اولین روزها و هفته ها در یک شغل جدید اغلب با یک حس دوگانه از هیجان و عدم قطعیت همراه است. ما در این دوره، که به اشتباه آن را دوره آموزش می نامیم، تلاش می کنیم تا نام همکاران جدید خود را به خاطر بسپاریم، فرآیندهای کاری را بیاموزیم و وظایفی که به ما محول شده را با دقت انجام دهیم، اما این نگاه منفعلانه بزرگ ترین اشتباهی است که یک کارمند جدید می تواند مرتکب شود. شما برای توانایی های ذکر شده در رزومه تان استخدام شده اید، اما برای تاثیری که در آینده خواهید گذاشت در سازمان ماندگار خواهید شد. دوره اولیه حضور شما در یک شرکت یک دوره انتظار نیست؛ این یک کمپین استراتژیک و فعال برای ساختن یک سکوی پرتاب قدرتمند است. موفقیت در این کمپین، نه با انجام بی نقص وظایف اولیه، که با اجرای سه استراتژی کلیدی برای تبدیل شدن از یک استخدام جدید به یک دارایی استراتژیک غیرقابل جایگزین سنجیده می شود.
هنر کشف نقشه نانوشته سازمان
در هر سازمانی دو مجموعه از قوانین وجود دارد: قوانین نوشته شده که در کتابچه راهنمای شرکت و چارت های سازمانی یافت می شوند و قوانین نانوشته که در راهروها، جلسات غیررسمی و فرهنگ شفاهی شرکت زندگی می کنند. یک کارمند جدید متوسط، تمام انرژی خود را صرف یادگیری قوانین اول می کند اما یک کارمند استراتژیک، هفته های اولیه خود را مانند یک مردم شناس سازمانی سپری می کند تا نقشه نانوشته قدرت، نفوذ و ارتباطات را کشف نماید. او با دقت گوش می دهد تا بفهمد تصمیمات واقعی در کجا و توسط چه کسانی گرفته می شوند، کدام تیم ها واقعا با یکدیگر همکاری می کنند، زبان و اصطلاحات داخلی شرکت چیست و قهرمانان و داستان های موفقیت سازمان چه کسانی هستند. این دوره سکوت و مشاهده فعال، به او اجازه می دهد تا قبل از هر اقدام بزرگی، زمینه بازی را به طور کامل درک کند.
مطلب مرتبط: تحول تجربه کارمند؛ چطور با موج جدید همراه شویم؟
یک مهندس نرم افزار جدید و بااستعداد را تصور کنید که به شرکت گوگل می پیوندد. او می تواند در همان هفته اول، با ارائه ایده های رادیکال و به چالش کشیدن پروژه های موجود، تلاش کند تا دانش فنی خود را به رخ بکشد، اما چنین رویکردی در فرهنگ مبتنی بر اجماع و داده محور گوگل، احتمالا با شکست مواجه خواهد شد.
در مقابل، یک مهندس هوشمند ماه اول را صرف شرکت در جلسات مختلف به عنوان یک شنونده، نوشیدن قهوه با مهندسان باتجربه از تیم های دیگر و مطالعه مستندات پروژه های موفق گذشته می کند. او به جای آنکه فورا بگوید «چگونه می توانیم این کار را بهتر انجام دهیم؟»، ابتدا تلاش می کند بفهمد چرا این کار به این روش انجام می شود؟ این صبر و سرمایه گذاری اولیه بر روی درک فرهنگ، به او اجازه می دهد تا زمانی که ایده های خود را مطرح می کند، آنها را به زبانی بیان کند که برای سازمان قابل فهم و پذیرش باشد.
قدرت خلق ارزش در فضاهای خالی سازمان
پس از آنکه نقشه سازمان را درک کردید، وسوسه می شوید که منتظر یک پروژه بزرگ بمانید تا توانایی های خود را اثبات کنید. این یک اشتباه است. بهترین راه برای ساختن اعتبار اولیه، نه انجام بی نقص کارهای بزرگ محول شده، که شناسایی و حل یک مشکل کوچک و آزاردهنده است که هیچ کس دیگری مسئولیت آن را برعهده نگرفته است.
در هر سازمانی فضاهای خالی وجود دارد؛ نقاط اصطکاک کوچکی میان تیم ها یا فرآیندهایی که کمی ناکارآمد هستند اما آنقدر بزرگ نیستند که به یک اولویت رسمی تبدیل شوند. تبدیل شدن به یک شکارچی اصطکاک و حل یکی از این مشکلات، به صورت فعالانه و بدون آنکه از شما خواسته شده باشد، یک پیام بسیار قدرتمند را ارسال می کند: «من اینجا نیستم که فقط وظایفم را انجام دهم، من اینجا هستم تا این شرکت را به جای بهتری تبدیل کنم.»
شرکت آمازون را که به وسواس خود در مورد بهینه سازی عملیاتی شهرت دارد در نظر بگیرید. یک مدیر زنجیره تامین جدید در یکی از انبارهای این شرکت متوجه می شود که یک ناهماهنگی کوچک در فرمت داده ها میان نرم افزار انبارداری و نرم افزار تیم حمل و نقل، هر روز باعث چند دقیقه تاخیر در پردازش صدها سفارش می شود.
این مشکل آنقدر کوچک است که هیچ کس برای حل آن وقت نگذاشته است. این مدیر جدید، به جای نادیده گرفتن آن، دو مهندس از هر دو تیم را برای نیم ساعت به یک جلسه دعوت می کند و با کمک آنها یک اسکریپت ساده برای اصلاح خودکار این فرمت می نویسد. این پیروزی کوچک و کاملا خودجوش، که شاید تنها چند ساعت از وقت او را گرفته باشد، به سرعت در میان مدیران به عنوان نشانه ای از تعهد، هوش و توانایی او برای حل مسئله، شناخته خواهد شد و اعتباری بسیار فراتر از تکمیل موفقیت آمیز اولین گزارش ماهانه اش برای او به ارمغان می آورد.
استراتژی تبدیل همکاران به حامیان
موفقیت در دنیای کسب و کار مدرن، یک ورزش انفرادی نیست. هیچ ایده بزرگی بدون حمایت و همکاری دیگران به نتیجه نمی رسد. بنابراین، سومین استراتژی کلیدی، ساختن یک شبکه قوی از روابط است، اما این به معنای دوست شدن با همه یا حضور در تمام رویدادهای اجتماعی شرکت نیست.
مطلب مرتبط: کارمند عادی کیست ؟ کارمند عالی کیست؟
این یک شبکه سازی استراتژیک است که در آن، شما به صورت آگاهانه به دنبال ساختن پل هایی فراتر از تیم و دپارتمان خود هستید. شما باید افراد کلیدی در سازمان را شناسایی کنید: متخصصان باتجربه ای که حافظه تاریخی شرکت محسوب می شوند، مدیران پروژه ای که در تخصیص منابع نقش دارند و همکارانی در تیم های دیگر که موفقیت شما در آینده به همکاری آنها بستگی خواهد داشت. هدف از این کار، نه یک بده و بستان سیاسی، که ساختن یک زیرساخت از اعتماد و حسن نیت است که به شما اجازه می دهد تا در آینده، ایده های خود را به راحتی به حرکت درآورید.
یک مدیر بازاریابی جدید را در شرکت ادوبی تصور کنید که مسئولیت راه اندازی کمپین برای یک ویژگی جدید در نرم افزار فوتوشاپ را برعهده دارد. او می داند که برای موفقیت این کمپین، به همکاری نزدیک با تیم های محصول، روابط عمومی و فروش نیاز خواهد داشت. او به جای آنکه منتظر جلسه رسمی شروع پروژه بماند، در همان هفته های اول، به صورت جداگانه با افراد کلیدی در هر یک از این تیم ها یک جلسه کوتاه برای صرف قهوه ترتیب می دهد. او در این جلسات هیچ درخواستی ندارد و صرفا با کنجکاوی به دنبال درک اهداف، چالش ها و معیارهای موفقیت آنهاست. زمانی که چند ماه بعد، پروژه به صورت رسمی آغاز می شود، او دیگر یک چهره ناشناس نیست. او یک همکار معتمد است که با نشان دادن علاقه واقعی به دنیای دیگران، از قبل یک ائتلاف غیررسمی از حامیان را برای پروژه خود ساخته است.
سخن پایانی
دوره اولیه شما در یک شغل جدید، مهمترین دوره در تمام مسیر حرفه ای شما در آن سازمان است. این دوره ای است که در آن، شما این فرصت را دارید که روایت خود را از یک رزومه به یک شخصیت تاثیرگذار تغییر دهید. با تبدیل شدن به یک مردم شناس کنجکاو، یک شکارچی مشکلات کوچک و یک معمار پل های استراتژیک، شما خود را از یک کارمند جدید که منتظر دستورالعمل است، به یک رهبر نوظهور تبدیل می کنید که به صورت فعالانه در حال شکل دادن به آینده سازمان است. در نهایت، هدف شما نباید این باشد که به مدیرتان ثابت کنید استخدام درستی بوده اید. هدف نهایی شما باید این باشد که پس از شش ماه، آنها با خود فکر کنند که چگونه تا قبل از آمدن شما، بدون شما سر می کرده اند.
منابع: