6 اقدام جسورانه برای تقویت و تجدید نیرو در کسب و کار

همانطور که کسب و کاری گسترش می یابد و تغییر می کند، طبیعتا فرآیندهای اداری آن کسب و کار نیز نیاز به تغییر دارند. من فرآیندها و رویدادهای لازم جهت اشتراک گذاری نتایج، بحث در مورد برنامه های آینده، شناسایی مشکلات، متمرکز نگه داشتن مدیران و کارمندان روی موضوعات مناسب همگی را با عنوان عملیات روزمره یک کسب و کار می نامم.

برای پیشبرد و پیشرفت یک کسب و کار سالم، مجموعه ای از عملیات روزمره مشخص با پشتوانه فعالیت ها و جلسات بجا ضرورت دارد.

در این مقاله راهنمایی های لازم جهت ایجاد مجموعه ای از عملیات روزمره برای اداره یک کسب و کار یا تیم ارائه می شود، فارغ از اینکه شما در جایگاه مدیر اجرایی باشید، مدیرکل یا مدیر وظیفه ای خط این مقاله به کارتان می آید.

چه زمانی پیشرفت، ایجاد تغییراتی در عملیات روزمره را تقاضا می کند: یک مطالعه موردی

اعضای یک شرکت نرم افزاری کوچک به خود می بالیدند که به فرهنگ غیررسمی شرکت وفادار مانده بودند؛ فرهنگی که بنیانگذار طی روزهای نخستین برپایی شرکت ایجاد کرده بود. آنها معتقد بودند این محیط بی قید و بند و عاری از فرآیندها و بوروکراسی شرکت را به محیط امنی برای کار تبدیل کرده است و موجب شده نهایت خلاقیت از جانب مهندسان شرکت جریان یابد.

این شیوه عملیاتی بی قید و بند خوب پیش می رفت اما کسب و کار را کوچک نگه داشته بود. با این حال، به لطف همان خلاقیت شگرف کارکنان و درنتیجه تولید محصولی پرمشتری، فروش شرکت رشد صعودی پیدا کرد و با موج جدیدی از استخدام ها، جمعیت کارمندان به سرعت افزایش یافت. به همین نسبت مشکلات بیشتری نیز در شرکت رخ نمود. در نظرسنجی که از کارمندان صورت گرفت مسائل زیر را به عنوان دغدغه های جدی خود تعیین کردند:

- ارتباط و هماهنگی ضعیف میان عملکردها.

- عدم همکاری و مشارکت در حل مسائل روزانه.

- سردرگمی بر سر پروژه های کلیدی و اولویت های استراتژیک.

- عدم شناخت کافی از عملکرد شرکت و اهداف آینده.

- معضلات و تنگناهایی که مدت های طولانی حل نشده باقی می مانند.

- فقدان ارتباط میان اهداف شخصی و اهداف سازمانی.

مطلب مرتبط: 8 نکته در راستای تقویت کار تیمی

زمانی که مدیران و کارمندان کلیدی شرکت دریافتند که فرهنگ بی قید و بند سال های گذشته دیگر در این شرکت روبه رشد کارگر نمی افتد، تصمیم گرفتند مجموعه ای عملیات روزمره را برای شرکت مشخص کنند- مجموعه ای از جلسات و فرآیندهایی که برای بهبود ارتباطات و تعامل در شرکت طراحی شده بود.

اگرچه ایده افزودن روند به محیط خلاق برای کارمندان ناراحت کننده بود، اما افزودن روندی صحیح و رویدادهایی بجا به بهبود ارتباطات و تعامل و همکاری در سازمان کمک شایانی کرد. نظرسنجی های بعدی که از کارمندان صورت گرفت کمتر خبر از شرایط بحرانی می داد و گویای آن بود که کارمندان بر تقویت محل کارشان تمرکز کرده بودند.

6گام برای ایجاد عملیات روزمره که شرکت شما را تقویت خواهد کرد:

این شرکت نرم افزاری عملیات روزانه خود را طی مراحلی طراحی کردند، آنها نخست بر بهبود ارتباطات و تعامل تمرکز کردند و در مرحله بعد افراد بیشتری را در کار استراتژی مشغول کردند. در این متن شش قدمی که مدیران شرکت برای تقویت محیط کارشان برداشتند ذکر شده است:

1- برای آغاز کار نقطه شروع مناسبی پیدا کنید. با توجه به چالش های ارتباطی، تیم مدیریتی در شرکت نرم افزاری تصمیم گرفتند که مدیران تمامی بخش ها هر هفته جلسه ای داشته باشند تا مشکلات و فرصت های اصلی را که مستلزم کمک است، شناسایی کرده و با یکدیگر در میان بگذارند.

به جای برگزاری جلسات بازنگری وضعیت که شرکت کنندگان آن فعالیت های در دست انجام خود را توصیف می کنند، در جلسات این شرکت افرادی که با چالش یا فرصتی روبه رو شده اند موقعیت خود و نیازهای شان را شرح می دهند. سپس افرادی برای کمک تعیین یا داوطلب می شوند و این ایده اولیه به نتیجه مشخصی می رسد، گزارش آن ثبت شده و در دسترس همه کارمندان قرار می گیرد. در نهایت، تیم عنوان چالش ها و فرصت ها را برای این جلسات هفتگی برگزید.

همانطور که تعامل و همکاری حول موضوعات تعیین شده در جلسات چالش ها و فرصت ها بهبود پیدا کرد، زمان جلسات هفتگی به کمتر از 30دقیقه کاهش یافت. شرکت کنندگان در این جلسات به توافق رسیده بودند که این زمان سپری شده، سرمایه گذاری اندکی بود که بازگشت سود بالایی داشت.

2-با تکیه بر موفقیت ها ادامه دهید. مدیران شرکت نرم افزاری که پس از تجربه مثبت جلسات چالش ها و فرصت ها انگیزه تازه ای پیدا کرده بودند، در قدم بعدی تصمیم گرفتند آگاهی از نتایج مالی و تطبیق با اهداف کلیدی را بهبود ببخشند. آنها انجمن بررسی نتایج ماهانه را تشکیل دادند که به صورت وبینار (سمینار تحت وب) برگزار می شد.

مدیرعامل و مدیران اجرایی نتایج ماه گذشته را شرح می دادند، میزان پیشرفت و مشکلات را با کمک شاخص های عملکرد کلیدی تعیین می کردند، و اهداف سطح بالایی را برای برقراری تعادل اهداف فصل و سال مرور می کردند. از کارمندان خواسته می شد تا سوالات شان را از طریق پیام رسانی فوری بپرسند و تمامی سوالات به همراه پاسخ های شان در قالب یک ایمیل ظرف یک روز برای کارمندان ارسال می شد. جلسات ضبط شده بایگانی می شود تا کسانی که نتوانستند در جلسات شرکت کنند به آن دسترسی داشته باشند.

زمانی که بررسی نتایج ماهانه روی غلتک افتاد، زمان لازم جهت آماده سازی و ارائه آن بسته به حجم سوالات کارمندان به کمتر از یک ساعت تقلیل یافت. کارمندانی که تا آن وقت هرگز با نحوه عملکرد شرکت آشنا نشده بودند، حال مشوقان اصلی این جلسات جدید شدند و از شفافیت شاخص های آماری و عملکردی حمایت می کردند.

3- به کارمندان تازه وارد بیاموزید تا از ابتدا درست عمل کنند. با توجه به سرعت بالای استخدام های جدید، مدیران شرکت تصمیم گرفتند که فرآیند معارفه کارمند جدید دربر گیرنده یک جلسه «ناهار در کنار مدیران» می شد که طی آن مدیران اجرایی خودشان و مسئولیت های شان را معرفی می کردند و در مورد تاریخچه شرکت، وضعیت کنونی و آینده آن صحبت می کردند. هیچ محدودیتی برای موضوعات مورد بحث نبود و کارمندان تازه وارد می توانستند در مورد استراتژی، نتایج مالی، فرصت های بازار، اولویت های کلیدی و چگونگی پیشبرد کارها در سازمان سوال بپرسند.

4-هر فصل نگاهی درون نگر بر بررسی های عملکردی بیندازید. جلساتی که در قسمت قبل توضیح دادیم، کمک شایانی به بهبود ارتباطات و تعامل شرکت داشته و مسلم شد که همگی در مورد اهداف و نتایج اتفاق نظر دارند. با این حال، شرکت نیاز داشت به شیوه ای واقع بینانه به عملکرد شرکت نگاهی عمیق بیندازد و بخش هایی را که نیاز به پیشرفت دارند شناسایی کند و بدین ترتیب بررسی عملکرد سه ماهه به وجود آمد.

برخلاف جلسات چالش ها و فرصت ها و بررسی نتایج ماهانه، بررسی عملکرد سه ماهه به بازبینی تک تک حوزه های عملکردی و تحلیل عملکرد کلی و شاخص های کلیدی اختصاص یافت. مدیران شرکت نگران بودند که این جلسات به ارائه مباحث غلو آمیز بدل نشود، قوانینی تعیین کردند تا حوزه های مشکل آفرین شناسایی شود و به تمامی شرکت کنندگان دیگر جلسات اجازه طرح سوال داده شود. پس از گذشت چند جلسه محاسبه نشده اولیه، این جلسات به بخش مهمی از فرآیند بهبود و اصلاح پایدار شرکت بدل شد. مدیران تجاری و کاری آموختند که در مورد چالش ها و موفقیت های شان شفاف سخن بگویند و مهم تر اینکه اهداف کلیدی جهت تقویت هر بخش شرکت تعیین شد و قرار شد نتایج مربوطه در جلسه سه ماهه بعدی گزارش داده شود.

اقدام دیگری که کمک کرد این بررسی های سه ماهه رونق پیدا کند، گروهی از ناظران را در این جلسات شرکت دهند. هر مدیر گزارشگری یا هر رهبر تجاری اجازه داشت چند نفر از اعضای تیم خود را به جلسه دعوت کند تا به مباحث گوش کنند و در مورد کسب و کار کلی نکاتی را بیاموزند. این شرکت کنندگان که در طول جلسه ساکت بودند، گزارشاتی از محتوای جلسه تهیه می کردند و به دیگر اعضای تیم شان ارائه می دادند.

5-آشنایی با فرآیند نگرش به بیرون. تعدادی از رهبران فنی شرکت نرم افزار دریافتند که عملیات روزانه جدید شرکت تنها بر فعالیت های درونی سازمان تمرکز دارد و توجه چندانی بر نگرش ها و دیدگاه های دنیای بیرون ندارد. برای رفع نگرانی این مدیران بودجه هایی به ایشان اختصاص یافت تا به کاوش های خارجی بپردازند، از جمله شرمت در کنفرانس ها و سمینارها، ملاقات با مشتریان و جست وجوی بازارهای نامرتبط اما جالب توجه برای شرکت. تنها شرایط لازم جهت سرمایه گذاری این بود که مدیران فنی موظف بودند کارمندانی از دیگر بخش های کاری در کاوش های شان شرکت دهند و در مورد مطالب و ایده های استخراج شده از کاوش های خارجی گزارش تهیه کنند. در نهایت در فرآیند نگرش بیرون، ایده های جدیدی خلق شد و نمونه های تجاری برای فعالیت های جدید ایجاد شد.

6-خلق بازار و تیم های مشتری محور که روی استراتژی ها کار می کنند. جلساتی که در بالا اشاره شد بر ارتباطات، تعامل، حل مسئله و اصلاح پایدار شرکت تاکید داشتند، اما به مسأله بغرنج استراتژی و اجرای استراتژی نمی پرداختند. این مسئله نیز با ایجاد تیم های بازارمحور حل شد، این تیم ها مسئول تعیین استراتژی های مورد نیاز و برنامه های ضروری جهت به بار آوردن این استراتژی ها بودند. برای هر تیم یک اسپانسر اجرایی و یک مدیر پروژه تعیین شد و اعضای هر تیم از میان نقش های کاری گوناگون انتخاب شدند نه فقط از میان نقش های مدیریتی.

اگرچه این تیم ها با یافتن استراتژی کلی جایگزین مسئولیت مدیران ارشد نشدند، اما راه خوبی بود تا شمار بسیاری از کارمندان را در فرآیند ورود و اجرای هماهنگ دخیل کند. مدیران اجرایی عامل انتشار عقاید بودند و تصمیمات نهایی را در باب سطوح کلی سرمایه گذاری اتخاذ می کردند و تیم ها مسئول به بار آوردن استراتژی ها بودند. رویکرد مدیریت پروژه برای اجرای استراتژی به طرز باورنکردنی در سازماندهی و کنترل نوآوری های متعدد سودمند واقع شدند.

مطلب مرتبط: توصیه‌ هایی برای تقویت بنیان کسب‌ و‌ کار

هشت نکته کلیدی برای مدیران:

1-بهبود هماهنگی و کنترل کسب وکار لزوما به معنای تحمیل ناگهانی انبوهی از فرآیندها و بوروکراسی نیست. قدم به قدم پیش بروید.

2-ارتباطات نخستین مسأله است: همیشه با توسعه ارتباطات شروع کنید.

3-به جای محدودکردن، مشارکت کارمندان را توسعه بدهید.

4-از ایجاد ارتباطات کوتاه مدت فراتر رفته و به ایجاد رویدادها و فرآیندهایی روی آورید که در طولانی مدت کسب وکارتان را بهبود و توسعه ببخشند.

5-در مورد عملیات روزانه دقت و ثبات قدم داشته باشید.

6- به عنوان راهکاری کلیدی برای تقویت کسب وکار، کارمندان تان را به چالش بکشید تا به دنیای خارج از کسب و کار نظر بیندازند.

7-استراتژی را از اتاق هیأت مدیره بیرون بیندازید و در دستان کارمندان تان بگذارید، اما ایشان را راهنمایی و کنترل کنید.

8-از راهبردهای مدیریت پروژه استفاده کنید تا اجرای استراتژی تسهیل شود.

سخن آخر:

در دنیایی که با تغییر و پیچیدگی روزافزون عجین شده است، نمی توانید رویکرد عملیاتی دیروز را برای فردا نگهدارید، حتی اگر رویکردی راحت و دلپسند باشد. فعالان تجاری و مدیران موفق مدام به دنبال فرآیندها و راه هایی هستند تا ارتباطات و مشارکت را بهبود ببخشند و فرصت هایی فراهم کنند تا برای تمام کارمندان امکان مشارکت فراهم شود. اگر شرکت شما نیز عملیات روزانه فرسوده و قدیمی دارد، با استفاده از ایده های شرکت نرم افزاری که در مثال آمده بود، به فکر تجدید و بازسازی آن باشید. اگر شرکت شما عملیات روزانه منسجمی ندارد، وقت آن است که مدیران و شرکای کلیدی آن گردهم آیند و عملیات روزانه منسجمی تدوین کنند.