در عرشه یک کشتی عظیم کلام کاپیتان همان قانون است. او با تکیه بر تجربه، داده های ناوبری و یک نگاه جامع به افق پیش روی مسیر حرکت را تعیین می کند، اما گاهی یک افسر جوان تر که نزدیک تر به امواج است، الگوی خطرناکی را در جریان آب یا سایه دوری از یک کوه یخ پنهان را تشخیص می دهد که از دیدگاه مرتفع کاپیتان پنهان مانده است. در این لحظه حیاتی بزرگ ترین آزمون شجاعت و مهارت این افسر، نه در اجرای بی چون و چرای دستورات که در یافتن راهی برای به صدا درآوردن زنگ خطر بدون ایجاد شورش در عرشه است. دنیای کسب و کار نیز پر از چنین لحظاتی است. مخالفت با یک تصمیم اشتباه از سوی قدرتمندترین فرد سازمان یک اقدام سرشار از ریسک است، اما سکوت در برابر آن می تواند کل کشتی را به مسیر نابودی بکشاند. رهبری واقعی، تنها در هدایت دیگران خلاصه نمی شود، گاهی در شجاعت و هنر هدایت کردن رهبر خود به سمت یک ساحل امن تر، متجلی می گردد.
تغییر قاب از تقابل به همکاری
اولین و مهمترین گام برای به چالش کشیدن یک تصمیم، پرهیز کامل از ایجاد یک میدان نبرد است. وقتی مخالفت به شکل یک تقابل مستقیم (من درست می گویم، شما اشتباه می کنید) قاب بندی شود، ذهن رهبر به طور غریزی به حالت تدافعی فرو رفته و گفتوگو از جستوجوی بهترین راه حل به یک نبرد بر سر حفظ اقتدار تبدیل می شود.
هنر مخالفت سازنده در تغییر قاب نهفته است، تبدیل کردن یک مشکل شما به یک چالش ما. این رویکرد، با تصدیق نیت خوب رهبر و همسو نشان دادن خود با هدف نهایی او آغاز می شود. سپس، مخالفت نه به عنوان یک انتقاد، بلکه به عنوان یک قطعه اطلاعاتی جدید یا یک دیدگاه متفاوت که ممکن است بر روی نتیجه آن هدف مشترک تاثیر بگذارد، ارائه می گردد. این استراتژی، فرد مخالف را از یک شورشی به یک مشاور استراتژیک وفادار تبدیل می کند.
مطلب مرتبط: چطور بدون دردسر با دیگران مخالفت کنیم؟
آلن مولالی هنگامی که برای نجات شرکت فورد از بحران عمیق سکان رهبری را در دست گرفت، فرهنگی را به ارث برده بود که در آن، ارائه خبرهای بد به مثابه خودکشی شغلی تلقی می شد. او برای شکستن این سکوت مرگبار، یک سیستم گزارش دهی هفتگی با کدهای رنگی (سبز برای وضعیت خوب، زرد برای احتیاط، قرمز برای مشکل) راه اندازی کرد. در اولین جلسات، تمام مدیران گزارش های سبز را ارائه دادند.
تا اینکه یک مدیر اجرایی جسور برای اولین بار یک پروژه را با رنگ قرمز مشخص کرد. سکوت سنگینی بر جلسه حاکم شد. اما مولالی، به جای ابراز خشم، شروع به تشویق کردن او کرد و گفت: «از شما متشکرم که این مشکل را به ما نشان دادید، حالا همه ما می توانیم برای حل آن به شما کمک کنیم». او با این کار، قاب گفتوگو را برای همیشه تغییر داد، مخالفت و بیان حقیقت، دیگر یک تقابل با رهبر نبود، بلکه یک دعوت به همکاری برای نجات شرکت بود.
استدلال بر پایه داده، نه عقیده
در دنیای کسب و کار، عقیده یک امر شخصی، قابل بحث و اغلب قابل چشم پوشی است، اما داده های سخت و بی طرف، زبانی جهانی دارند که نادیده گرفتن آن بسیار دشوارتر است. یک رهبر ممکن است با احساس یا شهود شما مخالف باشد، اما نمی تواند به سادگی با واقعیت های عددی که نشان دهنده یک روند نگران کننده یا یک فرصت از دست رفته هستند، مخالفت کند.
معماری یک استدلال قدرتمند نیازمند آن است که فرد مخالف، از جایگاه یک منتقد خارج شده و در نقش یک تحلیلگر دقیق ظاهر شود. این به معنای انجام تکالیف، جمع آوری داده های بازار، تحلیل معیارهای داخلی یا نظرات مشتریان و سپس ارائه این اطلاعات نه به عنوان یک حمله، بلکه به عنوان مجموعه ای از یافته های عینی است که ممکن است فرضیات اولیه تصمیم را به چالش بکشد.
داستان مشهوری از دوران اولیه گوگل وجود دارد که شریل سندبرگ، که در آن زمان مسئول فروش آنلاین بود، نقشی کلیدی در آن ایفا کرد. بنیانگذاران گوگل، لری پیج و سرگئی برین، عمیقا به این باور داشتند که موتور جستوجوی بی نقص آنها به هیچ تیم فروش انسانی نیاز ندارد و محصول، خودش، خودش را می فروشد. سندبرگ با این استراتژی مخالف بود و معتقد بود که آنها حجم عظیمی از درآمد را از دست می دهند. او به جای بحث فلسفی با بنیانگذاران، چندین ماه را صرف جمع آوری دقیق داده کرد. او با ارائه صفحات گسترده ای که به وضوح نشان می داد بزرگ ترین تبلیغ کنندگان چقدر حاضرند برای راهنمایی یک تیم فروش انسانی پول پرداخت کنند، استدلال خود را نه بر پایه عقیده، که بر پایه یک واقعیت مالی انکارناپذیر بنا نهاد. این داده ها، به قدری قدرتمند بودند که باور بنیادین بنیانگذاران را تغییر داده و منجر به ساخت یکی از سودآورترین ماشین های فروش در تاریخ شد.
ایجاد یک ائتلاف از دیدگاه های همسو
یک صدای مخالف، ممکن است به عنوان یک دیدگاه فردی و شاید نادرست، نادیده گرفته شود، اما چند صدای مخالف که به طور هماهنگ اما مستقل، نگرانی مشابهی را مطرح می کنند، یک الگوی قابل تأمل را شکل می دهند. ایجاد یک ائتلاف، به معنای توطئه یا تحریک دیگران علیه رهبر نیست، بلکه یک فرآیند هوشمندانه برای اعتبارسنجی دیدگاه خود و تقویت پیام است. این فرآیند با گفتوگوهای خصوصی و انفرادی با دیگر مدیران یا همکاران مورد اعتماد آغاز می شود، کسانی که از زوایای دیگر به همان مشکل نگاه می کنند.
با به اشتراک گذاشتن نگرانی ها و داده ها و شنیدن دیدگاه های آنها، می توان یک درک مشترک و چندبعدی از ریسک های تصمیم ایجاد کرد. وقتی چند نفر از رهبران مورد اعتماد، نگرانی مشابهی را به طور جداگانه با مدیرعامل در میان بگذارند، این پیام دیگر به عنوان نظر یک فرد تلقی نمی شود، بلکه به عنوان یک نگرانی استراتژیک جدی از سوی تیم رهبری درک می گردد.
داستان خلق کنسول بازی پلی استیشن در شرکت سونی، نمونه ای کلاسیک از قدرت یک ائتلاف است. کن کوتاراگی، مهندس جوانی که این ایده را رهبری می کرد، با مقاومت شدیدی از سوی مدیران ارشد و محافظه کار سونی روبهرو بود که ورود به صنعت بازی را یک ریسک بزرگ و بی ارتباط با کسب و کار اصلی شرکت می دانستند. کوتاراگی در ابتدا بارها شکست خورد. او متوجه شد که به تنهایی نمی تواند این نبرد را ببرد.
او به طور استراتژیک شروع به ساختن یک ائتلاف درونی کرد، او حمایت مدیران میانی در بخش های موسیقی و فیلم را که پتانسیل محتوای سرگرمی را درک می کردند، جلب نمود و به تدریج با نمایش نمونه های اولیه و داده های بازار، دیدگاه های همسویی را در سراسر سازمان ایجاد کرد. این ائتلاف قدرتمند، در نهایت به او اهرم فشار لازم را داد تا مدیرعامل وقت را متقاعد کند که این پروژه، نه یک دیوانگی، که آینده سرگرمی است.
مطلب مرتبط: چگونه با تصمیم هایی که مخالف هستیم کنار بیاییم
ارائه یک راه حل جایگزین
هیچ چیز برای یک رهبر، ناامیدکننده تر از فردی نیست که تنها مشکلات را شناسایی می کند بدون آنکه راه حلی ارائه دهد. مخالفت موثر، هرگز با «نه» گفتن به پایان نمی رسد، بلکه با ارائه یک «چگونه دیگر» آغاز می شود. وظیفه یک مخالف سازنده، تنها سوراخ کردن قایق تصمیم اولیه نیست، بلکه نشان دادن مسیر به سمت یک قایق بهتر است. این رویکرد، پویایی گفتوگو را از حالت منفی و انتقادی به حالت مثبت و حل مسئله تغییر می دهد. با ارائه یک جایگزین قابل اجرا، که با داده ها پشتیبانی شده و مزایای آن به وضوح تشریح شده است، به مدیرعامل نشان می دهید که هدف شما تخریب نیست، بلکه ساختن است و شما نه تنها مشکل را درک کرده اید، بلکه برای یافتن بهترین مسیر پیش رو، زمان و انرژی فکری صرف کرده اید.
وقتی استیو جابز از اپل اخراج شد و شرکت نکست را تاسیس کرد، او یک سیستم عامل فوق العاده پیشرفته اما از نظر تجاری ناموفق را خلق نمود. در همان زمان، اپل در تلاش برای جایگزینی سیستم عامل قدیمی و ناپایدار خود، بارها با شکست مواجه شده بود. زمانی که اپل تصمیم گرفت تا شرکت نکست را خریداری کند، این تصمیم صرفا برای بازگرداندن جابز نبود، بلکه برای به دست آوردن یک راه حل جایگزین اثبات شده برای بزرگ ترین مشکل استراتژیکشان بود. جابز پس از بازگشت، تنها به انتقاد از وضعیت موجود نپرداخت، او یک مسیر کاملا جدید و یکپارچه را ارائه داد که در آن، سیستم عامل نکست به قلب تپنده نسل بعدی تمام محصولات اپل تبدیل می شد. این ارائه یک راه حل کامل، به او اعتبار و قدرت لازم برای رهبری یکی از بزرگ ترین تحولات تاریخ کسب و کار را داد.
منابع: