بسیاری از کارآفرینان و مدیران رشد کسب و کار را شبیه به فتح قله می بینند؛ تلاشی نفسگیر برای رسیدن به یک نقطه خاص از درآمد یا سهم بازار و سپس نصب پرچم پیروزی، اما در واقعیت بی رحم اقتصاد، قله ای وجود ندارد. کسب و کار شبیه به دوچرخه سواری در سربالایی است؛ لحظه ای که پا زدن را متوقف کنید و به موفقیت های گذشته تکیه نمایید، سقوط آغاز می شود.
توهم بزرگ این است که رشد پایدار نتیجه یک ایده انقلابی یا یک کمپین تبلیغاتی ویروسی است، اما آمارها نشان می دهند شرکت هایی که دهه پس از دهه رشد می کنند، متکی به جادو نیستند؛ آنها متکی به سیستم هستند. رشد پایدار، حاصلِ ترکیبِ خسته کننده اما قدرتمندِ نظم، داده ها و فرهنگی است که هر روز خودش را بازآفرینی می کند. مسئله اصلی این نیست که چقدر سریع می توانید بزرگ شوید، بلکه این است که چقدر می توانید ساختار استخوان بندی سازمان تان را قوی کنید تا وزنِ این موفقیت، کمر کسب و کارتان را نشکند. ما در اینجا از علم کیمیاگریِ شرکت های 100ساله صحبت نمی کنیم، بلکه از مهندسی دقیق ماشین رشدی حرف می زنیم که سوختش را از حرکت خودش تامین می کند.
چرخ دنده پرواز: ایجاد نیروی محرکه مرکب
مفهوم اثر فلای ویل (Fly Wheel) در کسب و کار پاسخ مستقیمی به این سوال است که چرا برخی شرکت ها با وجود توقف تبلیغات سنگین همچنان رشد می کنند. در فیزیک، چرخ سنگین برای شروع حرکت نیاز به انرژی زیادی دارد، اما وقتی به دور افتاد، نیروی تکانه خودِ چرخ باعث تداوم حرکت می شود. در کسب و کار این یعنی طراحی چرخه ای که در آن هر ورودی، خروجی بزرگ تری تولید کند که مجددا به ورودی سیستم تغذیه شود. به جای اینکه انرژی سازمان صرف پروژه های پراکنده و بی ارتباط شود، همه چیز باید در خدمت سریع تر چرخاندن یک چرخه مرکزی باشد. رشد خطی (تلاش بیشتر = نتیجه بیشتر) محکوم به شکست است؛ هنر مدیریت در ایجاد رشد نمایی است، جایی که نتیجه امروز، پله ای خودکار برای موفقیت فردا می شود.
کمپانی آمازون بزرگ ترین اثباتِ عملیاتیِ این تئوری در تاریخ تجارت مدرن است. جف بزوس این چرخه را با وسواس ترسیم کرد: انتخاب کالاها و تجربه مشتری بهتر، باعث جذب ترافیک بیشتر به سایت می شود. ترافیک بیشتر، فروشندگان مستقل بیشتری را جذب پلتفرم می کند. فروشندگان بیشتر، تنوع کالا را بالا می برند و قیمت ها را به دلیل رقابت کاهش می دهند.
مطلب مرتبط: راهنمای برندینگ نمادین: خلق افسانه از برند
قیمت پایین و تنوع بالا دوباره تجربه مشتری را بهبود می دهد و این چرخه با شتابی مرگبار برای رقبا تکرار می شود. در آمازون، سود حاصل از این چرخه برداشته نمی شود، بلکه صرف ساختن زیرساخت (مثل انبارهای رباتیک و سرورهای ابری) می شود تا اصطکاک چرخ کمتر و سرعت آن بیشتر شود. آمازون نشان داد که اگر سیستم را درست بچینید، خودِ مشتریان نیروی پیشرانِ رشد شما خواهند شد.
معماری اکوسیستم: حصاری از جنس تجربه
یکی از رازهای شرکت های همیشه در حال رشد، تبدیل محصول به پلتفرم و در نهایت به اکوسیستم است. فروش یک کالای واحد، هر چقدر هم که عالی باشد، سقفِ رشد مشخصی دارد و مشتری همیشه ممکن است گزینه ارزان تری پیدا کند اما وقتی شما مجموعه ای از محصولات و خدمات متصل به هم را ارائه می دهید که یکدیگر را تقویت می کنند، هزینه مهاجرت (Switching Cost) را برای مشتری بسیار بالا می برید.
رشد واقعی زمانی اتفاق می افتد که شما سهم بیشتری از زندگی یا کسب و کار مشتری را در اختیار بگیرید. در این مدل، هدف فروش یک واحد بیشتر نیست، بلکه افزایش ارزش طول عمر مشتری است. شما مشتری را یک بار جذب می کنید، اما هزاران بار به او می فروشید، بدون اینکه هزینه بازاریابی مجدد بپردازید.
کمپانی دیزنی استاد بلامنازع خلق این جهان های تودرتو است. وقتی دیزنی یک انیمیشن جدید می سازد، آن را صرفا یک فیلم سینمایی نمی بیند. آن فیلم، موتور محرکه ای است که بقیه اجزای امپراتوری را تغذیه می کند: شخصیت های فیلم تبدیل به عروسک می شوند، موسیقی متنش در اسپاتیفای فروش می رود، جاذبه ای جدید در پارک های تفریحی براساس آن ساخته می شود و نهایتا سریالی اسپین آف در سرویس استریم پخش می شود. در اکوسیستم دیزنی، مشتری در محاصره لذت بخشِ محتوا قرار دارد. کسی که عاشق یک فیلم می شود، ناخودآگاه به مشتری هتل های دیزنی و خریدار لباس های آن تبدیل می شود. دیزنی با این استراتژی، نوسانات بازار سینما را خنثی کرده است؛ اگر فیلمی در گیشه کم بفروشد، فروش اسباب بازی یا پارک ها جور آن را می کشند و نمودار رشد کلی همچنان صعودی می ماند.
شجاعت استراتژیک: جرأت نابودی محصول خویش
بزرگ ترین دشمن رشد در بلندمدت موفقیت امروز است. بسیاری از شرکت ها آنچنان عاشق محصول پرفروش فعلی شان می شوند که از ترسِ آسیب دیدنِ درآمدِ آن، جلوی هرگونه نوآوری رادیکال را می گیرند. این پدیده که معضل نوآور نامیده می شود، قاتل خاموش غول هاست.
برای رشد مستمر رهبران باید تفکر تخریب خلاق را بپذیرند؛ یعنی حاضر باشند محصول موفق فعلی خود را بکشند و با محصولی بهتر جایگزین کنند، قبل از اینکه رقیب این کار را انجام دهد. منطق ساده است: بهتر است خودتان مشتریان قدیمی تان را بدزدید تا اینکه اجازه دهید رقیب این کار را بکند. این تفکر نیازمند شجاعتی است که سود کوتاه مدت را فدای بقای بلندمدت می کند.
شرکت اپل نمونه ای درخشان از اجرای بی نقص این سیاست بی رحمانه است. زمانی که آیپاد (iPod) حاکم مطلق دنیای موسیقی بود و منبع درآمد اصلی اپل محسوب می شد، مدیران این شرکت خطرِ ظهور تلفن های هوشمند را دیدند. آنها به جای اینکه دورِ آیپاد حصار بکشند تا عمرش را طولانی تر کنند، آیفون را معرفی کردند؛ دستگاهی که عملا حکم اعدام آیپاد را امضا کرد. اپل با دست خودش گاو شیرده اش را قربانی کرد تا بازاری هزار برابر بزرگ تر (بازار موبایل) را تصاحب کند. همین استراتژی بعدها با ورود آیپد و ساعت های هوشمند تکرار شد. در اپل، هیچ محصولی مقدس نیست و اگر محصولی نتواند خودش را توجیه کند، توسط تیم نوآوری بعدی بلعیده می شود. این یعنی اپل همیشه یک قدم جلوتر از منحنی انقراض حرکت می کند.
فرهنگ مالکیت: تبدیل کارمند به شریک
هیچ استراتژی رشدی بدون وجود تیمی که متعهد به اجرا باشد، کار نخواهد کرد اما تعهد با پول خریده نمی شود. شرکت هایی که رشد نمایی دارند، معمولا ساختار فرهنگی متفاوتی دارند که در آن کارمندان حس نمی کنند برای کسی کار می کنند، بلکه حس می کنند با کسی کار می کنند. ایجاد فرهنگ مالکیت یعنی دادن اختیار، سهام و صدای واقعی به کارکنان. وقتی مهندس نرم افزار یا مسئول فروش احساس کند که هر دلار صرفه جویی یا هر ایده جدید، مستقیما در آینده خودش تاثیر دارد، سطح دلسوزی و خلاقیت او قابل مقایسه با کارمندی که فقط منتظر ساعت پنج عصر است، نخواهد بود. فرهنگ سازمانی قوی، مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند که به طور خودکار عناصر ناکارآمد را دفع و سلول های سالم را تکثیر می کند.
مطلب مرتبط: متمایز ساختن برند: جادوی برندینگ در دنیای مدرن
شرکت ادوبی مثالی عالی از تاثیر فرهنگ بر تحول و رشد است. زمانی که این شرکت تصمیم گرفت مدل کسب و کارش را از فروش جعبه های نرم افزاری گران قیمت به سیستم اشتراک ماهیانه ابری (SaaS) تغییر دهد، با مقاومت شدید بازار و سقوط سهام مواجه شد، اما فرهنگِ داخلی قوی ادوبی که مبتنی بر نوآوری و اعتماد به مدیریت بود، باعث شد کارکنان در این دوران گذار سخت، نه تنها ناامید نشوند، بلکه تمام انرژی خود را روی بازطراحی محصولات برای عصر ابری متمرکز کنند. مدیران ادوبی با شفافیت کامل ریسک ها را برای تیمش توضیح دادند و آنها را در موفقیتِ نهاییِ مدلِ جدید سهیم کردند. نتیجه این شد که کارمندان ادوبی با سرعتی باورنکردنی ابزارها را به روزرسانی کردند و این شرکت را از یک فروشنده نرم افزار سنتی، به غول خدمات ابری خلاقیت تبدیل کردند که درآمدش هر سال رکورد می زند.
منابع: