رهبری تحول سازمانی / فرآیند فعالیت های رهبری تحول،ایجاد انگیزه تحول در کارکنان

در توسعه سازمان بر رهبری و مدیریت تحول توجه قابل ملاحظه ای شده است. توصیف های انجام شده بیشتر تجویزی بوده و به مدیران درباره نحوه برنامه ریزی و پیاده سازی تحولات مشاوره می دهند. به طور سنتی، مدیریت تحول بر شناسایی منبع مقاومت در برابر تغییر متمرکز است و راه هایی را برای غلبه بر این مقاومت پیشنهاد می دهد.

تاکید تحقیقات جدیدتر بر مقاومت در برابر تغییر بوده و هدف از آن ترسیم چشم انداز و آینده مطلوب، کسب حمایت سیاسی و مدیریت حرکت سازمان به سمت آن هدف است. با این حال وسعت مشاوره های علمی پیرامون مدیریت را می توان به پنج فعالیت عمده سازماندهی کرد. این فعالیت ها همگی سبب مدیریت اثربخش تحول شده و به ترتیبی ذکر می شوند که اجرا می شوند. هر فعالیت، نشانگر عنصری کلیدی در رهبری تحول است.

فعالیت اول، ایجاد انگیزه تحول است؛ یعنی ایجاد آمادگی تحول میان اعضای سازمان و کمک به آنها در رفع مقاومت در برابر تحول. رهبر باید بتواند محیطی را ایجاد کند که در آن افراد، قبول کنند که به تحول نیاز دارند و متعهد شود که انرژی روانی و فیزیکی خود را صرف اجرای تحول می کنند. انگیزش در شروع تحول، امری حیاتی است، زیرا شواهد نشان می دهد که افراد و سازمان ها به دنبال حفظ حالت فعلی بوده و تنها زمانی مشتاق انجام تحولی هستند که دلایل قانع کننده ای برای آن بیابند.

دومین فعالیت، ترسیم چشم انداز است و با فعالیت های رهبری، شدیدا متناسب است. چشم انداز، هدف و دلیل تحول و حالت مطلوب آینده را توصیف می کند. چشم انداز «چرایی» و «چیستی» تحول برنامه ریزی شده را نشان می دهد.

فعالیت سوم، جلب حمایت های سیاسی برای تحول است. در سازمان ها افراد و گروه های قدرتمندی حضور دارند که می توانند مانع یا مشوق تحول شوند و رهبران و عوامل تحول باید برای اجرای تحول، حمایت آنها را جلب کنند.

فعالیت چهارم، مدیریت گذرا از حالت فعلی به آینده مطلوب است که در آن برنامه ای به منظور مدیریت فعالیت های تحول ساخته شده و نیز ساختارهای مدیریتی خاصی برای عملیات سازمان در دوره گذار طراحی می شود.

فعالیت پنجم، تداوم حرکت تحول تا لحظه تثبیت وضعیت جدید است. این کار، مستلزم آماده سازی منابع اجرای تحول، ایجاد سیستم پشتیبان عوامل تحول، توسعه مهارت ها و شایستگی های جدید و تقویت رفتارهای جدید برای اجرای تحولات است.

مطلب مرتبط: وقتی درباره رهبری سازمان صحبت می کنیم اساسا درباره چه صحبت می کنیم / رهبر باشید

هر یک از این فعالیت های نشان داده شده در (شکل 1- الف) برای مدیریت تحول مهم است. اگرچه تحقیقات کمی در مورد سهم نسبی آنها در مدیریت تحول شده، اما رهبران سازمانی در هنگام برنامه ریزی و پیاده سازی تحول باید به هر یک از فعالیت ها به دقت توجه کنند. اگر در افراد ایجاد انگیزه نشود و آنها نسبت به اجرای تحول، متعهد نشوند، خروج از انجماد فعلی بسیار مشکل خواهد بود. اگر چشم اندازی ترسیم نشود، تحولی غیر سازمان یافته و نامنظم شکل می گیرد. بدون حمایت افراد و گروه های قوی، ممکن است تحول منع شده یا تحریف شود.

اگر فرآیند گذار به دقت مدیریت نشود، کارکرد سازمان و حرکت آن از حالت فعلی به آینده با مشکل مواجه خواهد شد. اگر سازمان نکوشد تا لحظه تکمیل تحول، به حرکت در آن جهت ادامه دهد، تکمیل تحول با مشکل مواجه خواهد شد. بنابر این برای تحقق موفقیت باید این پنج فعالیت را به صورت اثر بخش، مدیریت کرد.
شکل 1- الف:

در مطالعه موردی زیر روشی را که رالف استیر برای ایجاد تحول در جانسون ویل ساسیج استفاده کرد آمده است. مدیر اجرایی ارشد این شرکت به طور شفاف نیاز به تحول را درک کرد و مجبور بود راه هایی را برای مشارکت کارکنان خود بیابد. وی بعد از چند تلاش ناموفق با یافتن علایق و نگرانی های مشترک خود با کارکنان توانست آنها را به مشارکت دعوت کند.

در اوائل دهه 1980، جانسون ویل ساسیج تولید کننده موفقی با رشد سالانه 20 درصد بود و سهم بازار این شرکت در ایالت های مجاور افزایش ثابت سالانه داشت. کیفیت محصولات آن بالا بود و در جامعه از آن به احترام یاد می شد. جانسون ویل ساسیج به عنوان سازمانی با ابعاد متوسط، نه به حدی بود که بتواند کالاهای خود را با مقیاسی مشابه با تولیدکنندگان بزرگ توسعه داده و تبلیغ کند و نه به اندازه ای کوچک بود که بتواند به عنوان تولید کننده ای محلی، خدمات عالی به مشتریان اراده دهد.

یکی از نگرانی های عمده دیگر این بود که اعضای سازمان از مسائل آگاه نبوده و به آن توجه نداشتند. هر روز، استیر افرادی را می دید که از شغل خود خسته شده و اشتباهاتی را مرتکب می شدند که ناشی از عدم تفکر آنها بود. آنها محصولات را اشتباه برچسب گذاری می کردند، از مواد افزودنی اشتباه در سبدی از سوسیس استفاده می کردند و در موارد حاد، جرثقیل چنگک دار را از مسیر اشتباهی هدایت می کردند. اگر چه هیچ یک از آنها، عمدا پول و سرمایه را تلف نمی کردند، اما برای استیر روشن بود که افراد، مسئولیت کارهای خود را به عهده نمی گرفتند. سازمان چگونه می توانست در حالی که هیچ کس به سازمان و موفقیت آن توجه نمی کرد به بقای خود در محیط رقیب ادامه دهد؟

با گذشت زمان، استیر تاکتیک های زیادی را برای تغییر محیط کاری امتحان کرد. فعالیت های برنامه ریزی راهبردی سبب ترسیم دقیق نمودار سازمانی و منجر به ایجاد گزارش هایی شد که نشان می داد که چه کسی مسئول انجام چه کاری بود و چه کسی باید به چه کس دیگر گزارش می داد. مباحث در این زمینه بسیار متفکرانه و مفصل بود، اما هیچ تغییری حاصل نشد. در اواسط دهه 1980، تحقیقات و بررسی ها در مورد کارکنان، ترس آنها را از حالت کاری تایید می کرد. بهترین روشی که استیر تصمیم گرفت برای توسعه سازمان از آن بهره برد، افزایش مشارکت کارگران بود.

او اعلام کرد که از امروز به بعد، شما مسئول تصمیم گیری امور خود هستید، مسئله این بود که هیچ کس پیش از این درخواست افزایش مسئولیت نکرده بود. به رغم اینکه کارگران به بهترین نحو تلاش می کردند، سازمان لنگ می زد. افراد عادت کرده بودند که استیر همه تصمیمات را بگیرد و او پیش از این هنگامی که افراد، تصمیمات باب میل او را نمی گرفتند ناراحت می شد. نه تنها سازمان در برابر تحول مقاومت می کرد بلکه خود استیر نیز در این مسئله نقش داشت.

وی می گفت: من واقعا دوست نداشتم که آنها تصمیمات مستقلی اتخاذ کنند. من دوست داشتم آنها تصمیمی بگیرند که من می پسندم. من عاشق کنترل کردن بودم و به جای اینکه خواسته خود را به افراد اعلام کنم افراد را مجبور می کردم آن را حدس بزنند.

پیش از این، تحول و نظارت بر تحول هیچ گاه به استیر کمک نکرده بود تا بیاموزد که نباید مستقیما افراد را کنترل کند، بلکه بافتی را کنترل و مدیریت کند که افراد در آن کار می کنند. اما او اکنون به افراد کمک می کند تا مسائلی را که نیازمند تحول است مشاهده و از طریق دخالت و مشارکت بر مقاومت در برابر تحول غلبه کنند.

برای مثال او اینک نامه های مشتریان را مستقیما به کارگران خط ارسال می کند تا آنها بتوانند رودر رو با شکایات مشتریان مواجه شده و بفهمند که کارشان چگونه می تواند بر دیگران تاثیر داشته باشد. به هنگام شکایات کارگران از کار در روزهای آخر هفته، مدیران کارگران را تشویق کردند تا به مسئله بیندیشند. با استفاده از خلاقیت و نوآوری کارگران روشن شد که شکایت مشتریان و شکایت از اضافه کاری، به دلیل تاخیر و غیبت کارگران، نگهداری نامنظم، شروع آهسته شیفت و دیگر رفتارهایی بود که کاملا در کنترل کارگران قرار داشت. زمانی که کارگران خود را بخشی از مسئله یافتند، تحول سریع به وقوع پیوست. نحوه تغییر فرآیند کنترل کیفیت نیز مثال دیگری از ایجاد انگیزه تحول از طریق مشارکت است. در فرآیند تولید سوسیس در این شرکت، سوسیس آماده بسته بندی از نظر مزه، طعم، رنگ و بافت، توسط دپارتمان کیفیت بازرسی می شد.

استیر دریافت که نظارت بر محصول بعد از تولید نهایی محصول سبب می شود که مدیریت، مسئولیت کیفیت آن را بر عهده گیرد. بنابر این روش کار تغییر کرد و افرادی که آن را درست می کردند، مسئول بازرسی مزه و طعم محصول شدند. تیم های کارگری هر روز صبح طعم آن را می چشیدند و در مورد روش بهبود آن بحث می کردند. آنها اطلاعاتی در مورد هزینه و واکنش مشتریان درخواست می کردند و از آن برای بهبود فرآیندها استفاده می کردند. در نتیجه طراحی کار، سیستم های پاداش و تنبیه و سیستم های تحسین عملکرد نیز متحول شد.

در آخر: جانسون ویل ساسیج به الگویی برای مدیریت خودگردان تبدیل شد که نویسنده ای چون تام پیتررز این امر را در یکی از شماره های مجله بیزنس ویک خاطرنشان کرد و این شرکت تبدیل به یکی از الگوهای مدیریت کسب و کار شد. همه این موارد به این دلیل بود که رالف استیر فهمید که چگونه باید انگیزه تحول را در نیروی کار ایجاد کند. 

مطلب مرتبط: کارکنان یا فرآیندها؛ کدام اولویت دارند؟

تحول سازمانی، حرکت از شناخته شده ها به ناشناخته هاست. از آنجا که آینده، نامعین است و می تواند اثر متفاوتی بر شایستگی ها، ناتوانی ها و قابلیت های افراد بگذارد، اعضای سازمان معمولا از تحول حمایت نمی کنند مگر آنکه دلایل قانع کننده ای برای آن بیابند. سازمان ها نیز با توجه به شرایط فعلی خود سرمایه گذاری کرده اند و در مقابل تغییر آن برای کسب سودهای نامعین در آینده مقاومت می کنند. موضوع کلیدی در برنامه ریزی فعالیت ها، نحوه ایجاد انگیزه و تعهد نسبت به تحول سازمانی است و این امر مستلزم توجه به دو وظیفه مرتبط است: اول، ایجاد آمادگی برای تحول و دوم، غلبه بر مقاومت در برابر تحول.

ایجاد آمادگی برای تحول:

یکی از اساسی ترین اصول توسعه سازمان این است که آمادگی افراد برای تحول، منوط به ایجاد نیاز تحول در آنهاست. برای این کار افراد باید از حالت فعلی ناخشنود شوند و به گونه ای که انگیزه تلاش برای توسعه فرایندهای جدید کاری، تکنولوژیکی یا رفتار را داشته باشند. شکل گیری این نارضایتی مشکل است، زیرا افراد تلاش های نافرجام دیگران را برای کاهش وزن، ترک سیگار یا دیگر عادت های رفتاری مشاهده کرده اند. به طور کلی، بیشتر افراد و سازمان ها پیش از پذیرش تحول باید زیان زیادی را تجربه کنند. برای مثال شرکت های IBM, GM و Sears پیش از استفاده از برنامه های مهم تحول، بقای خود را در معرض تهدید دیدند. سه روش زیر می تواند به ایجاد نارضایتی کافی نسبت به وضع موجود برای تحول کمک کند.

1- حساس کردن سازمان ها به فشار برای تحول

سازمان ها با فشارهای فراوان داخلی و خارجی برای تحول مواجهند. سازمان های مدرن با فشار های محیطی غیر قابل پیش بینی برای تحول مواجهند که عبارت است از: رقابت های شدید خارجی، فناوری های سریعا متغیر و کشش کم بازار جهانی. فشار های داخلی برای تحول عبارتند از: رهبری جدید، کیفیت ضعیف محصولات، هزینه های بالای تولید و غیبت و جاب جایی بیش از حد کارکنان. لازمه تبدیل این فشارها به محرک های تحول این است که سازمان ها نسبت به این فشارها حساس شوند. لازمه واکنش مدیران نسبت به این فشارها، بالاتر بودن فشار از سطح آستانه آگاهی سازمان است.

