مصائب کسب وکارهای کوچک در دوران رشد

  به قلم اسکات آلن
  کارآفرین و مشاور کسب وکار

زمانی که یک سازمان، در مرحله ای از رشد و توسعه، در توسعه سیستم های داخلی مورد نیاز خود موفق نباشد، با مشکل مواجه می شود.

مشکلات موجود در یک کسب وکار کوچک، نشان دهنده نیاز آن سازمان به جابه جایی هستند.

بیایید بر اساس داده های 20 سال گذشته، رایج ترین مشکلات سازمانی را بررسی کنیم و اندازه و نوع مشکلاتی را که کسب وکارهای مختلف با آن مواجه می شوند مورد بحث قرار دهیم.

10 مشکل رایج در سازمان ها در زمان رشد

با استخدام افراد و انجام معاملات بیشتر از سوی شرکت ها، یا به عبارت ساده تر در دوران رشد مشکلات نیز پدیدار می شوند و این یعنی عملی در فرآیند توسعه سازمان اشتباه انجام شده است.

10 مشکل رایج در دوران رشد وجود دارد که کارآفرینان باید خود را برای مقابله با آنها آماده کنند.

1. افرادی که فکر می کنند 24 ساعت برای یک روز کم است.

2. افرادی که زمان زیادی را به حل مشکلات اختصاص می دهند.

3. افرادی که از کار سایرین اطلاعی ندارند.

4. افرادی که درک درستی از مسیر حرکت شرکت ندارند.

5. مدیران خوب بسیار کمی وجود دارد.

6. مردم چنین احساسی دارند: برای درست انجام دادن یک کار باید آن را به تنهایی انجام دهم.

7. اکثر افراد احساس می کنند جلسات فقط یک نوع اتلاف وقت هستند.

8. وقتی نقشه ای کشیده می شود، پیگیری بسیار کمی صورت می گیرد و در نتیجه نقشه با شکست روبه رو می شود.

9. برخی افراد نگران امنیت شغلی خود هستند.

10. فروش شرکت افزایش می یابد، ولی سود ثابت است.

هر کدام از این موارد را در ادامه بیشتر توضیح خواهیم داد.

1. افرادی که فکر می کنند 24 ساعت برای یک روز کم است

یکی از رایج ترین مشکلات کسب وکارها در دوران رشد این است که هیچوقت زمان کافی نداریم. کارمندان فکر می کنند که می توانند 24 ساعت و 7 روز در هفته کار کنند و هنوز هم زمان برای انجام برخی کارها نداشته باشند.

آنها نسبت به فشار کاری و استرس گله می کنند. هم سازمان و هم افراد احساس می کنند که همواره در حال تلاش هستند، ولی هیچوقت به موفقیت نمی رسند. هر چه کار بیشتری انجام می دهند، به نظر کار بیشتری تولید می شود و در نتیجه سیکلی بی انتها به وجود می آید. افراد احساس می کنند که در حال دویدن روی تردمیل هستند.

اثرات چنین احساسی می تواند بسیار گسترده باشد. اول، کارمندان احساس می کنند که بی دلیل متحمل فشار کاری شده اند و ممکن است دچار مشکلات روحی شوند. انتقادها افزایش پیدا می کنند. دوم، کارمندان ممکن است در نتیجه استرس دچار بیماری های جسمی شوند. این مشکلات روحی و جسمی ممکن است به غیبت منتهی شود که در نهایت باعث کاهش راندمان شرکت می شود و در آخر، ممکن است افراد احساس کنند که توان کار در چنین محیطی را ندارند و شرکت را ترک کنند. این باعث کاهش حجم معاملات و افزایش هزینه انتخاب، استخدام و آموزش نیروهای جدید شود.

وقتی اکثر کارمندان احساس می کنند زمان کافی در اختیار ندارند، معمولا هیچکس به اندازه کارآفرین موسس شرکت از این موضوع رنج نمی برد. کارآفرین، که مسئول موفقیت شرکت است، ممکن است کل هفته و هر روز به مدت 16 ساعت کار کند تا سازمان به خوبی پیش برود و رشد کند.

با رشد سازمان، کارآفرین متوجه خواهد شد که نمی تواند بر کل اعمال آن نظارت داشته باشد. این حقیقت می تواند باعث ایجاد استرس زیادی شود.

2. افرادی که زمان زیادی را به حل مشکلات اختصاص می دهند

دومین مشکل رایج زمانی پدیدار می شود که زمان زیادی به حل بحران های کوتاه مدت اختصاص یابد؛ حل مشکلات کوچک. این مشکل معمولا از کمبود برنامه بلندمدت و نقشه استراتژیک سرچشمه می گیرد. کارمندان و سازمان ها با برنامه روزانه پیش می روند و اطلاعی از آینده ندارند. نتیجه آن از دست رفتن بازدهی، تاثیر و کارآمدی سازمان است.

مثال های این مورد بسیار رایجند. در یک شرکت نبود برنامه باعث شد که ترتیب کارها به هم بریزد، در نتیجه فشار زیادی به کارمندان وارد شد و سوددهی شرکت نیز کاهش یافت. باید برای ارسال سفارش ها در روزهای آخر هفته و شب ها راننده استخدام می شد، موعد تحویل برخی سفارش ها گذشته بود. در دیگر سازمان ها، نبود طرح و نقشه می تواند باعث بروز مشکلات کوتاه مدت دیگری شود. مثلا، نبود برنامه ریزی می تواند باعث کمبود نیروی فروش شود. به دلیل این کمبودها، یک شرکت ممکن است مجبور به استخدام افراد جدید و به کارگیری سریع آنها شود، گاهی حتی بدون آموزش. این باعث می شود تا مشکلات کوتاه مدتی به وجود آید چون افراد جدید مهارت های لازم برای انجام فروش را در اختیار ندارند.

مشکلات در یک شرکت 50میلیونی به قدری زیاد بود که مدیران نام خود را مشکل گشا گذاشته بوند و مدیران ارشد به مدیران زیردست خود برای حل این مشکلات پاداش می دادند.

وقتی مدیرانی که از بروز مشکل جلوگیری می کنند نادیده گرفته می شوند، برخی از آنها به ایجاد مشکل روی می آورند تا توجه مدیران ارشد را به خود جلب کنند.

3- افرادی که از کار سایرین اطلاعی ندارند

مشکل دیگری که همراه با این مشکلات دوران رشد به وجود می آید این است که افراد بسیاری از ماهیت کار خود و ارتباط آن با کار سایر افراد کاملا بی اطلاع می شوند.

با این اتفاق شرایطی به وجود می آید که در آن مردم و دپارتمان ها هر کاری که دوست داشته باشند انجام می دهند و به خود می گویند که «کار دیگران ارتباطی با ما ندارد.» ممکن است بحث های زیادی بر سر وظایف بین سازمان و افراد صورت گیرد. سازمان ممکن است به چند گروه تقسیم شود و هر گروه به طور جداگانه به کار خود بپردازد.

این مشکلات معمولا به دلیل نبود چارت سازمانی و ارائه تعریفی دقیق از نقش ها و وظایف و همچنین تیم سازی مؤثر به وجود می آیند. روابط بین افراد و دپارتمان ها و همچنین وظایف افراد ممکن است مبهم باشد.

جدا شدن دپارتمان ها از یکدیگر می تواند باعث از بین رفتن تلاش جمعی شود یا وظایف انجام نشده باقی بمانند چون «وظیفه هر کس به خودش مربوط است». بحث های بی سرانجام بر سر حیطه کاری و منابع سازمانی نیز دستاورد دیگر این پدیده است.

4- افرادی که درک درستی از مسیر حرکت شرکت ندارند

مسئله دیگری که بسیار رایج است، بی اطلاعی از روند و هدف شرکت است.

کارمندان ممکن است انتقاد کنند که «شرکت بی هویت» است و ممکن است مدیران بالا دست را به دلیل ارائه اطلاعات کم مورد سرزنش قرار دهند یا حتی بدتر، فکر کنند که مدیران نیز هیچ ایده ای در رابطه با مسیر و هدف شرکت ندارند.

به طور کلی، ارتباط خوبی صورت نگرفته است. این یکی از مشکلات اصلی شرکت Wang بود که باعث استعفای فردریک وانگ، پسر موسس شرکت، از کار خود شد. به نظر مدیران ارشد این شرکت توان برقراری ارتباط و انتقال استراتژی ها برای به حداکثر رساندن بهره وری شرکت را نداشتند. در نتیجه، فروشندگان در رابطه با بازار هدف شرکت دچار سردرگمی شدند.

وقتی ارتباط ضعیف با تغییر زیاد همراه شود که معمولا در شرکت های در حال رشد شاهد این پدیده هستیم، کارمندان دچار استرس می شوند. آنها برای رهایی از این استرس، شروع به ساختن شبکه های خود جهت دستیابی به اطلاعات می کنند یا جهتی برای حرکت شرکت برای خود ترسیم می کنند، بدون آنکه اطلاعاتی در زمینه اهداف واقعی داشته باشند. اگر استرس تا حد غیرقابل تحملی افزایش یابد، کارمندان شروع به ترک سازمان می کنند.

این می تواند باعث شکست یک شرکت شود.

5- مدیران خوب بسیار کمی وجود دارد

گرچه ممکن است شرکت دارای «مدیران» زیادی باشد، ولی مدیران خوب بسیار کم هستند. مدیران ممکن است این انتقاد را داشته باشند که مسئولیت دارند، ولی هیچ اختیاری ندارند. کارمندان ممکن است نسبت به راهنمایی ها و پاسخ هایی که از جانب مدیر دریافت می کنند اعتراض داشته باشند. سازمان ممکن است متوجه شود که راندمان برخی بخش ها بیشتر یا کمتر از سایرین است.

ممکن است مدیران این انتقاد را داشته باشند که زمان کافی برای انجام وظایف مدیریتی ندارند چون تمام تایم کاری شان به افزایش کسب وکار اختصاص دارد. وقتی تمام یا برخی از این وقایع رخ می دهند، بخشی از کار مدیریتی سازمان دچار مشکل شده است.

ممکن است ایراد کار این باشد که شرکت به «انجام دهندگان» موفق وظایف (فروشندگان، کارمندان و غیره) مقام مدیر را اعطا و گمان کرده باشد که در این وظیفه نیز به خوبی عمل خواهند کرد. با این حال این دو نقش نیازمند مهارت های خاص خود هستند. پس، بدون آموزش مناسب، بسیاری از «انجام دهندگان» موفق در کار مدیریت شکست می خورند. اصرار به «انجام»، باعث تقسیم اشتباه مهارت ها و ایجاد هماهنگی ضعیف بین فعالیت ها خواهد شد. کارمندان ممکن است اعتراض کنند که نسبت به وظایف خود بی اطلاع هستند.

مشکلاتی از این دست نشان می دهد که شرکت منابع کافی به توسعه مهارت های مدیران اختصاص نمی دهد.

ممکن است شرکت به آموزش در حین کار بیش از آموزش های آکادمیک و کلاسی اتکا کند. مثلا، در روزهایی که Ashton – Tate شاهد رشد زیادی بود، مدیران درست مثل خرگوش ها تکثیر شدند. یکی از مدیران اعلام کرده بود که «من استخدام و به سمت دپارتمانم اسکورت شدم. سپس به من گفتند که این دپارتمان توست، حالا اداره اش کن.» به طور مشابه، رشد شرکت اپل باعث شد که استیو جابز «مدیران حرفه ای» استخدام کند، مثل جان اسکالی، چون شرکت در حین کار و رشد مدیران مجربی آموزش نداده بود.

مشکلات مدیریتی ممکن است به دلیل محدودیت های سازمانی واقعی یا فرضی که باعث محدود شدن اختیارات مدیر می شوند نیز به وجود بیاید. این احساس که فقط مدیران ارشد در تصمیم گیری نقش دارند، احساسی است که در شرکت های در حال انتقال به مدیریت حرفه ای بسیار رایج است. این میراثی است از دوره ای که کارآفرینان تمام تصمیمات شرکت را به تنهایی اتخاذ می کردند.

6- مردم چنین احساسی دارند: «برای درست انجام دادن یک کار باید آن را به تنهایی انجام دهم»

به طور تدریجی، وقتی افراد از سختی کار سازمانی مطلع می شوند، احساس می کنند که باید «برای درست انجام شدن کاری آن را به تنهایی انجام دهند.» این عارضه، مثل نبود هماهنگی، به دلیل روشن نبودن وظایف و نبود ارتباط مناسب بین نقش ها به وجود می آید.

همانطور که قبلا گفته شد، وقتی نقش ها و وظایف به درستی شفاف سازی نشوند، افراد و دپارتمان ها به طور مستقل عمل می کنند چون نمی دانند هر شخصی دارای چه وظایفی است. ممکن است حتی کار را به تنهایی انجام دهند تا از درگیری دوری کنند، چون فرد یا دپارتمانی که کار به او مربوط می شود ممکن است مسئولیت آن را برعهده نگیرد.

