آنچه استراتژیست ها باید بدانند / تغییر از نگاهی دیگر (بخش دوم)

چگونه تغییر را وادار به تعقیب خود کنیم

در عصر فرا رقابتی امروز، شرکت ها برای بقا ناگزیرند خود را با تغییرات محیطی به شکلی هوشمندانه تطبیق دهند، چرا که محیط رقابتی تنها شرکت هایی را که دارای بالاترین قابلیت انطباق پذیری باشند حفظ کرده و بقیه را طرد خواهد کرد و هیچ شانسی برای ادامه طولانی مدت وجود ندارد.

از این رو توجه به تغییرات محیطی یک مفهوم محوری و استراتژیک است، ولی با فضای کسب و کار که اکنون خود را به همه سازمان ها تحمیل کرده است به روز کردن سازمان ها و امکان کار بهره ور و طولانی چالش بزرگ سازمان ها است.

برای درک درست فضای کسب و کار اریک کلمونز تعریف زیبا و البته دقیقی دارد: «در فضای کسب و کار کنونی فرصت ها بسیار، بسیار، بسیار اندکند و در زمان های بسیار، بسیار، بسیار کوتاه به وجود می آیند و هر چه زمان به جلو می رود به تعداد این بسیارها، هم در فرصت و هم در زمان افزوده می شود.»

با این تعریف چگونه می شود برای کامیابی در دریافت فرصت های پیرامونی همت کرد، اکنون اعتقاد بر این است که اطلاعات، پایایی خود را از دست داده و اگر منتظر اطلاعات درست برای تشخیص اینکه چه باید کرد بنشینید قطعا به یک نوع خودکشی بیشتر شباهت دارد.

چه باید کرد

سازمان های هوشمند برای فرار از این مهلکه فضای کسب و کار خود را دگرگون کرده اند.

موضوعی که به طور خاص از سال 2005 توسط دونفر از اساتید دانشگاه هاروارد و مؤسسه انسیدفرانسه در قالب استراتژی اقیانوس آبی طرح شد، مفهوم استراتژی را فراتر از انطباق با محیط می داند و معتقد است سازمان های موفق علاوه بر انطباق، می توانند بر محیط خود از طریق خلاقیت و نوآوری تاثیر بگذارند و حتی تغییر را به دنبال خود بکشند.

در استراتژی اقیانوس آبی، سازمان به جای اینکه منتظر باشد محیط تغییر کند خود با اقدامی هوشمندانه شرایطی را به وجود می آورد که آینده چاره ای جز دنباله روی از آن نداشته باشد، خود آینده ساز می شود نه اینکه بخواهد خود را با آن منطبق سازد، اما در استراتژی اقیانوس قرمز به طور صریح به تاثیرگذاری سازمان بر محیط توجهی نمی شود و عمدتا سازمان دنباله رو و پیرو محیط است.

با توجه به اینکه مفهوم استراتژی اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز براساس مطالعه بیش از 150 کسب و کار در 30 صنعت مختلف مورد بررسی قرار گرفته است به اجمال به مفاهیم محوری آنها اشاره می شود که ضروری است شرکت ها در اتخاذ اقدامات و استراتژی های خود به مفهوم استراتژی اقیانوس آبی توجه کنند.

استراتژی اقیانوس قرمز

در استراتژی اقیانوس قرمز، رقبا در بازار فعلی و محدودی فعالیت می کنند و ناگزیرند برای کسب سهم بازار، به از بین بردن رقبای خود مبادرت ورزند بنابراین جنگ خونین (قرمز) بین رقبا رخ می دهد. در این استراتژی فقط به قیمت پایین یا فقط به ایجاد تمایز در کیفیت محصول تمرکز می شود. در این استراتژی اقدامات در خصوص مدیریت بهینه بهای تمام شده محصولات، تا زمانی ادامه می بایدکه تعادل بین هزینه و سودآوری برقرار شود.

تغییرات محیطی وقتی اتفاق می افتد ابتدا سعی می کنند راه خود را رفته و امید آن را دارند که باز هم شرایط گذشته باز خواهد گشت، ولی با قبول دیرهنگام تغییرات منابع زیادی را از دست داده و در صورت ادامه با سازمان ضعیف تری فرآیند تغییرات را دنبال می کنند.

استراتژی اقیانوس آبی

جوهره استراتژی اقیانوس آبی، خلاقیت و نوآوری است. اقیانوس آبی به كسب وكارها و محصولاتی اشاره دارد كه یا وجود ندارند یا با مزیت و تفاوت درکیفیت و ارائه جدید وجود ندارند یا به بازارهای ناشناخته ای اشاره می كند كه رقبا هنوز آنها را تسخیر نكرده اند، به فضایی اشاره می كندكه قواعد بازی آن هنوز تدوین نشده است.

مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و خلق تقاضاهای پنهانی و جدید، بنابراین مفهوم استراتژی اقیانوس آبی، یعنی اقدامات خلاقانه برای ورود به بازار فعلی به شکل جدید یا بازاری بكر، ولی بزرگ كه هنوز توسط رقبای دیگر كشف نشده است. در حقیقت استراتژی اقیانوس آبی عمدتا به «نوآوری ارزش» تکیه دارد و زمانی نوآوری ارزش تحقق می یابد که شرکت به طور همزمان هم برای خود و هم برای مشتریانش ارزش های جدیدی را ایجاد کند.

در این استراتژی، اقدامات در خصوص مدیریت بهینه بهای تمام شده پایانی ندارد و شرکت باید از طریق مهندسی هزینه و کاهش آن، سود شرکت را افزایش دهد، البته به طور همزمان به ایجاد تمایز در محصول و کاهش قیمت توجه می شود. در استراتژی اقیانوس آبی شرکت ها باید با اتکا به خلاقیت ها و نوآوری، سعی در ورود به محصولات و بازارهای بی رقیب داشته باشند و اولین کسی باشند که در محیط تاثیر می گذارند.

در حقیقت استراتژی اقیانوس آبی شركت ها را وادار می كند تا رقابت خونین اقیانوس قرمز را با ایجاد فضای غیررقابتی از بین ببرند. به هرحال، تقریبا هر استراتژی اقیانوس آّبی، تقلید خواهد شد. مقلدان (رقبا) تلاش می کنند سهمی از اقیانوس آبی شما را تصاحب کنند البته شما هم اقدامات تدافعی را برای حفظ مشتریان خود به كار خواهید بست، اما معمولا مقلدان (رقبا) مقاومت می كنند و با گذشت زمان، منحنی ارزش شما با منحنی ارزش رقبا همگرایی پیدا می کند و این نشانگر قرار گرفتن در خارج از اقیانوس ابی است به طوری که با شدت یافتن رقابت، عرضه بر تقاضا فزونی می یابد و رقابت خونین آغاز می شود و منجر به قرمز شدن اقیانوس خواهد شد، چرا که تمایز برای مشتری ماهیت اصلی خود را از دست داده است و منحنی های ارزش رقبا با منحنی های ارزش شما همگرا شده است.

دراین حالت، ضروری است برای ایجاد «یك نوآوری جدید در ارزش» و خلق اقیانوس آبی دیگری اقدام شود. تحقیقات دو استاد نامبرده در شرکت های موفق دنیا نشان می دهد که این شرکت ها همواره در حال کشف اقیانوس های آبی جدیدتری بوده اند و تکیه بر مفهوم اقیانوس آبی رمز موفقیت آنها بوده است. به این ترتیب باتوجه به آنچه در مفهوم استراتژی اقیانوس آبی اشاره شد ضروری است که مدیران در اتخاذ اقدامات استراتژیک خود برای نوآوری و مفاهیم استراتژی اقیانوس آبی توجه کنند.

نوآوری در نوآوری

پیچیدگی های محیط چالش بزرگی است و نوآوری را بسیار سخت و محدود می کند، ولی در عین حال سازمان های هوشمند با درک درست شرایط به شکل شگفت انگیزی نوآوری را به وجود می آورند و در عرصه نوآوری نیز نوآوری می کنند.

برخی مواقع ما تعریف مخدوشی از نوآوری داریم و آن را با اختراع کردن اشتباه می گیریم؛ هرگونه تغییری در مجموعه ارزش را می توان نوآوری تلقی کرد.

فرض کنید نوآوری در شیوه عرضه یک محصول، باوجود اینکه محصول هیچ تغییری نکرده است، ولی می تواند فضای کسب و کار شما را به اقیانوس آبی تغییر دهد.

برخی از نوآوری ها که شیوه زندگی مشتریان را تغییر می دهد «نوآوری برانداز»  (Disruptiv Innovation)  نامیده می شوند، نوآوری برانداز دارای رویکردی اجتماعی است و شیوه زندگی، کار و حتی یادگیری ما را دگرگون می کند. از جمله این نوآوری ها می توان به تلفن، فکس، کامپیوتر شخصی و حتی در این اواخرگوشی همراه هوشمند اشاره کرد.

چالش بزرگ این نوع نوآوری این است که پیش بینی کارکردهای اجتماعی آن بسیار بغرنج است و اهمیت خود فناوری نوآوری شده به اندازه کاربردهایش نیست و در بیشتر موارد پیش بینی کاربرد آن و استقبال عمومی از آن بسیار دشوار است، ولی معمولا اگر با استقبال عمومی روبه رو شود پارادایم جدیدی از محصول و سطح زندگی را به وجود می آورد.

سرعت نوآوری

در سال های اخیر مشاهده می شود نوآوری سرعت چشمگیری پیدا کرده است و این سرعت با سرعت تغییر در مدل کسب وکارها نیز نسبت مستقیم دارد. دلیل بزرگ این سرعت، ریختن دیوارهای مانع اطلاعاتی بود و در معرض بودن هر آنچه در دنیا در رابطه با موضوعی کار می شود.

سرعت ورود یک مقاله علمی در رابطه با یک موضوع به فضای مجازی از هر 9 دقیقه یک موضوع در سال 2010 به هفت دقیقه یک موضوع در سال 2014 رسید، این آمار یعنی سرعت علم از زمان در دسترس نیز برای یک فرد فراتر رفته است. به عبارتی اگر شما بخواهید در رابطه با موضوعی مطالعه کنید زمان اینکه بتوانید همه موضوعات ارائه شده را بخوانید در اختیار ندارید و یک امر محال است.

ریسک نوآوری

هنری چسبرو، نویسنده کتاب «نوآوری باز» موضوع جالبی می گوید: «بیشتر نو آوری ها شکست می خورند، شرکت هایی هم که نوآوری نمی کنند می میرند.» با اینکه فهم این مسئله وجود دارد، ولی باز مدیران ارشد ریسک نوآوری را نمی پذیرند. دکتر جان سیلی براون مدیر نوآوری زیراکس حقیقت بزرگی را در این زمینه بیان کرده است.

او می گوید: «اگر مدیر ارشدی از نوآوری های پرخطر پشتیبانی کند و دست آخر آن نوآوری ها شکست بخورند، آینده شغلی وی به شدت آسیب می بیند؛ درحالی که اگر همان مدیر جلوی نوآوری هایی را بگیرد که می توانستند باعث موفقیت و پیروزی سازمان باشند، پیامدهای منفی این کار برای او بسیار بسیار کمتر خواهد بود و برای عدم تصمیم و عدم پشتیبانی شاید مورد مواخذه هم قرار نگیرد.»

فهم این گونه مدیران از پیامد نوآوری یکی از بزرگ ترین موانع در توسعه آن در شرکت ها است، ولی مدیرانی که درک درستی از شرایط را به همراه شجاعت داشته باشند می توانند ریسک پرچالش نوآوری را به جان بخرند.

بررسی رویکرد جدید نشان می دهد با پشتیبانی مدیریت ارشد علاوه  بر اینکه نوآوری تبدیل به تخصص ویژه شده است همزمان تلاش دارد هر دو نوع خطای پشتیبانی - نوآوری با سرانجامی بازنده و کشتن نوآوری برنده - را به حداقل برساند و سازمانی را بشارت می دهدکه در آن نمی توان از رفتارهای محافظه کارانه مهلک که باعث خاک خوردن نوآوری های بزرگ روی قفسه ها می شوند دفاع کرد و اعتقاد بر این است که نوآوری مهم تر از آن است که به دست سیاسی کاری های سازمانی یا رویکردهای منسوخ شده سپرده شود.

برای تحقق نوآوری باید تفکر سنتی را که معمولا با قدرت بیشتری تبدیل به باور غلط شده و برخورد محافظه کارانه را که در ستیز با نوآوری ها همواره دلایلی از گذشته در آستین دارد کنار گذاشت و با شجاعت شرایطی را رقم زد که نوآوری در نوآوری ایجاد شود، چراکه برداشت ما از نوآوری بسیار کهنه شده است. هرچند خیلی ها مدعی هستند که در سازمان آنها خلاقیت و نوآوری تشویق و از طریق نظام پیشنهادها حمایت می شود، اما واقعیت عینی سازمان ها از این حقیقت دور است و با یک سازوکار مانند نظام پیشنهادها نمی توان تغییر را به دنبال خود کشید و آن را مرعوب کرد.

نوآوری، اکسیر جوانی سازمان

در شرایط فعلی کسب وکار، عامل نوآوری مبدل به یک پدیده بی بدیلی برای باقی ماندن و ادامه حیات سازمان ها شده است، ولی برای اینکه بتوانید مهارت نوآوری در سازمان ایجاد کنید، باید مراحل زیر را انجام دهید. 

مرحله اول: وضعیت سازمان را ارزیابی و شکاف رشد را شناسایی کنید

طرح ریزی نوآوری در کتاب رشد اکتشاف توسط دکتر مک کراس به زیبایی ارائه شده است. او در مورد ارزیابی خود و شکاف رشد و اینکه در آینده این تناسب به چه صورتی خواهد شد به دو نوع خطای تخمین استراتژیک اشاره می کند و می گوید. اول خطای تخمینی در رابطه با بازارهای داخلی و خارجی است.

دوم، خطای تخمینی در رابطه با توانایی های موجود یا تکنولوژی است. نوآوری هایی که به بهتر شدن تجارت امروز کمک می کنند ایجاد امکان خلق ارزش بیشتر به مشتری است. اگر بتوانید خطای تخمینی بازار و خطای تخمینی تکنولوژی کمتری داشته باشید به شما این امکان را می دهدکه سریع تر، بهتر، ارزان تر، کارآمدتر و البته راحت تر به نوآوری دست یابید.

مرحله دوم: اولویت اول رهبری سازمان

حتی با وجود شواهد آشکار در شکاف رشد، رهبران ارشد سازمان ها شاید متوجه نشوند کسب وکار آنها در آینده بدون نوآوری نه تنها رشدی نخواهد داشت، بلکه به دلیل نوآوری های رقبا از گردونه رقابت نیز خارج خواهد شد و باید با حمایت از تخصیص منابع مورد نیاز به کاهش شکاف رشد اهتمام  ورزند. رهبران نیاز دارند که کمیته ناظر بر نوآوری و اختیارات آنها را مشخص کنند تا تلاش های نوآوری در مسیر مشخص قرار گیرد.

مرحله سوم: فرآیند نظارت و پیگیری را ایجاد کنید

این مرحله سازماندهی نوآوری و نظارت برآن است. بهترین ایده ایجاد کمیته نوآوری است که ترکیبی از مدیران ارشد شرکت است. هدف از تشکیل این کمیته شنیدن درخواست های پروژه های نوآوری و پرسیدن سؤال های صحیح و راهگشا، چراغ سبز دادن به پروژه های قابل قبول و در صورت لزوم خاتمه دادن به پروژه های ناکارآمد است.

یکی از بزرگ ترین وظایف کمیته نوآوری از بین بردن سیستم بوروکراسی دست و پاگیر و ساختاری برای کاهش چالش های تیم های نوآوری است. یک تلفن کوتاه از رهبر ارشد می تواند مشکلاتی را که باید مدت ها از طریق سیستم های اداری طول بکشد حل کند.

مرحله چهارم: فرآیندهای سیستم نوآوری را ایجاد و به سازمان معرفی کنید

زمانی که نوآوری قرار است به عنوان یک فرآیند وارد سازمان شود و خوب هم کار کند به تعداد زیادی از افراد مهم در سازمان نیاز دارید که حمایت کننده باشند، حتی اگر آنها توجه کمتری به نوآوری در سازمان داشته باشند.

مرحله پنجم: آغاز با چیزهای محسوس و واقعی

حسی در کارکنان باید ایجاد شود که ایده هایی که پیش تر ارائه شده، ولی به دلایل گوناگون حمایت و اجرایی نشده بود در برنامه نوآوری آورده شود و امکانات مورد نیاز آن نیز تأمین شود که شامل پروژه های خاصی است که همیشه مورد نظر کارکنان بوده مانند عملیات منجر به شناخت تقاضای مشتری، ارزیابی بازار، ساخت مدل اولیه، طراحی مدل تجاری و دیگر برنامه هایی که برای ما خاص بوده و می تواند در شروع مفید باشد.

مرحله ششم: ایجاد ساختار حمایتی سازمان از نوآوری

تیم های شناسایی برای ارزیابی ایده پردازی ها، اکتشاف و نهفتگی، به سیستم های IT که به افراد در جهت ارتباط متقابل کمک می کند و ساختار بودجه بندی که انتخاب های صحیح را انجام می دهد، نیاز دارند. این ساختار در شرکت های پیشرو «ساختار رشد» نامیده می شود. در این گام، فعالیت اقتصادی و مقیاس گذاری تجاری نیز وجود خواهد داشت.

اگر می خواهید، به اقیانوس آبی بروید و تغییر را به دنبال خود بکشید نوآوری را در کانون اصلی سازمان قرار دهید.

ارتباط با نویسنده:  p. nosrati@yahoo. com

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف