ترسیم چشم اندازی برای آینده سازمان

فعالیت هدایت شده ای که اعضا می خواهند سازمان به آن شبیه شود یا به آن برسد چشم انداز نامیده می شود. این فعالیت یکی از مشهورترین فعالیت های مدیریت است که از همه کمتر درک شده است. چشم انداز به طور کلی ارزش ها و اهدافی را توصیف می کند که سازمان را هدایت می کند و نشانگر دورنمای آینده و هدف از برنامه های تحول، نیل به آن است. چشم انداز جهت ارزش گذاری شده طراحی، پیاده سازی و بررسی تحولات سازمانی را ارائه می دهد.

همچنین می تواند از طریق مشخص کردن هدف برای اعضا و ذکر دلایلی قانع کننده برای ضرورت تحول و توجیه با ارزش بدون تلاش برای تحول، سبب ایجاد تعهد نسبت به تحول شود. اگر چشم انداز غیر ممکن به نظر برسد یا نشان دهنده تحولی باشد که سازمان نمی تواند با آن برسد می تواند سبب کاهش انگیزه اعضا شود. برای مثال «هزار نکته روشن» که جورج بوش به عنوان چشم انداز مشخص کرد از نظر احساسی جالب، اما بسیار مبهم بود و منافع ذاتی کمی در بر داشت.

چشم انداز جان. اف. کندی یعنی «قرار دادن شخص در ماه و بازگشت سالم وی به زمین»، در حیطه مسائل مهندسی و از نظر فنی امکان پذیر بود. در بافت دهه 1960، این چشم انداز برجسته، فریبنده و واضح بود و نه تنها هدف بلکه جهت ارزشی را نیز بیان می کرد. تحقیقات اخیر نشان می دهد، شرکت هایی که چشم انداز خود را با دقت طراحی کرده اند قادرند بازار سرمایه را در درازمدت نصیب خود کنند.

مطلب مرتبط: نقاشی یک چشم انداز روشن از موفقیت با جیم رایان

ترسیم چشم انداز، عنصر کلیدی بیشتر چارچوب های رهبری به شمار می رود. رهبران سازمانی یا رهبران زیرواحدهای سازمان، مسئول اثر بخشی بوده و باید نقشی فعال در توصیف آینده مطلوب و تقویت تعهدات نسبت به آن ایفا کنند. در بسیاری از موارد، رهبران برای جلب حمایت افراد، آنها را تشویق می کنند تا در ترسیم چشم انداز شرکت کنند. این افراد می توانند در مجموعه ها و دیگر افرادی باشند که در تحول سهم دارند.

رهبران مشهوری که از دیدگاه رسانه ها به تجهیز و تمرکز تحول سازمانی کمک کرده اند عبارتند از: کاواموتو از هوندا و جک ولش از جنرال الکتریک. اهمیت توصیف آینده ای مطلوب برای رهبران تحول در دپارتمان ها و گروه های کاری کوچک، از اهمیت این امر برای مدیران ارشد کمتر نیست. در سطوح پایین تر سازمانی، فرصت های واضحی برای مشارکت مستقیم افراد در فرآیند ترسیم چشم انداز وجود دارد. ترسیم چشم انداز ناشی از ارزش و ارجحیت افراد در این مورد است که سازمان باید چه شکلی داشته و کارکرد آن چگونه باشد. متاسفانه رویابافی آینده در بسیاری از سازمان ها منع شده است، زیرا مستلزم فرآیندهای تفکر خلاق و بصیرت است و با روش های تحلیلی و منطقی رایج در سازمان ها در تعارض است. رهبران نیازمند ایجاد شرایط خاصی نظیر کارگاه های آموزشی فوق برنامه و فعالیت هایی هستند که تفکر خلاق را تحریک کرده و از این طریق، آینده مطلوب را توصیف می کنند.

تحقیقات کالینز و پوراس نشان می دهد که چشم انداز مطلوب دو بخش دارد: 1. ایدئولوژی محوری نسبتا ثابت که ارزش های اساسی و منظور اصلی سازمان را توصیف می کند، 2. آینده تصویر شده ای که اهداف در آن برجسته بوده و حالت مطلوب آینده به طور شفاف توصیف شده باشد، به گونه ای که بیانگر تحولات خاصی باشد که باید در شرایط ویژه اتخاذ شود.

توصیف ایدئولوژی محوری در تحول سازمانی

پایه اساسی ترسیم چشم انداز تحول، ایدئولوژی محوری سازمان است که توصیف کننده ارزش های اساسی و منظور اصلی سازمان است و در طول زمان نسبتا ثابت است. ارزش های اساسی(core values) شامل سه تا پنج مفهوم یا عقیده هستند که با گذر زمان سرپا مانده و به بهترین شکل، نشانگر فلسفه وجودی سازمان است. اگرچه چشم انداز، آینده مطلوب را توصیف می کند، اما باید ریشه های تاریخی سازمان، ارزش های اساسی با معنا و مفاهیم هدایت کننده در طول زمان را مدنظر قرار دهد. ارزش های اساسی ارزش های تعیین شده ای نیستند، بلکه ارزش های کاربردی به شمار می روند که به اعضا آگاهی می دهد تا موارد مهم را در سازمان بیابند.

برای مثال شرکت نوردستروم، ارزش های شفافی پیرامون اهمیت خدمات رسانی به مشتری دارد. شرکت عروسک سازی لگو ارزش های برجسته ای در مورد اهمیت خانواده دارد و کمپانی دیسنی ارزش های واضحی در مورد تصورات و سلامت دارند. این ارزش ها، تعریف کننده ماهیت واقعی این سازمان ها بوده و از آن جداناپذیر است. بنابراین ارزش های اساسی، مشخص و مطرح نمی شوند، بلکه از طریق فرآیند پرس وجو، توصیف و کشف می شوند. اعضا با مباحث طولانی پیرامون تاریخچه سازمان، رویدادهای کلیدی، عقاید موسسان، کار واقعی افراد و عناصر نگه دارنده بافت کلی سازمان، می توانند زمان و انرژی قابل ملاحظه ای را صرف کشف ارزش های اساسی سازمان خود کنند. در بسیاری از موارد سازمان ها ارزش های اساسی خود را چیزی تعریف می کنند که با واقعیت سازگار نیست. برای مثال بسیاری از سازمان های آمریکایی دوست دارند که کار تیمی، ارزش اساسی آنان باشد، در حالی که هنجارهای فرهنگی آنان و فعالیت های سازمانی که براساس فردگرایی است با این ارزش سازگار نیست.

منظور اصلی هدف بنیادین(core purpose) سازمان، دلیل وجودی سازمان و انگیزه ایده آلی است که افراد را هر روز به کار وا می دارد. منظور اصلی، راهبرد نیست. منظور اصلی، توصیف کننده دلیل وجود سازمان است. راهبرد (Strategy)، نحوه رسیدن به هدف (Objective) را بیان می کند. سازمان ها، اغلب دلیل واقعی حضور خود را در کسب و کار به صورت شعار یا استعاره ای بیان می کنند.

برای مثال شرکت دیسنی در اواخر دهه 1980 و 1990 مکان خود را توسعه داد و منظور اصلی آن را «ایجاد مکانی که افراد بتوانند در آن احساس بچه بودن کنند» ذکر کرد. چشم انداز اولیه اپل نیز «تغییر روش انجام کارها توسط افراد» است و مزایایی را که سازمان به مشتریان خود و جامعه ارائه می دهد به خوبی توصیف می کند. بسیاری از کارکنانی که اکنون در شرکت اپل فعالیت می کنند، از پیش تجربه کارهای پرزخمت خسته کننده، رؤسای بداخلاق با محیط کاری نامناسب را دارند و کار آنها در این شرکت که چالش زاتر، خلاقانه تر و رضایت بخش تر می نمود، فریبنده بود. قدرت واقعی ایدئولوژی محوری سازمان در ثبات آن در طول زمان و روشی است که به سازمان ها کمک می کند تا متحول شوند.

ارزش های اساسی و منظور اصلی، راهنمایی را نشان می دهند که به سازمان ها در گزینش راهبردهایی که جواب می دهد و باید اجرا شود و نیز راهبردهایی که به علت تعارض با ماهیت واقعی هویت سازمان، جواب نمی دهند کمک می کند. آینده تصویر شده صرفا زمانی می تواند برای اعضا مهیج و از نظر احساسی قدرتمند باشد که از ارزش های اساسی و اصلی سازمان حمایت کرده و با آن متناسب باشد.

ترسیم آینده تصویر شده در تحول سازمانی

ایدئولوژی محوری، ارائه دهنده آینده تصویر شده است. آینده تصویر شده برخلاف ارزش های اساسی و منظور اصلی که جنبه های ثابت سازمان هستند و باید کشف شوند، مختص پروژه تحول است و باید ایجاد شود. حوزه و پیچیدگی آینده تصویر شده برحسب تحولات مورد نظر متفاوت است. ارتقای نسبتا ساده نرم افزار پردازش داده گروه های کاری مستلزم آینده تصویر شده ای است که پیچیدگی آن را دگرگونی ساختار بوروکراتیک دولت کمتر است. آینده تصویره شده اغلب شامل نتایج انسانی و عملکرد ویژه ای است که سازمان یا واحد مایل است به آن دست یابد. این خروجی های ارزشمند می تواند هدف فرآیند تحول یا استانداردهایی برای بررسی پیشرفت سازمان باشد.

برای مثال اهداف بمب بزرگ، مهیج، بی باکانهBHAG (Big, Hairy, Audacious Goals)، اهدافی ملموس، شفاف و مهیج هستند که می توانند اعضا را تحریک کنند تا به اهدافی شفاف از نظر رشد فروش یا جلب رضایت مشتری برسند، بر رقبای کلیدی غلبه کنند، تبدیل به مدلی برای صنعت شوند و سازمان را متحول کنند.

برای مثال در 1990، بیانیه هدف فروشگاه والمارت به این صورت بود «تبدیل شدن به یک سازمان 125 میلیارد دلاری تا سال 2000». (فروش خالص این شرکت در سال 1999 بیشتر از 137 میلیارد دلار بود) در پی کاهش بودجه ارتش آمریکا، راک ول، هدف از تلاش های تحول خود را نیل به چنین نتایجی بیان کرد: «تبدیل شدن این شرکت از پیمانکاری دفاعی به بهترین سازمان متنوع یا فناوری بالا در جهان.»

مطلب مرتبط: حرکت به سمت چشم انداز آینده

در آخر: عنصر آینده تصور شده با جزئیات واضح مشخص می کند که سازمان باید چه شکلی باشد تا به نتایج ارزشمند و برجسته برسد و بیانیه ای است که هدف آن کشاندن اعضای سازمان به آینده است. مشخصه های سازمانی که در بیانیه توصیف می شوند کمک می کنند تا از حالت مطلوب آینده تعریفی انجام شود که فعالیت های تحول از طریق آن شکل گیرد. این جنبه از فرآیند افق گذاری، مهیج و جذاب بوده و به دنبال ایجاد تصویری کلامی است که از نظر احساسی برای اعضا قوی بوده و انگیزه تحول را در آنها ایجاد می کند.

روانکاو فروش ایران*