوند، پرورش پیدا نکرده‌اند. آیا بدون اینکه سازمان‌های یادگیرنده ما وظیفه خود را به خوبی انجام دهند، می‌توانیم به بحث شایسته‌سالاری ورود کنیم؟

صائمیان: سوال شما را بد نیست با یک چالش مطرح کنم که «من در کجای جهان ایستاده‌ام». آیا من از نقطه‌ای که هستم به دنبال شایسته‌سالاری می‌گردم یا در فراتر از خودم به دنبال پاسخی برای آن هستم. اگر ما در واحد خود یا به شکل جزئی‌نگر به شایسته‌سالاری بپردازیم خب در آنجا مقوله شایسته‌سالاری را تعریف می‌کنیم. زمانی این گستره بزرگ‌تر می‌شود و ما در کل ساختار سازمان مقوله شایسته‌سالاری را مطرح می‌کنیم که در آنجا حلقه شایسته‌سالاری گسترش و به مهارت‌ها و نگرش‌ها نفوذ پیدا می‌کند و این حلقه تا ورودی سازمان ما پیش می‌رود. حال در این پروسه، سازمان را جزئی از کل جامعه ببینید. ما دوره‌های مختلف آموزشی مدیریت استرس و کنترل خشم می‌گذاریم، اما می‌بینیم وقتی فرد از کلاس‌ها وارد جامعه می‌شود به محض اینکه ماشینی جلو او می‌پیچد عصبانی می‌شود، در منزل با عصبانیت با اعضای خانواده برخورد می‌کند، دائما استرس شرایط کار یا خانوادگی دارد، پس هر چقدر شما کلی‌نگر‌تر باشید و از بالا به پایین نگاه کنید می‌توانید عرصه شایسته‌سالاری را گسترش دهید. هر چقدر ما نیروی خود را پرورش دهیم، وقتی وارد محیط اجتماعی می‌شویم به شهروند حرفه‌ای تبدیل می‌شویم بنابراین خیلی مهم است که ما کجا می‌خواهیم شایستگی و شایسته‌سالاری را تعریف کنیم و سوال بهتر این است که چه کسی این مسئولیت حرفه‌ای کردن رفتار شهروندی را بر عهده دارد. پاسخ این است که خود من مسئول آن هستم. شخصا به مقوله پرورش توانمندهای فردی بسیار معتقد هستم. در بررسی که در شرکت‌های خودروساز شده است، سرانه آموزش ما برای هر فرد 60 ساعت و هزینه آن برای هر فرد حدود 400‌هزار تومان است. حال باید بررسی شود که از این آموزش‌ها چه میزان نصیب فرد شده و چه میزان نصیب سازمان شده است. آیا توانسته‌ایم از این طریق توسعه فردی در سازمان‌های‌مان را نهادینه کنیم. شما با توسعه فردی است که به توسعه‌های شایستگی و شایسته‌سالاری می‌رسید. وقتی به توسعه فردی نگاه شود فرد خودش را در سازمان ابزار نمی‌بیند. ما به فرد می‌گوییم برو و کاری را بیاموز تا برای سازمان‌کارایی بیشتری داشته باشی. ما به نیروهای‌مان نمی‌گوییم برو و فلان قابلیت را کسب کن تا خودت ارتقا پیدا کنی. ما در سازمان‌های‌مان توجه به فرد و توسعه فردی را فراموش کرده‌ایم بنابراین دائما با شکست مواجه می‌شویم.

میردار: فکر می‌کنم هر چقدر که نقب می‌زنیم مقوله فرهنگ بیشتر نمود پیدا می‌کند. با توجه به صحبت‌های خانم دکتر که ما این‌گونه فکر نمی‌کنیم. اگر این‌گونه فکر کنیم بهتر است. درباره فرهنگ صحبت می‌کنیم. در مباحث قبل درباره صحبت‌های من سوءتعبیری انجام شد. منظورم این نبوده که سازمان‌های‌مان را به حال خودشان رها کنیم. منظورم این بود که مدیر باید بنشیند، فرصت بدهد و شایسته‌ها را پیدا کند. اینجا جایی است که رهبر بینا و شنوا نیاز است. در بسیاری از پژوهش‌های مدیریتی، پژوهشگران محیط زیست و ساختار سلول‌ها را بررسی می‌کنند و براساس آن یکسری مدل می‌سازند. واقعا این شایسته‌سالاری در طبیعت چگونه اتفاق می‌افتد. طبق نظریه تکامل، بهترین‌ها فرصت دارند که خودشان را عرضه کنند و به مرور زمان رفتارهای‌شان بهینه شده و بارور شود. به نظر من بهتر از هرچیز این است که شایسته‌ها را فارغ از سن، جنس و نوع طرز تفکر و تحصیلات دانشگاهی‌شان عملکردشان را ببینیم و با قرار دادن در مسیر شغلی خود کمک کنیم تا بارور شوند. ما باید ببینیم اکنون در حوزه شایسته‌سالاری کجا قرار داریم. اصلا نباید صفر و یکی به این مقوله نگاه کرد. ما در همین چند ساله شاهد تغییرات و نوعی رشد هستیم که برای ما خوشایند است. شایسته‌سالاری به نوعی طیف است که براساس مدیران سازمان و حتی مدیران حکومتی تغییر می‌کند.

صائمیان: به نظر من این موضوع باید بررسی شود چون یکسری از سازمان‌های ما هنوز در عصر کشاورزی هستند و یکسری سازمان‌های ما هم هستند که هم‌رده با سازمان‌های مدرن جهانی قدم بر می‌دارند.

اعظمی‌نژاد: در ابتدای بحث من اتفاقا یکسری اطلاعات دادم که اینها را اتاق بازرگانی به سازمان اقتصاد جهانی منتقل کرده است. آن اطلاعات می‌گوید که کشور ما در حوزه شایسته‌سالاری در حوزه خوبی قرار ندارد. ما در کشور سازمان‌هایی داریم که مدرن بودن آنها قائم به رهبر است و باید بررسی کرد که این شایستگی چطور در آن سازمان‌ها با نبود رهبر نهادینه شود.

صائمیان: رهبران قوی به نظر من سیستم‌های قوی تولید می‌کنند به نوعی که حتی اگر خودشان هم نباشند آن سیستم بتواند به کارش ادامه دهد.

میردار: من مخالف این سیستم هستم.

اعظمی‌‌نژاد: گویا جناب مهندس چندان به سیستم‌ها و مدل‌ها معتقد نیستند.

میردار: نه من معتقدم که گه گاه چیزی مهم‌تر از سیستم‌هاست. به نظر من نگرش مدیر سازمان که در فرهنگ سازمان بروز می‌کند خیلی کلیدی‌تر از مدل و سیستم است.

صائمیان: ورای این صحبت‌ها اگر نگاهی به سازمان‌های رقابتی مدرن بیندازیم می‌بینیم که این سازمان‌ها در حوزه شایسته‌سالاری همکاری رقابتی را مطرح می‌کنند. مثلا شرکت‌هایی مثل سامسونگ، ال جی و سونی که رقیب یکدیگر هستند اتفاقا می‌آیند و با یکدیگر در برخی حوزه‌ها همکاری می‌کنند تا بتوانند سهم بازار بیشتری داشته باشند. این شرکت‌ها معتقدند خیلی بهتر است که با رقیب قدرتمند رقابت کنیم تا کسی که خیلی در عرصه رقابت به حساب نمی‌آید. به نظر من این یک درک عالی است. در این شرایط همکاری– رقابت، حتی شرکت قوی‌تر برنامه‌های آموزشی برای شرکت رقیب خود طراحی و اجرا می‌کند. شما وقتی چنین چیزی را می‌بینید می‌پرسید که ما در کجای این معادلات سازمانی قرار داریم. او برای رقیب خود هزینه می‌کند تا همسطح خودش شود. شایسته‌سالاری چیزی نیست که پای میزی قابل تعریف باشد.

اعظمی‌‌نژاد: در زمینه شایسته‌سالاری دو مشکل در سازمان‌های ما وجود دارد. ابتدا اینکه زیرساخت‌های شایسته‌سالاری در کشور ما وجود ندارد. دوم رهبران سازمان‌های ما شایسته نیستند تا سبک‌های رهبری مناسب برای پیاده‌سازی آن دنبال کنند.