سطح آستانه آگاهی بسیاری از سازمان ها نظیر کداک و اپل بالاست و تا زمانی که فشار برای تحول به بالای سطح آستانه نرسد، از آن غفلت می کنند. سازمان ها می توانند با تشویق رهبران خود به توسعه وجدان، ترویج شبکه های خارجی شامل افراد یا سازمان هایی با دیدگاه ها و نگرش های مختلف، بازدید از دیگر سازمان ها به منظور رویارویی با روش های جدید و استفاده از استانداردها یا عملکردهای خارجی چون پیشرفت یا الگوبرداری از رقبا نسبت به فشار برای تحول حساس تر شوند.

2- آشکار کردن فاصله میان حالت فعلی و مطلوب

در این روش ایجاد نیاز به تحول، اطلاعاتی از کارکرد فعلی سازمان جمع شده و با حالت های عملیاتی آینده مقایسه می شود. این حالات مطلوب می توانند اهداف و استانداردهای سازمان و نیز چشم انداز کلی مطلوب تر آینده باشند. وجود فاصله با اهمیت میان حالت واقعی و ایده آل می تواند سبب شود که اعضای سازمان انگیزه شروع تحولات اصلاحی را پیدا کنند، خصوصا زمانی که اعضای سازمان نسبت به نیل به ایده آل های خود متعهد باشند. هدف اصلی عارضه یابی، ارائه بازخورد کارکردهای فعلی سازمان به اعضا است تا بتوانند این اطلاعات را با اهداف و حالات مطلوب آینده مقایسه کنند. بازخورد سبب می شود که اعضای سازمان، انرژی لازم را برای توسعه سازمان کسب کنند.

3- القای انتظارات مثبت و معتبر نسبت به تحول

اعضای سازمان نسبت به نتایج تحولات سازمانی انتظارات غیر قابل اجتنابی دارند. رویکرد های موقتی به تحول برنامه ریزی شده نشان می دهد که این انتظارات نقش مهمی در ایجاد انگیزش تحول ایجاد می کند. انتظارات می تواند به عنوان رسالت شخصی، ایفای نقش کند و اعضا را به نحوی هدایت کند که انرژی خود را برای برنامه های تحول، سرمایه گذاری کنند تا به موفقیت این برنامه ها امیدوار بود. اگر اعضای سازمان، از برنامه های تحول، انتظار موفقیت داشته باشند، تعهد آنها نسبت به فرآیند تحول بیشتر شده و انرژی بیشتری صرف رفتارهای سازنده ضروری اجرای تحول خواهند کرد. لازمه نیل به نتایج مثبت، داشتن انتظارات مثبت و واقع بینانه نسبت به تحولات سازمانی است. همچنین می توان به اعضای سازمان یاد داد که انتظارات مثبت چه منافعی را برای آنها به دنبال دارد و می توان آنها را تشویق کرد تا انتظارات مثبت و معتبری نسبت به برنامه های تحول داشته باشند.

غلبه بر مقاومت در برابر تحول

ممکن است افراد و سازمان ها در برابر برنامه های تحول به شدت مقاومت و از این طریق اجرای توسعه سازمان را مشکل یا حتی غیر ممکن کنند. تحول در سطح فردی سبب می شود که شخص به شدت نگران از بین رفتن حالات شناخته شده و حرکت به سوی آینده ای نامعین شود. ممکن است افراد از اینکه آیا مهارت های فعلی آنها در آینده نیز ارزشی خواهد داشت دچار ابهام باشند یا این سوال مهم برای آنها مطرح شود که آیا قادرند در آینده نیز اثر بخش بوده و در شرایط جدید نیز منافعی را کسب کنند؟

مقاومت در برابر تحول در سطح سازمانی می تواند ناشی ازسه عامل باشد: 1. مقاومت فنی که ناشی از عادت افراد به رویه های معمول و نیز تصور آنها به کم بودن هزینه های حالت فعلی است. 2. مقاومت سیاسی زمانی ایجاد می شود که تحولات سازمانی، صاحبان منافع قدرتمندی چون مدیران رده بالای اجرایی یا کارکنان کلیدی را تهدید کرده یا تصمیمات قبلی رهبران را زیر سوال ببرد. امروزه در تحول سازمانی منابعی نظیر سرمایه، بودجه آموزشی و افراد کارآزموده به دپارتمان ها تخصیص می یابد و در گذشته به ندرت نیازی به تخصیص این منابع حس می شد. 3. مقاومت فرهنگی که به شکل سیستم ها و رویه هایی است که حفظ حالت فعلی، پیروی ارزش ها، هنجارها و مفروضات فعلی نحوه انجام کارها را تشویق می کند.

