نگاهی به یکی از جدی‌ ترین چالش‌ های مدیریتی / جانشین‌ پروری موثر و بهبود تعهد کارمندان

تربیت مدیران آینده یكی از مهم‌ترین راهكارهای توسعه سازمان‌هاست. جانشین‌پروری یا مدیریت جانشینی، در شرایطی كه مدیران میانی و ارشد سازمان‌ها در آستانه بازنشستگی قرار دارند، منجر به حفظ نیروهای مستعد و جوانی خواهد شد كه خواهان پیشرفت هستند. از این طریق، اهدافی نظیر شایسته‌سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و بقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری كارشناسان در سازمان‌ها و ایجاد محیط رقابتی سالم در فضای سازمان دنبال می‌شود.
شركت‌های آرمانی در مقایسه با شركت‌های رقیب، به مراتب بیشتر اقدام به پرورش مدیران مستعد داخلی می‌كنند. این اقدام، گامی برای حفظ اصول و ارزش‌های این شركت‌هاست. سازمان‌های برخوردار از فرآیند پیچیده شناسایی کاندیداهای جانشینی برای پر کردن پست‌های کلیدی یا دیگر نقش‌های حیاتی سازمان در واقع از نقش کارمندان متعهد و حفظ آنها آگاه هستند.

جانشین‌پروری در همه پست‌های سازمانی
شاید فکر کنید مدیریت جانشینی تنها برای سطوح عالی سازمان انجام می‌گیرد، اما سازمان‌های مهم افراد متعهد و بااستعداد خود را در پست‌های کلیدی که هر روز با عملیات اصلی سروکار دارند، شناسایی و در جهت جانشین‌پروری آنها نیز برنامه‌ریزی می‌کنند. دو مزیت اصلی این امر در شرکت‌های بزرگ بهبود تعهد کارمندان و بهبود فرصت‌های توسعه شغل است. این مسئله به معنای آن است که برنامه‌های مدیریت جانشینی پیچیده دو اولویت را خطاب قرار می‌دهند: حفظ و تعهد.
به کارمندانتان بگویید ارزشمندند
کارمندانی که بازخورد عملکردشان را دریافت می‌کنند و از فرصت‌های بالقوه آینده در سازمان آگاه هستند، بیشتر تمایل به تعهد در کارشان دارند و بیشتر خواهان ماندگاری در سازمان هستند. همچنین اگر آنها اعتقاد به رشد و پیشرفت در سازمان نداشته باشند آن را ترک می‌کنند. کارمندانتان را به این امر آگاه کنید که حضورشان ارزشمند است و سازمان می‌خواهد برای پیشرفت آنها سرمایه‌گذاری کند. لیستی از دلایل برای حفظ آنها تهیه کنید.

نتایج مدیریت جانشینی موثر
* ارتباطات گسترده با دیگران یک محرک قوی در جهت بهبود عملکرد کارمند است. تاثیر ارتباطات در مقایسه با دیگر محرک‌های عملکرد شامل شناسایی موقعیت‌های بحرانی، هدایت کارمند و استفاده از تکنولوژی پنج برابر بیشتر است.
* شناسایی موقعیت‌های بحرانی دیگر عامل محرک مدیریت جانشینی است.
* وقتی یک فرد سازمان را ترک می‌کند و پستش خالی می‌ماند، سازمان آمادگی جانشینی یکباره را ندارد. از این رو برنامه‌ریزی برای این کار و پیدا کردن فرد مستعد و مسئول به‌عنوان دومین شکاف در سازمان است که در اینجا بررسی می‌شود.
* سازمان‌ها معمولا در پیدا کردن افراد مستعد برای پر کردن سمت‌های اصلی قصور می‌کنند. مهم‌ترین فعالیت برای مدیریت جانشینی، توانایی شناسایی منبع استعدادهای موجود است.
* مدیران منابع انسانی نقشی اساسی در موفقیت برنامه مدیریت جانشین‌پروری دارند. این مدیران باید در این رابطه استراتژی طرح کنند و فعالیت‌ها و برنامه‌هایی را در این استراتژی قرار دهند که مدیران کسب‌و‌کار را قادر سازد تصمیم بهتری درباره افراد و هماهنگی استعدادها برای رشد کلی شرکت بگیرند.

دشواری‌های برنامه‌ جانشینی
با وجود اهتمام سازمان‌ها، اغلب برنامه‌های جانشینی در عمل با دشواری‌هایی مواجه می‌شوند كه توفیق آنها را خدشه‌دار می‌کند. مطالعات متعددی به‌منظور كشف دلایل عدم‌توفیق برنامه‌های جانشینی انجام گرفته است كه جمع‌بندی آنها نشان می‌دهد مسائل زیر در شكست برنامه‌های جانشینی دخیل بوده‌اند.
1- محدود كردن پرورش افراد برای تصدی یك شغل و مسئولیت مدیریتی: مدیران اكثر سازمان‌ها، فردی را به‌عنوان جانشین خود انتخاب كرده و سعی در توسعه وی به روش‌های مختلف دارند. چنین رویكردی افراد را برای تصدی تنها یك پست مهیا می‌سازد و در بسیاری موارد نیز مدیران به این‌دلیل كه فرد جانشین را خطری بالقوه برای تصدی پست خود می‌دانند، از هدایت و راهنمایی دقیق وی خودداری می‌کنند. راه غلبه بر این مشكل، داشتن فهرستی از استعدادهای مدیریتی سازمان است كه برای تصدی پست‌هایی متعدد
توسعه می‌یابند.
2- شناسایی و معرفی افراد بدون بهره‌گیری از روش‌های معتبر: در برابر رویكردی كه عنوان شد، گاهی سازمان بدون داشتن روشی معتبر و نظام‌مند، افراد زیادی را برای قرار گرفتن در مسیر توسعه‌ای، انتخاب می‌كند. چنین روشی باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادلانه بودن آن می‌شود. برای رفع این مشكل، باید از روش‌هایی نظام‌مند استفاده كرد و افرادی را در فهرست استعدادهای سازمان قرار داد كه از خود شواهدی دال بر توفیق در مسئولیت فعلی، نشان داده‌اند. علاوه‌بر این، با روش‌های معتبر و مختلف ارزیابی از جمله ارزیابی 360 درجه و مركز ارزیابی، مستعد بودن آنان باید محرز شده باشد.
3- رها كردن فرآیند توسعه كاركنان پس از گزینش افراد مستعد و كوتاهی در تعیین دقیق و كامل نیازهای آموزشی و توسعه‌ای آنها: انتخاب افراد مستعد، نقطه شروع برنامه‌های جانشینی است. برای توسعه آنها باید برنامه‌ریزی كرد تا در آینده بتوانند مسئولیت‌های مورد‌انتظار را عهده‌دار شوند. به همین‌منظور، باید معیارهای توفیق آنان تدوین شود و در بازه‌های زمانی منظمی، میزان موفقیت‌شان در توسعه مهارت‌های موردنیاز را مورد ارزیابی قرار داد. در ضمن باید در طراحی آموزش‌ها و استفاده از روش‌های آموزشی، نوآوری داشت و تركیبی متنوع و مفید از آموزش‌های لازم را در اختیار افراد مستعد سازمان قرار داد.
4- فقدان حمایت مدیریت ارشد سازمان از برنامه‌های جانشینی: ضروری است كه مدیران ارشد سازمان در برنامه پرورش مدیران، مشاركت فعال داشته و به‌طور علنی از آن حمایت كنند. مهم‌تر اینكه در انتصاب‌های خود از نتایج و دستاوردهای این برنامه، استفاده كنند تا حمایت از آن، نزد اعضای سازمان جدی تلقی شده و اعتبار و عادلانه بودن آن مورد وثوق قرار گیرد.
توجه به این چهار مسئله، باعث می‌شود تا از برنامه‌های جانشینی به سمت مدیریت جانشینی حركت كنیم. گام بعدی اجرای این طرح در سازمان است.

مراحل اجرای مدیریت جانشینی
1- تهیه بانك اطلاعاتی استعدادها: این مرحله شامل فهرست كردن افراد مستعد بالقوه، نیازمند تدوین حداقل ویژگی‌های افراد موردنظر و مخاطبان برنامه‌های جانشینی است.
2- ارزیابی مقدماتی: با این ارزیابی براساس معیارهای طراحی شده، تمام افراد مورد ارزیابی مقدماتی قرار می‌گیرند.
3- تدوین مدل شایستگی سازمان: یكی از رویكردهای نوین در امر آموزش و توسعه مدیران، كاربرد شایستگی‌ها برای طراحی برنامه‌های توسعه مدیران است. در ضمن، مدل شایستگی مهم‌ترین بعد برای اجرای ارزیابی موفق مدیریت جانشینی در سازمان است. اگر این بخش از كار نادرست باشد، افراد براساس معیارهای نامناسبی قضاوت می‌شوند، طراحی تمرین‌ها دشوار شده و ارزیاب‌ها در طبقه‌بندی و ارزیابی دقیق رفتارها با مشكل مواجه خواهند شد. به این‌ترتیب، اعتقاد مدیران عملیاتی به مركز ارزیابی از دست خواهد رفت.
4- طراحی و اجرای ارزیابی: افرادی كه در ارزیابی مقدماتی واجد شرایط لازم برای حضور در این مرحله شناخته می‌شوند، در مركز ارزیابی حضور می‌یابند. مركز ارزیابی، تركیبی از ابزارهای متنوع است كه در آن، ارزیابانی متعدد، فرد را از ابعاد مختلف و براساس مدل شایستگی‌های سازمان مورد ارزیابی قرار می‌دهند.