برنامه ریزی ساختارهای مدیریت تحول

اجرای تحول سازمانی، شامل حرکت از حالت فعلی سازمان به حالت مطلوب آینده است. همان طور که (شکل 1-الف) نشان می دهد، این حرکت ها سریعا رخ نمی دهند و نیازمند دوره گذاری هستند که در آن سازمان نحوه اجرای شرایط مورد نیاز رسیدن به آینده مطلوب را می آموزد. بکهارد و هریس خاطرنشان کردند که حالت گذار می تواند کاملا متفاوت از حالت فعلی سازمان باشد و نیازمند فعالیت ها و ساختارهای خاص مدیریتی باشد.

آنها سه فعالیت عمده و ساختار را برای تسهیل دوره گذار سازمانی شناسایی کردند: 1- برنامه ریزی فعالیت، 2- برنامه ریزی تعهد و 3- ساختار مدیریت تحول.

شکل 1-الف

شکل 1- الف تغییرات سازمانی به صورت حالتی گذار

برنامه ریزی فعالیت:

اگر می خواهیم که سازمان با موفقیت دوره گذار را طی کند، برنامه ریزی فعالیت باید شامل نقشه راهنمای تحول بوده و فعالیت ها و رویدادهای خاصی که اغلب اتفاق می افتد در آن ذکر شود. برنامه ریزی تحول باید وظایف یکپارچه تحول را به صورت شفاف مشخص کرده و این وظایف را به اهداف و اولویت های تحول سازمانی مرتبط کند.

مطلب مرتبط:مدیریت تحول، از ابتدا تا امروز

برنامه ریزی فعالیت باید به تایید مدیر ارشد برسد و در هزینه ها صرفه جویی شود تا بتوان پس از دریافت بازخورد در طول فرآیند تحول آن را تغییر داد. مشخصه مهم برنامه ریزی فعالیت این است که اگر چشم انداز و آینده مطوب را با واقعیت های اجرای تحولات مقایسه کنیم، این افق کلی به نظر می رسد، بنابر این ممکن است لازم باشد تا اهداف واسطی را به عنوان بخشی از برنامه های فعالیت مشخص کنیم تا برای رسیدن به چشم انداز، ابتدا به این اهداف دست یابیم. این اهداف نشان دهنده شرایط سازمانی مطلوبی است که میان حالت فعلی و حالت مطلوب آینده قرارد دارند.

برای مثال اگر سازمان در حال پیاده سازی فرآیندهای بهبود مستمر است، هدف واسط مهم می تواند ایجاد چند تیم توسعه ای باشد تا فرآیندهای کلیدی کاری را درک و کنترل کنند. اهداف واسط، شفاف تر و مفصل تر از حالات مطلوب آینده بوده و گام های قابل مدیریت و مجسمی ارائه می دهند که می توان برای تحول از آنها الگوبرداری کرد. در برنامه های فعالیت می توان از اهداف واسط استفاده کرد تا به اعضای سازمان، جهت و امنیت مورد نیاز برای نیل به آینده مطلوب ارائه شود.

برنامه ریزی تعهد

برنامه ریزی تعهد یعنی تشخیص افراد و گروه های کلیدی که تعهد آنها در قبال تحول و تثبیت راهبرد جلب حمایت آنها ضروری است. اگرچه برنامه ریزی تعهد به طور کلی بخشی از جلب حمایت سیاسی است که پیش از این توصیف شد، اما باید در همان ابتدای فرآیند تحول، برنامه های خاصی برای شناسایی صاحبان منافع کلیدی و جلب تعهد آنها نسبت به تحول تدارک دید.

از آنجا که دوره گذار سازمانی می تواند مبهم و نیازمند جهت باشد، ساختارهای خاصی باید برای مدیریت فرآیند تحول ایجاد شود. این ساختارهای مدیریت باید شامل افرادی که قدرت تجهیز منابع توسعه تحول را دارند، رهبران فعلی و مشاوران تحول باشد که مهارت های سیاسی و اداری هدایت فرآیند تحول را دارند. ساختارهای مختلف مدیریت تحول به صورت زیر است:

1- مدیر ارشد یا مقام ارشد، تلاش برای تحول را مدیریت می کند.

2- یک مدیر پروژه به صورت موقت برای هماهنگی در دوره گذار منصوب می شود.

3- سازمان رسمی، علاوه بر نظارت بر عملیات عادی، تحول را مدیریت می کند.

4- نمایندگانی از نهادهای مرتبط و درگیر در تحول به صورت مشترک، پروژه را مدیریت می کنند.

5- راهبران طبیعی که اعتماد به نفس داشته و کارکنان به آنها اعتماد موثر دارند برای مدیریت گذار انتخاب می شوند.

6- گروهی از افراد که نماینده طبقات و سطوح سازمانی هستند، تحول را مدیریت می کنند.

7- یک شخص به نمایندگی از مشاوران مدیر ارشد، تلاش های تحول را مدیریت می کند.

پس از آنکه از جلب حمایت برای تحول سازمانی مطمئن شدیم باید از حفظ انرژی و تعهد اجرا ی آن نیز مطمئن شویم. هیجان و فعالیت اولیه تحول به دلیل مشکلات واقعی که در زمان یادگیری روش های جدید عملیات ایجاد می شود، از بین می رود. اعضای سازمان شدیدا تمایل دارند تا اگر حمایت از آنها تداوم نداشته باشد و برای تکمیل تحول تقویت نشوند به آموخته های اولیه خود بازگردند. در این قسمت، رویکردهایی را برای تداوم و حفظ حرکت تحول ارائه می دهیم. پنج فعالیت زیر می تواند به حفظ روند تحول تا زمان تکمیل آن کمک کند: 1. فراهم کردن منابع تحول، 2. ایجاد سیستم حمایتی برای عوامل تحول، 3. توسعه شایستگی ها و مهارت های جدید، 4. تقویت رفتارهای جدید، 5. حمایت از دوره های آموزشی.

فراهم کردن منابع تحول

اجرای تحول سازمانی به ویژه اگر سازمان به عملیات روزانه خود ادامه داده و در عین حال می کوشد تا خود را متحول کند، نیازمند منابع اضافی انسانی و مالی است. این منابع اضافی برای فعالیت های تحولی نظیر آموزش، مشاوره، گردآوری داده و بازخورد و ملاقات های ویژه لازم در فراهم کردن شرایط در هنگام افت عملکرد در مرحله گذار نیز مفید است. ممکن است سازمان ها، منابع خاص مورد نیاز برای فرآیند تحول را ناچیز قلمداد کنند. تحولات عمده سازمانی نیازمند مدیریت متفاوت در قبال زمان و انرژی و نیز کمک به مشاوران است. تخصیص (بودجه جداگانه تحول) در کنار بودجه عملیاتی تضمین می کند که برای آموزش اعضا پیرامون تغییر رفتار و بررسی پیشرفت کار و اصلاحات ضروری در برنامه های تحول، منابع ضروری، موجود باشد. اگر این منابع اضافی، برنامه ریزی و فراهم نشود احتمال وقوع تحولات با معنا کمتر می شود.

ایجاد سیستم حمایتی از عومل تحول

تحول سازمانی نه تنها برای شرکت کنندگان، بلکه برای عوامل تحول نیز مشکل آفرین و استرس زا خواهد بود. زیرا مشاوران غالبا باید به اعضا حمایت عاطفی دهند، در حالی که خود آنها کمتر حمایت می شوند. آنها اغلب باید «فاصله روان شناختی» با دیگران داشته باشند تا نگرش ضروری رهبری فرآیند تحول را ارائه دهند. جداسازی بیش از حد آنها می تواند سبب ایجاد استرس و ایزوله شدن آنها شود. گاهی برای حل این مشکلات نیاز به کمک دارند، بنابراین می توانند برای خود، سیستم های حمایتی ایجاد کنند. یکی از سیستم حمایتی که بیشتر از آن استفاده می شود، شبکه افرادی است که عامل تحول با آنها رابطه مناسب دارد. این افراد می توانند فعال را از نظر عاطفی حمایت کرده و شنوای ایده ها و مشکلات وی باشند.

برای مثال متخصصان توسعه سازمان غالبا از هم دانشکده ای های قابل اطمینان به عنوان مشاوران حرفه ای استفاده کنند و به آنها کمک می کنند تا در مورد مشکلات مشتری فکر کنند و حمایت های عاطفی و مفهومی ارائه دهند. سازمان های زیادی نظیر اینتل، پراکتر و گمبل، در حال تشکییل شبکه های داخلی عوامل تحول هستند تا یادگیری و حمایت متقابلی از هم داشته باشند.

توسعه شایستگی ها و مهارت های جدید

تحولات سازمانی اغلب نیازمند مهارت، دانش و رفتار جدیدی از سوی اعضای سازمان است. در بسیاری از موارد نمی توان تحولات را اجرا کرد، مگر اینکه اعضا شایستگی های جدیدی کسب کنند. برای مثال برنامه های مشارکت کارکنان اغلب از مدیران می خواهد تا شیوه های جدید رهبری و رویکردهای حل مسئله را بیاموزند. عوامل تحول باید تضمین کنند که یادگیری اتفاق می افتد. آنها باید چند فرصت یادگیری را نظیر برنامه های آموزش سنتی، مشاوره و هدایت در زمان کار و تشویق تجربی ارائه دهند و از این طریق، مهارت های اجتماعی و فنی را هدایت کنند.

مدیر عامل جدید فورد جک ناصر با تاکید بر آموزش، از تلاش های سازمانی برای افزایش سرعت تصمیم گیری حمایت می کند. مدیران فورد از طریق بحث در گروه های کوچک راهبرد و بازخورد 360 درجه، در حال یادگیری مهارت های جدید برای حمایت از نیاز سازمان به تصمیم گیری سریع هستند.

تقویت رفتارهای جدید

افراد به گونه ای در سازمان فعالیت می کند که پاداش بگیرند، بنابر این یکی از اثربخش ترین روش های حفظ حرکت تحول، تقویت رفتار مورد نیاز برای اجرای تحول است. این امر را می توان با مرتبط کردن پاداش های رسمی به رفتارهای مطلوب انجام داد. برای مثال شرکت اینتگرا فایننشیال با طراحی برنامه های پاداش به تشویق کار تیمی بیشتر پرداخت. در این برنامه، بهترین اعضای تیم هم پاداش مالی می گرفتند و هم مورد توجه مدیریت بودند. در این سازمان بیشتر رفتارهایی که سبب پیشبرد اهداف شخصی می شد مورد نکوهش قرار گرفت.

همچنین رفتارهای مطلوب را می توان با تشویق، تحسین و پاداش های غیر رسمی نیز تقویت کرد. شاید بتوان مدعی شد که اهیمت پاداش های معنوی برای موفقیت های اولیه تلاش های تحول نیز مشابه اهمیت پاداش های فوق الذکر است. دستیابی به موفقیت های اولیه قابل شناسایی سبب می شوند که اعضا حس خوبی به خود و رفتارهای خود داشته و تحول را توسعه دهند.

حمایت از دوره های آموزشی: تحول، نیازمند زمان و منابع سازمانی و مالی مورد انتظار اجرای تحول است. اگر تحولات سازمانی با سرعت انجام شده یا پیش از اجرای کامل رها شود، نتایج مطلوب هرگز کسب نخواهد شد. از بین رفتن تمرکز مدیران نسبت به اجرای برنامه های تحول دو دلیل عمده دارد. اول آنکه بساری ازمدیران نمی توانند افت عملکرد، بهره وری یا عدم رضایت از برنامه های تحول را پیش بینی کنند. اعضای سازمان برای انجام تحول و یادگیری رفتارهای جدید نیاز به زمان دارند. آنها روش های قدیمی انجام کارها را یک شبه دور نمی اندازند.

همچنین فعالیت های تحول نظیر آموزش، جلسات ملاقات اضافی و مشاوره، هزینه های اضافی هستند که به هزینه های جاری سازمان افزوده می شوند. تعجب نکنید که در کوتاه مدیت اثربخشی افت کرده، اما در درازمدت بهبود یابد. بسیاری از برنامه های تحول پس از مشاهده افت کوتاه مدت عملکرد، رها شدند. صبر و اعتماد به عارضه یابی و طراحی برنامه های تحول ضروری است. دوم آنکه، بسیاری از مدیران به این دلیل بر تحول تمرکز نمی کنند که تمایل به اجرای برنامه دیگری دارند که برای آنها بسیار خوشایند به نظر رسیده است. در نتیجه اعضای سازمان برای تحول، حمایت کافی نمی شوند و آنها نیز می دانند که این تحول دوام چندانی ندارد. تحولات سازمانی برای موفقیت، نیازمند رهبری مستمر است.

مطلب مرتبط: دام‌های مدیریت تحول

در آخر: در این سلسله یادداشت رهبری تحول سازمانی، پنج نوع فعالیت توصیف شد که عوامل تحول باید به هنگام برنامه ریزی و اجرای تحول انجام دهند. فعالیت اول، ایجاد انگیزه برای تحول است که شامل ایجاد آمادگی برای تحول میان اعضای سازمان و غلبه بر مقاوت آنهاست. فعالیت دوم ترسیم چشم انداز است که براساس ایدئولوژی محوری سازمان شکل می گیرد. این چشم انداز آینده ای تصویر شده را توصیف می کند که شامل نتایج ارزشمند و برجسته و توصیف شفاف از حالت مطلوب آینده است. ایدئولوژی محوری آینده تصویر شده، دلایل قانع کننده اجرای تحول را توصیف می کنند. وظیفه سوم عامل تحول، جلب حمایت های سیاسی برای تحول است. عوامل تحول در ابتدا باید منبع قدرت خود را بررسی کرده و سپس صاحبان منافع کلیدی را شناسایی کنند، زیرا حمایت آنها برای تحول لازم است و باید راهبردهای مناسبی برای جلب حمایت آنان اتخاذ کنند. فعالیت چهارم، مدیریت گذار سازمان از حالت فعلی به آینده مطلوب است. این امر، مستلزم برنامه ریزی، نقشه راهنما برای فعالیت های تحول و نیز برنامه ریزی نحوه جلب تعهد نسبت به تحول است.

همچنین شامل ایجاد ساختارهای خاص مدیریت تحول است. پنجمین وظیفه برای تحول، حفظ حرکت برای تحول تا لحظه تکمیل آن است که شامل فراهم کردن منابع برنامه های تحول، ایجاد سیستم حمایت از عوامل تحول، توسعه مهارت ها و شایستگی های جدید، تقویت رفتارهای جدید مورد نیاز اجرای تحول و حمایت از دوره های آموزشی است.

روانکاو فروش ایران*