رفتارهای خصومت آمیز و تخریب سودآوری مجموعه

با توجه به کم بودن تعداد افراد متخصص و آموزش دیده، شرکت ها تمامی سعی خود را برای نیروگیری و حفظ کارمندان خوب به کار می برند، اما بی اطلاعی یا بی مبالاتی می تواند این تلاش جهت جذب کارمندان از گروه های اقلیت را تحت الشعاع قرار دهد.

جینا سی تورینو (Gina C. Torino)، استادیار روانشناسی در دانشگاه امپایر استیت (Empire State) نیویورک و نویسنده کتاب نظریه رفتارهای خصومت آمیز: اثرات و پیامد ها، می گوید تبعیض نامحسوس و رفتارهای خصومت آمیز، لحن صحبت و رفتار نامناسب یا توهین آمیز که عموماً در قبال افراد در گروه های به حاشیه رانده شده صورت می گیرند، می توانند مشکلاتی را در محل کار ایجاد کنند. ممکن است این نوع از تبعیض غیر عمدی باشد، اما این واقعیت از آسیب رسانی آن نمی کاهد.

درک فحوا

فی واتلتون (Faye Wattleton)، اولین مدیر زنِ آمریکایی-آفریقایی سازمان غیرانتفاعی Planned Parenthood می گوید محل کار از تبعیض های موجود در جامعه مصون نیست؛ بنابراین باید به -طور گسترده به این مبحث پرداخت. از آنجایی که این اشخاص در زندگی روزمره خود تجربه رویارویی با این رفتارها را دارند، مواجه ساختن شان با این مسائل در محل کار، با نظر به این که معیشت شان می تواند تحت تأثیر قرار گیرد، بخشی از اثرات منفی تبعیض قائل شدن است. شما نمی توانید این مسئله را صرفاً به عنوان یک مشکل کاری مجزا سازید. فردی که تبعیض قائل می شود معمولاً از کار خود ناآگاه است؛ بنابراین فرد مقابل راه های کمی برای اشاره به این مسئله بدون اینکه به نظر برسد بیش ازحد واکنش نشان می دهد، دارد.

وی اظهار می دارد، «روانشناسان می گویند این رفتارهای نامحسوس، آسیب زننده تر هستند؛ زیرا نمی توانید مستقیماً با آنها رودررو شوید تا احساسات تان را بیان کنید. این مسئله ممکن است ذهن شما را درگیر سازد و بر عملکردتان به عنوان یک انسان در محل کار اثر بگذارد.»

عواقب تبعیض قائل شدن

استفان ام پسکف (Stephen M. Paskoff)، وکیل سابق کمیته Equal Employment Opportunity و رئیس اتحادیه ELI )اتحادیه ای که به بدرفتاری های محل کار رسیدگی می کند) واقع در آتلانتا، می گوید اینکه رفتار های خصومت آمیز می توانند نامحسوس باشند به این معنا نیست که عواقب جدی ندارند. زمانی که به اشخاص احساس طردشدگی دست می دهد، کمتر امکان دارد عقایدشان را بیان کنند. رفتار های خصومت آمیز می توانند بر همه چیز از توانایی توجه کردن تا صحبت از مشکلات مربوط به احساس امنیت یا دیگر مسائل اثر بگذارند. زمانی که برخی کارکنان از دیگران اجتناب می کنند، حال چه به علت وجود تبعیض و چه به علت عدم تمایل به رویارویی با رفتار های تبعیض آمیز، بازدهی نیز ضربه می بیند.

پسکف می گوید، «یکی از سؤالات من از گروه ها این است که چه کسی می تواند زمانی که مورد بی اعتنایی، شرمسار شدن، شنیده نشدن و تمسخر قرار می گیرد یا به صورتی با او رفتار می شود که در گروه احساس ناراحتی می کند، به بهترین نحو کارش را انجام دهد؟ اینها همگی انواع مختلفی از رفتار خصومت آمیز هستند. ما تنها به اشخاص یاد داده ایم که بر مسائل بارز و غیرقانونی تمرکز کنند و توجه نکرده ایم که اینگونه مسائل می توانند به نوبه خود به همان اندازه زیان آور باشند.»

واکنش مستقیم به یک رفتار خصومت آمیز، نیروی ذهنی و احساسی که می تواند در کار فرد مورداستفاده قرار بگیرد را صرف خود می سازد. سروکار داشتن با رفتار خصومت آمیز می تواند توان فرد را بگیرد، زیرا آن فرد در این شرایط با خود فکر می کند که آیا به من کم محلی شده است؟ آیا آن شخص در جلسه واقعاً به خاطر رنگ پوستم دور از من نشست یا فقط می خواست کنار فرد دیگری بنشیند؟ در نهایت فردی که رفتار تبعیض آمیز را تجربه می کند ممکن است دچار حس طرد شدگی یا احساسات بدتری شود.

طبق آمار صورت گرفته توسط Ultimate Software، از هر 10 کارمند، 6 نفر معتقد بودند که اگر کارشان از نظر احساسی ناامن باشد، فوراً استعفا خواهند داد، بنابراین اظهارنظرهای فکر نشده و رفتارهای تبعیض آمیز می توانند تعداد کارمندان شما را نیز تحت تأثیر قرار دهند.

غلبه بر تبعیض نامحسوس

کارین توارنیت (Karyn Twaronite)، مدیر ارشد global diversity and inclusiveness در مرکز مشاوره مدیریتی شرکت EY واقع در لندن می گوید، «برای پرورش حس تعلق، از مدیران مان خواستیم به دقت توجه کنند که مبنای تصمیمات یک شخص ترجیحات است یا عرف و یا یک پیش نیاز. بدین صورت، طرز تفکر و تبعیض های احتمالی که در زیربنای فرآیند های خاصی موجود هستند، نشان داده می شوند. همچنین این کار راهی مناسب برای دعوت همکاران در راستای فکر کردن به عمل شان محسوب می شود.»

رویه کار به این صورت است: اگر او ببیند همکاری می خواهد شخصی دقیقاً مانند خودش را استخدام کند، می تواند بگوید، «آیا این شخص را به علت ترجیحات فردی و تشابه با خودت انتخاب کردی؟ یا به این علت که شخص قبلی در این منصب، همیشه کارهایش و رفتارهایش به این صورت بود و همین مهارت ها را داشت؟ و یا به این علت که پیش نیازهای لازم را دارا بود؟». توارنیت می گوید این تمرین باعث می شود اشخاص فرای ترجیحات شان فکر کنند و تصویر بزرگتری را در نظر بگیرند.

کایل امیچ (Kyle Emich)، استادیار رشته مدیریت در دانشگاه Delaware می گوید، «آموزش می تواند قدم مهمی به سمت افزایش درک و کاهش تبعیض باشد. آنچه بیشتر مواقع می بینید این است که در سطوح مقدماتی درصد اقلیت ها و بانوان تقریباً با آقایان یکسان است. اما تعداد آنها در میانه راه به تدریج کاهش می یابد و مشکل، رساندن آن اشخاص به مناصب مدیریتی است.»

متخصصان می گویند یکی از مؤثرترین کارهایی که اشخاص و شرکت ها برای کاهش انواع تبعیض های نامحسوس و رفتارهای خصومت آمیز می توانند انجام دهند، افزایش آگاهی نسبت به اینگونه برخوردهاست. وقتی محیطی بسازید که اشخاص بتوانند در آن راجع به برخورد نامناسب آگاهی پیدا کنند، گفت وشنود را به جای رفتار تدافعی و خشم پرورش داده اید.

واتلتون (Wattleton) می گوید، «من فکر می کنم اگر شرکت ها از جایگاه خودشان به مقابله با این پدیده بغرنج بپردازند، روند کار آسان تر خواهد شد. همچنین افزایش آگاهی در محل کار، مزیت های دیگری نیز برای جامعه به دنبال خواهد داشت.»