بررسی اصول مدیریت نوین در فوربس / معمایی به نام مدیریت

در بیشتر مقالات به درستی روی تغییر سریع شرایط کسب وکار و عدم ثبات در این عرصه صحبت می شود. یکی از نتایج چنین دیدگاهی ناآگاهی نسبی مدیران اغلب شرکت ها از اینکه در زمان های متفاوت چه نوع مدیری باید باشند، است. به طور معمول افراد یک برنامه مشخص برای مدیریت مجموعه تحت اختیارشان دارند، با این حال آنچه در چنین برنامه هایی کمتر مورد توجه قرار می گیرد، تغییرات خارج از اراده و خواست فرد است. به این ترتیب با کوچک ترین تحولی در عرصه کسب وکار سازماندهی مدیران با مشکلات بنیادی مواجه خواهد شد.

گاهی در برخی مقالات به گونه ای از چالش های مدیریتی صحبت می شود که انگار پدیده ای مخصوص به قرن حاضر است. جف باس، نویسنده و پژوهشگر مجله فوربس، نسبت به چنین رویکردی اعتراض بنیادی دارد. به بیان باس، اگرچه در این دوره مانند هر زمان دیگری با چالش های مدیریتی رو به رو هستیم، با این حال چالش های عصر مدرن پیچیده، چند وجهی و دشوارتر از نمونه های قبلی هستند.

یکی از مشکلات اساسی هر مدیری در زمان حاضر، درگیری با مسائل مربوط به آینده است. چنین مسائلی به طور طبیعی نیازمند توجه و مدیریت آینده نگر هستند. با این حال تضادی که در اینجا رخ می دهد، توجه بیش از اندازه به مدیریت حوادث احتمالی آینده است. این روند گاهی چنان شدید است که در عمل امکان پرداختن به فرآیندهای جاری از بین می رود. به عبارت دیگر، عطش دستیابی به موفقیت در آینده نسبتا دور موجب افزایش علاقه به برنامه ریزی های بلندمدت در عصر حاضر شده است.

به این ترتیب هر مدیری تحقق اهدافش را در سازماندهی برنامه کاری بلند مدت می بیند. به قول جان کوتر، استاد کسب وکار دانشگاه آکسفورد، مدیریت ایجاد تعادل میان مشکلات حال و آینده نگری مسائل پیشرو است؛ با این حال مدیران امروزی فرآیندهای کنونی را به طور کل فراموش کرده و سر در رویاهای دور و دراز دارند.

به عنوان فردی که سال ها در زمینه کسب وکار و مدیریت مشغول به مقاله نویسی پژوهش بوده ام، مشاهده چنین ناآگاهی هایی از سوی مدیران کوچک و بزرگ قابل تحمل نیست. در این مقاله تلاش خواهم کرد چند راهکار اساسی مدیریت در عصر نوین را به صورت مختصر و ساده توضیح دهم.

مدیران گزینه های مختلفی دارند، اما مدیریت و رهبری یک گزینه است

ممکن است شما به عنوان مسئول مدیریت یک پروژه انتخاب شوید و ماموریت خاصی در مدت زمانی محدودی داشته باشید. این امر به زبان مدیریت سازمانی اعطای قدرتی بالادستی از سوی ناظران ارشد به شما در راستای پیشبرد اهداف کلان و از پیش تعیین شده است. اگر صادقانه بگویم، این فرآیند از شما مدیر نمی سازد و اصلا مدیریت هم نام ندارد. در این فرآیند شما تنها مامور انجام امور مشخصی هستید. در این راستا ابزارهایی نیز در اختیار شما قرار می گیرد و انتظار می رود از همان ابزارهای نسبتا محدود استفاده کنید.

نگاهی اجمالی به شرایط توصیف شده در بالا به خوبی نشان می دهد که شما با مدیریت فاصله چشمگیری دارید. پرسش اصلی در اینجا ماهیت مدیریت است. در واقع باید دانست که مدیریت چیست و چطور فردی با ویژگی های مذکور از آن بی بهره است. در اینجا مدیریت توانایی تاثیرگذاری غیراجبارآمیز روی کارمندان در راستای انجام مجموعه فعالیت هایی خاص در نظر گرفته شده است. به این ترتیب به خوبی فاصله ژرف شرایط توصیف شده در ابتدا این بخش با الگوی آرمانی مدیریت قابل درک است.

یکی دیگر از ویژگی های مدیریت استفاده حداکثری در ابزارهای موجود است. گاهی چنین استفاده هایی ممکن است کاملا نامعقول یا دست کم عجیب به نظر برسند. با این حال هدف اصلی تحقق اموری است که اغلب افراد قادر به دستیابی به آنها نیستند.
مدیریت مشکل نیست، بلکه راه حل است

انتقاد از نحوه مدیریت مدیر یک بخش یا سازمان اغلب شیوه ای مرسوم در شرکت های مختلف است. از نظر روان شناختی چنین واکنش هایی ناشی از سهولت در انتقال فشار به دیگری است. به عبارت ساده، با انتقاد از مدیر بخش شما فشار روانی حاصل از وضعیت نامطلوب را دفع می کنید. با این حال نکته ای که در خلال این نقد و تخریب های بی پایان مورد غفلت واقع می شود، مواجهه منطقی و اصولی با مشکلات است.

در روایت های سنتی از مدیریت وظیفه حل مشکلات بر عهده شخص مدیر است و کارمندان نقش ابزارهای مدیریت را ایفا می کنند. به عنوان یک مدیر عصر نوین باید چنین دیدگاه هایی را از ذهن تان پاک کنید. در واقع نظریه های جدید مدیریت بر نقش سازنده کارمندان و به طور کلی عوامل انسانی در مدیریت مشکلات تاکید دارند.

مسئله اصلی در اینجا تعیین دامنه افرادی است که در فرآیند مدیریت بحران های سازمانی دخیل و موظف به نقش آفرینی هستند. به منظور فهم این مسئله نیازی به محاسبه های پیچیده نیست. تنها این نکته ساده را مدنظر داشته باشید: «هر فردی در سازمان که نسبت به مشکل پیش  آمده زبان به انتقاد می  گشاید، نسبت به حل آن مسئول و جزئی از فرآیند حل مشکل است».

تفاوت مدیریت ضعیف و قوی در همین جا مشخص می شود. در واقع مدیر موفق فرد توانمند در استفاده بهینه از نیروهای بالقوه موجود در سازمان است. این در حالی است که مدیر ناموفق در شرایط بحرانی دچار یک بحران مضاعف روانی شده و کنترل اوضاع به طور کامل از دستانش خارج می شود.

آنچه در مورد مدیر موفق گفته شد، نیازمند انتخاب شیوه ای مناسب در راستای تعامل سازنده و بهره گیری مطلوب از کارمندان است. با این حال کدام شیوه تاثیرگذار خواهد بود؟ منظور از شیوه تاثیرگذار آن فرآیند تعاملی میان مدیر و کارمندان است که براساس آن ایده های متعدد جمع آوری و در نهایت مناسب ترین  آن اجرایی می شود. پیشنهاد من در این زمینه استفاده از یک سلسله مراتب جمع آوری ایده هاست. به این ترتیب هم در وقت تان صرفه جویی کرده اید و هم زحمت بررسی تک تک ایده ها را به خود نخواهید داد. در همین راستا انتخاب مجموعه ای از کارمندان برای جمع آوری ایده سایرین اهمیت بسیار زیادی دارد.

مدیران تنها کار نمی کنند

شاید این نکته اندکی عجیب باشد. در هر صورت مدیر یک مجموعه در تعامل کامل با سایر کارمندان است، بنابراین صحبت از فعالیت جمعی امری بدیهی به نظر می رسد. با این حال اگر اندکی تامل کنیم، شاید بتوان از نقطه نظری متفاوت به این بحث نگاه کرد.

بدون شک هر فردی در مقام سازماندهی یک کسب وکار بر کمک و یاری دیگران حساب ویژه ای باز می کند. با این حال آیا این مورد کافی است تا وی را یک مدیر تعامل گرا بدانیم؟ پاسخ منفی است. در واقع وجه اصلی تعامل استفاده از نظرات کارمندان و سایر مدیران میانی است. به این ترتیب به عنوان یک مدیر هنگامی واجد صفت مدیریت می شوید که از استبداد رأی در تصمیم سازی نهایی دست برداشته و فرآیند تصمیم سازی را در چانه زنی با سایر ایده های مطرح شده از سوی کارمندان پیش ببرید.

شاید در نگاه نخست مدیرانی مانند بیل گیتس یا زاکر برگ بسیار باهوش به نظر برسند. با این حال توجه به آنچه در اینجا مطرح شد بیانگر یک واقعیت عجیب در این عرصه است.  در واقع این مدیران بزرگ در عرصه عمومی باهوش قلمداد می شوند زیرا مشاوران متعدد و باتجربه ای دارند و از همه مهم تر به حرف و توصیه های آنها گوش فرا می دهند.

با توجه به آنچه در این مقاله بیان شد، ابتدا جایگاه خود در حد فاصل میان مدیریت ابتدایی و آرمانی را مشخص کنید و سپس به ترتیب ایده های مطرح شده را به کار بندید.