با این حال حداقل سه راهبرد عمده برای رفع مقاومت در برابر تحول وجود دارد که در این یادداشت به شرح آنها خواهم پرداخت.

1- دلسوزی و حمایت: اولین گام غلبه بر مقاومت، درک نگرش افراد نسبت به تحول است. این راهبرد می تواند افرادی که نمی توانند تحول را بپذیرند، ماهیت مقاومت آنها و روش های احتمالی غلبه بر آنها را مشخص می کند، اما مستلزم دلسوزی و حمایت فراوان است. این راهبرد نیازمند آن است که مشاور، به سرعت درباره رفتار افراد قضاوت نکند و خود را در موقعیت طرف مقابل قراد دهد؛ به این فرآیند گوش دادن فعال می گویند. اگر اعضا حس کنند که افراد مسئول مدیریت تحول، خالصانه علاقه مند شنیدن احساس و استنباط آنان هستند، کمتر حالت تدافعی به خود می گیرند و تمایل بیشتری به بیان ترس و نگرانی های خود خواهند داشت. این امر سبب توسعه روابط آزاد می شود که نه تنها اطلاعات مفیدی از مقاومت می دهد، بلکه به شکل گیری پایه ای برای پرداختن به مسائل مشترک کمک می کند و باید برای غلبه بر موانع تحول، آنها را حل و فصل کرد.

2- ارتباطات: افراد زمانی در مقابل تحول مقاومت می کنند که از پیامد های آن مطمئن نباشند. فقدان اطلاعات کافی موجب ایجاد شایعه می شود و به نگرانی در مورد تحول می افزاید. ارتباطات اثربخش درباره تحول و نتایج احتمالی آن می تواند سبب کاهش شک و تردید شده و به کاهش ترس های بی اساس می انجامد. این روش به اعضا کمک می کند تا به صورت واقع بینانه آماده تحول شوند.

مطلب مرتبط: چالش ها و هزینه های رهبری سازمان

ارتباطات یکی از جنبه های خنثی سازی نیروهای مقاومت در مدیریت تحول است. اعضای سازمان، همواره داده هایی را در مورد عملیات فعلی و طرح های آینده و شایعه های رسمی درباره افراد، تحولات و خط مشی ها دریافت می کنند. مدیران و فعالان توسعه سازمان باید شدیدا به دنبال روش تازه ای برای ارائه اطلاعات به افراد باشند. یکی از راهبردها این است که ارتباط از طریق کانالی متفاوت یا جدید انجام شود و به این ترتیب اطلاعات مربوط به برنامه های تحول را برجسته تر کنیم. اگر در سازمانی، بیشتر اطلاعات از طریق نامه نگاری و پست الکترونیکی ارائه می شود، در این صورت بهتر است که اطلاعات تحول از طریق جلسات ملاقات ارائه شود. روش اثر بخش دیگر در تحولات بزرگ این است که اطلاعات تحول را با اطلاعات نرمال عملیاتی جایگزین کنیم. این کار، منعکس کننده این پیام است که تغییر فعالیت های شخص، بخشی مهم و حیاتی از شغل فرد است و امری غیر عادی یا تغییری بسیار مهم نیست.

3- مشارکت و مداخله: یکی از قدیمی ترین و اثر بخش ترین راهبردهای غلبه بر مقاومت، درگیر کردن مستقیم اعضای سازمان در برنامه ریزی و پیاده سازی تحول است. مشارکت می تواند سبب طراحی برنامه های تحول با کیفیت بالا و نیز غلبه بر مقاومت در برابر اجرای آنها شود. اعضا می توانند ایده ها و اطلاعاتی را ارائه دهند که بر ایجاد نوآوری اثربخش متناسب باشرایط، موثر باشد. آنها می توانند موانع اجرایی کار را شناسایی کنند. مشارکت در برنامه ریزی تحول سبب می شود که به علایق و نیازهای افراد در طراحی برنامه های تحول توجه کرده باشیم. مداخله می تواند سبب تعهد در اجرای تحول شود، زیرا انجام خوب آن سبب رفع نیاز آنها می شود. همچنین مشارکت می تواند افراد نیازمند به مشارکت را برانگیزد و سبب تلاش های بیشتر برای تحول شود.

روانکاو فروش ایران*