دوراهی رشد و انفعال: چگونه سازمانی متمایز خلق کنیم؟

چندی پیش این سوال در جلسه‌ای مطرح شد که «چرا از میان هزاران تولید‌کننده مبلمان و لوازم خانگی فقط یکی جایگاه IKEA را پیدا می‌کند؟»‌. ما در این نوشتار شرکتی مانند IKEA را آینده‌نگر و شرکت‌های کوچک و محلی را انفعالی می‌نامیم‌. در این گفتار سعی در تبیین دلیل این تفاوت خواهیم داشت. اگر نگاهی به سابقه برندهای شناخته‌‌شده‌ای نظیر شرکت‌های بزرگ کامپیوتری داشته باشیم، خواهیم دید که تمام آنها از ایده‌های خلاقانه تعدادی جوان علاقه‌مند و کارآفرین آغاز کرده و به جایگاه امروزی خود دست یافته‌اند‌. سابقه مشابهی را می‌توان در نام‌های تجاری موفق داخل کشور نیز مشاهده کرد.

در واقع تمام شرکت‌ها در این ویژگی با هم اشتراک دارند‌. به بیانی متفاوت، منحنی عمر تمامی شرکت‌ها با ایده‌‌های خلاقانه و ریسک‌پذیر عده‌ای کارآفرین آغاز می‌شود‌. در این مرحله کارآفرینان با ایفای نقش مدیری راهبر و تاثیرگذار، چالش‌های پیش‌روی شرکت خود را برطرف می‌سازند‌.

آینده شرکت‌ها نیز تا حدود زیادی در این مرحله و براساس چارچوب و خط‌مشی ترسیم شده توسط بنیانگذاران تعیین می‌شود‌. این ایده‌ها مرزها و مسیر حرکت سازمان را مشخص می‌سازند‌. نقش اصلی مدیران در این مرحله، شکل دادن به سازمان و ‌گذر از چالش‌های آغاز کار است. براساس آمار، حدود 80 درصد شرکت‌ها در همین مرحله، یعنی تنها 18 ماه پس از آغاز به کار خود، دچار شکست می‌شوند که البته هدف ما در اینجا تشریح دلایل این شکست نیست‌. با عبور از بحران‌های اولیه، سازمان‌ها در مسیر رشد و توسعه قرار می‌گیرند‌.

در این راستا به تدریج منابع مالی و انسانی سازمان‌ها توسعه می‌یابد و برای کنترل و هدایت آن، کارآفرینان بنیانگذار مجبور به اتخاذ شیوه‌های متفاوت مدیریتی و تفویض اختیار به بدنه سازمان خواهند بود‌. با این وجود همچنان مدیران ارشد امکان اعمال تدابیر و عقاید خود به‌صورت هدایت‌گرانه در سازمان را دارند.در تمام مراحل فوق، حیطه فعالیت‌های سازمان محدود به بازارهای خاصی است و هنوز به دو‌راهی جهانی شدن نرسیده‌اند‌.

عبور از این بحران‌ها، سازمان را در برابر این دوراهی قرار می‌دهد‌. تفاوت اصلی میان شرکت‌های انفعالی و آینده‌نگر نیز در این مرحله ظاهر می‌شود‌. اغلب سازمان‌ها در این مرحله به آرزوهای اولیه موسسان خود رسیده‌اند‌. مشکل از آنجا ناشی می‌شود که در شرکت‌های انفعالی، این آرزوها به تناسب رشد سازمان، پرورش نمی‌یابند‌. در حالی که شرکت‌های آینده‌نگر با اتکا به شیوه‌های تحلیلی و تقویت قدرت یادگیری، افق‌های جدیدی را پیش روی خود باز می‌کنند‌.

وجه دیگر تفاوت در اعتقاد سازمان‌های آینده‌نگر به دیدگاه سیستمی است‌؛ دیدگاهی که شرط لازم برای تحقق آرزوهای آرمان‌گرایانه و متمایز است‌. این سازمان‌ها با درک لزوم اتخاذ شیوه‌های نوین و پیشرفته، برای هدایت فعالیت‌های خود و به دور از هرگونه تعصب، مجموعه‌ای از فرآیندهای مشخص، مدون و کارآمد را در قالب سیستمی یکپارچه طراحی کرده و به کار می‌گیرند‌. در مقابل، مدیران شرکت‌های انفعالی با اصرار بر شیوه‌ها و روال‌های اولیه خود، راه را بر هرگونه تغییری
می‌بندند‌.

بسیاری از شرکت‌های ایرانی که با ایده‌های کارآفرینانه در اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80 آغاز به کار کرده‌اند، در دروازه دو راهی فوق قرار گرفته‌اند‌. براساس تجارب فردی نگارنده، دسته‌ای از این شرکت‌ها، به‌ویژه در حوزه‌های خدماتی، با درک لزوم اتخاذ روش‌های علمی مبتنی بر تحلیل و مطالعه، سعی در تغییر الگوی فعالیت خود و شناسایی مسیرهای نوین برای حرکت و رشد داشته‌اند‌.

این شرکت‌ها با توجه به لزوم تغییر در شیوه حرکت خود، به دنبال رسیدن به اهداف و جایگاهی متمایز هستند‌. برای این منظور نیز به بازاندیشی در اهداف، برنامه‌ها و روش‌های خود می‌پردازند‌. نگاهی که شاید جای خالی آن در بسیاری از شرکت‌های دیگر احساس می‌شود‌؛ شرکت‌هایی که استمرار و پایبندی عجیبی به مقاومت در برابر تغییر دارند.

نکته مهم آن است که بدانیم با یکسان بودن شرایط محیطی، شرکت‌هایی بخت بالاتری برای پیشروی و موفقیت دارند که حاضر به تغییر در رفتار خود به جای فرافکنی باشند‌. نکته مهم آن است که بدانیم رسیدن به مقصد و جایگاهی متمایز، تنها از مسیر و شیوه‌ای متفاوت امکان‌پذیر است‌. توسعه پایدار نیاز به اندیشه و رفتاری متفاوت دارد‌.

* مشاور و تحلیلگر مدیریت