کار با چنین فلسفه ای باعث جدا شدن سازمان ها از یکدیگر و به حداقل رسیدن کار گروهی می شود. هر بخش شرکت کار خود را بدون در نظر گرفتن منفعت کلی شرکت انجام می دهد. ارتباط بین مدیران و کارمندان و دپارتمان به حداقل می رسد، چون سازمان هیچ کانال رسمی ای برای انتقال اطلاعات در اختیار ندارد.

7- اکثر افراد احساس می کنند جلسات فقط یک نوع اتلاف وقت هستند

ممکن است سازمان در حال رشد برای ایجاد هماهنگی و ارتباط شروع به برگزاری جلسات کند. متأسفانه، در بسیاری از این شرکت ها این جلسات فقط برای حرف زدن برگزار می شوند. هیچ چارچوب مشخصی ندارند و معمولا رهبری هم ندارند. در نتیجه، جلسه سطحی، یکنواخت و بی فایده و بدون نتیجه خواهد بود.

افراد خسته می شوند و به این نتیجه می رسند که جلسات فقط وقت را تلف می کنند.

مثلا، کمی پس از ملحق شدن جان اسکالی به اپل، شرکت در کالیفرنیا یک جلسه مدیریتی ترتیب داد؛ جایی که اپل شعبه های زیادی دارد. اسکالی تمرکز زیادی روی مسائل استراتژیک داشت، ولی موفق به کنترل جلسه نشد. مسیر سنتی و کلی جلسه این بود که افراد نظر خود را بیان کنند و توجهی به ارتباط آن به موضوع کلی جلسه نداشته باشند.

در نتیجه، دستیابی به هدف در چنین جلساتی کاری بسیار دشوار است.

انتقادات دیگری که به جلسات وارد می شود این است که پیگیری لازم پس از اتخاذ تصمیم صورت نمی گیرد. برخی شرکت ها جلسات ماهانه و سالانه برنامه ریزی دارند که در آن اهداف کارمندان، دپارتمان ها و کل شرکت مشخص می شود. این جلسات، اگر اهداف نادیده گرفته شوند یا نظارتی بر روند پیشرفت صورت نگیرد، کاملا بیهوده خواهد بود.

مثال دیگر برای استفاده نادرست از جلسات ممکن است در فرآیند ارزیابی عملکرد نمایان شود. در بسیاری از سازمان ها که شروع به انتقال به مدیریت حرفه ای کرده اند، ارزیابی عملکرد فقط مبحثی برای سوپروایزر و زیردستانش است. اهداف عینی عملکرد وجود خارجی ندارد و اگر داشته باشد، توسط کارمند و مدیر مورد نظارت قرار نمی گیرد. مدیران این شرکت ها از ارائه فیدبک منفی نیز خودداری می کنند.

بدون چنین فیدبک هایی کارمندان نمی توانند عملکرد خود را بهبود ببخشند. چون اطلاعات واقعی کمی رد و بدل می شود، جلسات ارزیابی عملکرد چیزی جز اتلاف وقت نخواهند بود.

8- وقتی نقشه ای کشیده می شود، پیگیری بسیار کمی صورت می گیرد و در نتیجه نقشه با شکست روبه رو می شود

نشانه دیگر شرکتی که درد اوج گیرنده دارد این است که پیگیری کمی در رابطه با نقشه ها و طرح ها صورت می گیرد.

کارآفرین می داند که اکنون اهمیت برنامه ریزی بیش از گذشته است و به همین دلیل یک پروسه برنامه ریزی ارائه می کند.

افراد درگیری برنامه ریزی می شوند، ولی در نهایت هیچکدام به نتیجه نمی رسند. در یک مورد به خصوص، هیچ گونه پیگیری انجام نشده بود چون نقشه، پس از آماده سازی، به مدت یک سال در کشوی میز مدیر باقی مانده بود! وقتی در مورد این نقشه پرسیده شد، یکی از مدیران ارشد اعلام کرده بود که: «در کشوی میز من است، ولی هرگز به آن نگاه نکردم.»

در برخی موارد هیچ پیگیری ای صورت نمی گیرد، چون شرکت سیستم مناسبی برای نظارت بر اهدافش ندارد. مثلا، بسیاری از شرکت ها می خواهند که بر اهداف مالی نظارت کنند، ولی یک سیستم حسابداری برای ارائه اطلاعات لازم در اختیار ندارند.
در سایر موارد، پیگیری صورت نمی گیرد، چون پرسنل آموزش لازم را در زمینه پیاده سازی، نظارت و ارزیابی اهداف ندیده اند. اهدافی تعیین می کنند که قابل دسترسی یا ارزیابی نیستند، یا نمی دانند که چطور دستیابی به هدف را ارزیابی و فیدبک مناسبی در رابطه با آن ارائه کنند. این مشکلات بیشتر در پروسه ارزیابی عملکرد به وجود می آیند.

9- برخی افراد نگران امنیت شغلی خود هستند

در نتیجه سایر موارد، کارمندان نسبت به جایگاه خود در شرکت نگران می شوند.

معمولا کارآفرین نسبت به مشکلات سازمان دچار استرس می شود و به همین دلیل مدیری «مجرب» از خارج استخدام می کند. این عمل ممکن است با اخراج یک یا چند مدیر همراه باشد. کارمندان دچار استرس می شوند، چون دلیل این تغییرات را نمی دانند. وقتی استرس زیاد شود، باعث ایجاد مشکلات روحی و کاهش بهره وری خواهد شد.

کارمندان ممکن است دچار استرس شوند، چون ارزش جایگاه شان در شرکت را نمی دانند. این اتفاق زمانی رخ می دهد که نقش ها و وظایف به خوبی شفاف سازی نشده اند و اخراج هایی نیز صورت گرفته باشد. کارمندان نگران هستند که «فرد بعدی باشند». به منظور محافظت از خود، فعالیت های تان را پنهان می کنند و «در سکوت کامل به کار خود ادامه می دهند». این باعث جدایی و کاهش کار تیمی خواهد شد.

ممکن است این عمل باعث شود که کل دپارتمان دچار ضرر و زیان شود. این می تواند باعث ایجاد اسکیزوفرنی بین کارمندان شود. آنها از خود خواهند پرسید که «آیا من به دپارتمان وفادار هستم یا به کل سازمان؟»

10- فروش شرکت افزایش می یابد، ولی سود ثابت است

اگر تمام این موارد وجود داشته باشد، یک اتفاق نهایی رخ خواهد داد. در برخی شرایط، فروش افزایش می یابد، ولی سود ثابت می ماند و در نتیجه فقط بار کاری شرکت بیشتر خواهد شد. در بدترین وضعیت، فروش افزایش و سود کاهش خواهد داشت. همانطور که در فصل های بعدی خواهید دید، شرکت ها پول از دست می دهند، بدون آنکه دلیل آن را بدانند. حتی با وجود فروش بالا، شکست تجاری سنگین خواهد بود. شرکت های زیادی چنین شرایطی را تجربه کرده اند، مثلا شرکت اپل، ماکسی کر، وانگ، پیپل اکسپرس و آزبورن.

در بسیاری از شرکت ها، کاهش سود می تواند در نتیجه یک فلسفه رخ دهد که بر فروش تأکید دارد. افراد در چنین شرکت هایی خواهند گفت که «اگر فروش بالا باشد، سود هم بالا خواهد بود» یا «سود به وجود خواهد آمد». سود در این شرکت ها هدف نهایی نیست، بلکه چیزی است که پس از تمام خرج ها باقی می ماند.

افراد معمولا در شرکت های فروش محور معمولا عادت می کنند با هزینه های بالا، کار فروش را به سرانجام برسانند. سازمان ممکن است آسیب ببیند چون سیستم به کارمندانی که به اهداف فروش دست پیدا می کنند پاداش می دهد، نه افرادی که به اهداف سوددهی می رسند.

ارزیابی دردهای اوج گیرنده سازمانی

برخی اعتقاد دارند که راه حل مشکلات رشد، رشد نکردن است.
متأسفانه، یک شرکت باید خیلی زود و پس از شروع کار رشد کند، وگرنه نابود خواهد شد. مدیران می توانند سرعت رشد را کنترل کنند، ولی باقی ماندن در یک سطح و اندازه کمی غیرواقعی است.

این یعنی ما باید طرز مدیریت رشد و انتقال را به خوبی یاد بگیریم. مدیران شرکت های در حال رشد با هر سایز و اندازه ای باید با دردهای اوج گیرنده سازمانی آشنا شوند و راهی برای حل آنها پیدا کنند تا شرکت بتواند عملکرد موفق خود را ادامه دهد.

ادامه دارد. . .