برنامه ریزی استراتژیک در کسب و کار (4) / بودجه بندی و برنامه ریزی مالی

در بسیاری از سازمان ها، منابع اندک هستند. اگر اینچنین نبود، سازمان ها می توانستند به آسانی منابع انسانی و مالی را به وفور در فرصت ها و مشکلات شان خرج کرده و در رقابت پیروز شوند. با توجه به کمبود منابع، یک سازمان نیازمند این است که نیروی انسانی و پول خود را در جایی قرار دهد که استراتژی ها و تاکتیک های مرتبط با آنها مشخص می کنند. اهداف استراتژیک و معیارهای کلیدی یک سازمان باید به عنوان گرداننده های بالا به پایین جهت تخصیص دارایی های محسوس و نامحسوس یک سازمان به خدمت گرفته شوند.

به این دلیل که فعالیت های مستمر، به طور آشکارا نیازمند حمایت هستند، منابع کلیدی باید به مهم ترین اولویت ها و برنامه های استراتژیک تخصیص داده شوند. بسیاری از سازمان ها از طرح های حقوق و بودجه های خود برای تخصیص منابع استفاده می کنند. در عمل، هر دو اینها باید به طور موفق با تاکتیک ها و اهداف استراتژیک سازمان منطبق شوند تا موفقیت استراتژیک حاصل شود.

بهترین راه برای یک سازمان جهت دستیابی به این تطابق، پایه گذاری برنامه مالی خود و برنامه عملیاتی سازمان یا صریح تر، تخصیص و بودجه بندی منابع خود در پروژه ها و تاکتیک های به خصوص است. به عنوان مثال، اگر یکی از تاکتیک ها، ایجاد یک راهکار جدید برای فروش است، سازمان باید به جای تخصیص هزینه ها به واحدهای عملیاتی به خصوصی مانند، بازاریابی و گسترش و تحقیقات، هزینه ها و درآمدهای بودجه بندی شده را ترجیحا به این راهکار جدید اختصاص دهد. بدون داشتن چنین برنامه ریزی تاکتیکی ای، راهی برای ارزیابی موفقیت آن تاکتیک ها و ارتقای استراتژی وجود ندارد.

وجود یک نوع ارتباط به سازمان ها کمک می کند از صرفه جویی های «اتفاقی» در بودجه که سهواً بر استراتژی های مربوطه تأثیر می گذارد، خودداری کنند. بودجه بندی تاکتیکی تضمین می کند که ارتباط میان بودجه اقلام درخواستی به خصوص پروژه ها و تاکتیک های به خصوص مجوز و واضح باشد.

فرآیند بودجه بندی و برنامه ریزی مالی ساختاری منطقی دارد که با آن تاکتیک هایی آغاز می شود که گونه هایی از درآمد و سود را حاصل می کنند.

نظارت: عملکرد ما چطور است؟

وقتی برنامه های مالی و عملیاتی در دست اقدام هستند، نظارت بر عملکرد سازمان ضروری است. یک چارچوب فراگیر جهت نظارت بر عملکرد باید دو موضوع کلیدی را مورد ملاحظه قرار دهد؛ بر چه چیزی نظارت شود و چگونه نظارت صورت گیرد. به دلیل اینکه نظارت بر همه چیز غیر ممکن است، یک سازمان نیازمند این است بر نظارت روی موضوعات به خصوصی متمرکز شود. پس از اینکه سازمان، شاخص ها و معیارهایی را که باید بر آنها نظارت شود شناسایی کرد، نیازمند ایجاد یک استراتژی جهت مانیتور کردن آن فاکتورها و پاسخگویی مؤثر است.

به عنوان مثال، اگر یک تولیدکننده تجهیزات، هدف استراتژیک به خصوصی مبنی بر افزایش 5 درصدی حاشیه سود کلی خط تولید کنونی خود، به طور سالانه و در طول سه سال آینده را داشته باشد، باید بر حاشیه سود خود در سرتاسر نظارت کند تا ببیند که آیا حاشیه سود به سمت نرخ سالانه مورد نظر  (5 درصد) حرکت می کند یا خیر. در همین راستا، اگر یک شرکت برای معرفی یک محصول جدید به طور فصلی در دو سال آینده برنامه ریزی کند، سازمان نیازمند پیگیری معرفی محصولات جدید در طول مدت زمان تخصیص داده شده است.

سیستم کنترلی عیب یابی

اغلب شرکت ها از سیستم کنترلی عیب یابی استفاده می کنند تا بر عملکرد سازمانی نظارت کرده و انحرافات نسبت به استانداردهای عملکردی کنونی را اصلاح کنند.

سیستم کنترلی عیب یابی، یک سیستم سایبرنتیک است؛ به این معنا که شامل ورودی ها، فرآیندی برای تغییر فرم ورودی ها به خروجی ها، استاندارد یا معیاری که خروجی ها با آن مقایسه می شوند و یک مجرای بازخورد است که اجازه برقراری ارتباط با اطلاعات (با طیف پراکندگی خروجی تا استاندارد) و اقدام براساس آنها شود. به طور بالقوه هر سیستم اطلاعاتی می تواند به عنوان یک سیستم کنترلی عیب یابی به کار رود، اگر:  

1- امکان قرار دادن یک هدف پیشاپیش وجود داشته باشد

2- امکان ارزیابی خروجی ها وجود داشته باشد

3- انحراف های عملکردی نسبی یا مطلق قابل محاسبه یا برآورد باشند

4- به کارگیری اطلاعات پراکندگی به عنوان بازخورد برای تغییر ورودی ها یا فرآیندها به منظور بازگرداندن عملکرد به مسیر استاندارد و اهداف کنونی امکان پذیر باشد. کارت های امتیازی متوازن، داشبوردهای کارایی، سیستم های نظارت بر پروژه، سیستم های منابع انسانی و سیستم های گزارش دهی مالی همه نمونه هایی از سیستم هایی هستند که می توانند از دیدگاه عیب یابی به کار گرفته شوند.

یک سیستم کنترلی عیب یابی اثربخش، مدیریت براساس استثناها را توصیه می کند. به جای نظارت مداوم بر مجموعه متنوعی از فرآیندهای داخلی و ارزش های هدف و مقایسه نتایج واقعی با نتایج برنامه ریزی شده، مدیران به طور منظم گزارش های استثناها مربوط به زمانبندی را دریافت می کنند. مقادیری که با انتظارات مطابقت داشته باشند، کمتر مورد توجه قرار می گیرند. اگرچه، در صورتی که یک انحراف اساسی شناسایی شوند، در این صورت مدیران باید زمان و توجه صرف کرده تا مسبب این انحراف را یافته و اقدام مناسبی جهت بهبود آغاز کنند.

DBA با گرایش برنامه ریزی استراتژیک