صائمیان: چند اصل در شایسته‌سالاری وجود دارد که بد نیست بدانیم. ابتدا شایسته‌سالاری را دوست داشته باشیم. تا زمانی که شایسته‌سالاری در ذهن ما نباشد به سمتش نمی‌رویم. دوم اینکه بتوانیم شایسته‌شناسی کنیم.

اعظمی‌نژاد: چه کسی باید این شایسته‌سالاری را دوست داشته باشد. مثلا من شایسته‌سالاری را دوست دارم آیا این کافی است؟

صائمیان: شما وقتی شایسته‌سالاری را دوست داشته باشید دوست دارید که افراد شایسته در کنار شما قرار بگیرند.

اعظمی‌نژاد: اینکه درباره کارکنان صدق می‌کند. اینکه من شایستگی را دوست داشته باشم مهم‌تر است یا اینکه یک رهبرسازمانی آن را دوست داشته باشد مهم است؟

صائمیان: خب این جزو گستره فرهنگ فردی و سازمانی قرار می‌گیرد. همین که من به‌عنوان فرد، شایستگی را دوست دارم مهم است. وقتی من کاری بر عهده دارم و دوست داشته باشم آن را به بهترین شکل انجام دهم یا برای انجام کارها از افراد شایسته‌تر از خودم کمک بگیرم، شایسته‌دوست هستم. پس نخستین عامل شایسته‌دوستی است. مؤلفه دوم شایسته‌شناسی است. چه کسی شایسته انجام کار است یا بهتر از من کار می‌کند. پس از آن شایسته‌گزینی است. پس از آن شایسته‌پروری و در انتها شایسته‌داری قرار دارد.

میردار: یکی از چالش‌های مدیریت منابع انسانی اینجاست، شما فرد شایسته را پیدا می‌کنید، در سازمان بارورش می‌کنید حالا باید بلد باشید که این نیرو را حفظ کنید.

در نهـــایت اگـــر بخــواهیــم به یک جمع‌بندی کلی برسیم که شایسته‌سالاری در کشور ما کجاست و به کجا می‌رود نظرتان را بفرمایید.

اعظمی‌نژاد: سالانه برای هر فرد شایسته معادل 70 تا 200‌درصد هزینه سالانه فرد صرف تربیت او شده است بنابراین جدا شدن فرد شایسته از سازمان به نوعی از دست دادن آن هزینه‌ای است که برای سازمان منظور شده است. نکته مهم به نظر من این نیست که ما کجا قرار داریم، مهم این است که ما به کجا می‌رویم. همان‌طور که خانم دکتر هم فرمودند فرض کنید که ما بخواهیم به سازمان تجارت جهانی بپیوندیم. ما باید مهره‌های‌مان را به سمت قرار گرفتن در آن پروسه بچینیم اما ما پیش از آن با دوره پسا‌تحریم رو به رو هستیم که در حوزه منابع انسانی باید فکر کنیم و فرآیند شایسته‌گزینی را تعریف کنیم و افرادی که شایسته نیستند را در پروسه توسعه قرار دهیم.

صائمیان: به نظر من شایسته‌سالاری ایجاد یک فرهنگ است که نقطه آغاز آن از توسعه فردی و توسط خود فرد شکل می‌گیرد. شایسته‌سالاری اتفاق نمی‌افتد مگر اینکه ما به شکل مداوم توانایی‌ها و خردمندی و خردورزی‌ها را توسعه دهیم. بحث جامعیت و انعطاف‌پذیری را در بحث شایسته‌سالاری لحاظ کنیم. ما باید شایسته تمدن 3‌هزار ساله خود باشیم و شایستگی در لایه لایه جامعه‌مان نمود پیدا کند. شایسته‌سالاری باید درونی شود و در ذات افراد قرار گیرد.

میردار: باید مراقب باشیم جلوی تولد و رشد افراد شایسته را در سازمان نگیریم زیرا در آن صورت شایسته‌سالاری در سازمان‌ها توسعه پیدا نمی‌کند.