پاره پاره اما مبتنی بر اعتماد

یکی از اثرگذارترین صنایع در کیفیت زندگی بشر، صنایع غذایی است. این صنعت به‌عنوان تامین‌کننده تعذیه جامعه، بر سلامت و کیفیت فعالیت‌های بشری نقش بی‌بدیلی دارد. اما برای ایجاد ذهنیت مثبت در مصرف‌کنندگان صرفا داشتن کیفیت محصول و مدعی بودن در مورد آن کفایت نمی‌کند. در این گونه از کسب‌و‌کارها داشتن ماشین‌آلات و امکانات تولید یک نقطه اساسی و کلیدی است. البته برای بقا در بازار پررقابت امروزی توجه به نقاط تماس با مشتریان، تاکید بر ارزش‌های برند و یکپارچه‌سازی رفتارهای برند مورد تاکید و توجه است.

برند مورد بررسی امروز، نوعی از کسب‌و‌کار است که به‌صورت خانوادگی شروع به کار کرده است و پس از طی دوران توسعه، شکل و ظاهر یک بنگاه نسبتا نظام‌مند و برنامه‌پذیر را به خود دیده است. هر چند تولید‌محور بودن این کسب‌و‌کار، منابع انسانی را در اولویت‌های انتهایی سازمان قرار داده است. لذا این کسب‌و‌کار دقیقا با تاکید بر ماشین‌آلات و امکانات مورد نیاز کیفی صنایع غذایی شکل گرفته و به مرور زمان مقوله‌های برندسازی و تاکید بر مسئولیت اجتماعی را در برنامه خود قرار داده است.

نگاه به مدیریت منابع انسانی

اما این برند به واسطه سالیان درازی که در بازار محصولات غذایی حضور داشته تبدیل به یک برند کارفرمای قوی شده است. برند کارفرما یعنی شرکتی که به واسطه مشهور شدن در بازار، افراد زیادی تمایل به کار در آن دارند و با هر آگهی استخدامی موجی از درخواست‌ها را خواهد داشت. اما از نظر سیر توسعه منابع انسانی می‌توان این برند را شامل بر چهار دوره دانست.

دوره اول که توسعه منابع انسانی براساس شناخت خانوادگی و روابط غیررسمی است. در این دوره کارها به‌صورت تخصصی تعریف نشده‌اند و صرفا انجام آنها در اولویت قرار داشتند. واحد کارخانه به واسطه بخش‌بندی‌های اجرایی، مسئولیت‌های کاری متفاوتی را طلب می‌کرد که منابع انسانی با تحصیلات پایین در این بخش‌ها به کار گرفته شدند و تقریبا شرح شغل مشخصی داشتند. مرحله دوم که با پوست‌اندازی در سیستم ماشین‌آلات کارخانه‌ای همراه شد، زمینه تخصصی شدن کارها را فراهم کرد. پای متخصصان مدیریتی به کارخانه باز شد و اقوام و آشنایان دارای تحصیلات در بخش ستادی به کار گرفته شدند.

در ادامه به واسطه بحران‌های متعددی که در بخش کارگری رخ داد، مرحله سوم توسعه برند شکل گرفت. در این دوره نظام متمرکز مدیریت پرسنلی در بخش کارخانه ایجاد شد که زمینه برنامه‌پذیر شدن مدیریتی منابع انسانی را فراهم کرد. به واسطه توسعه هر چه بیشتر بخش‌های شرکت و افزایش ارتباطات، سازمان ناچار به توسعه جغرافیایی و تخصصی مقوله‌های فروش، بازاریابی، حسابداری، مالی و انبار‌داری شد. لذا این گسستگی جغرافیایی و افزایش بخش‌های تخصصی زمینه ورود هر چه بیشتر مدیران و کارکنان غریبه را به سازمان را فراهم کرد.

در این فاز که همچنان در جریان است، فعالیت‌ها و اقدامات موجود در سازمان، زمینه تعریف و تغییر فرآیند‌ها را فراهم کرده است. لذا زیرسیستم‌های تخصصی مدیریت منابع انسانی به طور ضمنی تعریف و زمینه استفاده از آن فراهم شده است. جای توجه دارد که صرفا اتفاقات و مسائل ایجاد شده در سازمان باعث شده تا حرکت از مدیریت پرسنلی به مدیریت منابع انسانی با سیری آرام و گاه و بیگاه با وقفه‌های طولانی طی شود. اینجا مدیریت پرسنلی که سطح عملیاتی‌تر و پایین‌تری از مدیریت منابع انسانی است صرفا به انجام عملیات ثبت و ضبط ورود و خروج‌ها و مشخص کردن حقوق و مزایا اختصاص دارد.

مدیریت منابع انسانی تکه‌تکه اما مبتنی بر اعتماد

پیتر دراکر حرف بجایی زد که گفت واحد مدیریت منابع انسانی عملا سطل زباله وظایف و مسئولیت‌هایی است که سایر واحد‌ها تمایلی به انجام آنها ندارند. واحد‌های مختلف سازمانی مسئولیت‌های واحد منابع انسانی را بر عهده دارند و آنچه باقی می‌ماند، به واحدی به نام واحد منابع انسانی می‌رسد. این ته‌مانده را واحد مدیریت منابع انسانی می‌دانیم ولی عملا فعالیت‌های آن توسط افراد و واحد‌های مختلف در حال اجراست.

این حرف جالب، در سیستم مدیریت منابع انسانی برند مورد بررسی نیز دارای مصداق است. واحد حسابداری، شورای مدیران، مدیر اجرایی، مدیر بازاریابی و مدیر فروش هر کدام بخش‌هایی از مسئولیت مدیریت منابع انسانی را بر عهده دارند. سیستمی که نقطه اتصال خود را در اعتماد مدیریت ارشد به این واحد‌ها و افراد کسب کرده است. بنابراین نظام مدیریت منابع انسانی مبتنی بر اعتماد اما پاره پاره و در عین حال بین بخشی، چیزی است که در این برند معتبر جریان دارد. از آنجا که برنامه استراتژیک سازمان هیچ ارتباطی به برنامه‌های منابع انسانی ندارد، سیستم مدیریتی به‌صورت خود‌انگیخته و صرفا براساس نظرات شورایی در جلسات اتخاذ می‌شود. بنابراین انعطاف‌پذیری بر جهت‌داری و برنامه‌پذیری مدیریت منابع انسانی این برند غالب است.

نگاهی به زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی

*تجزیه و تحلیل شغل

شغل‌های برند پس از پیچ و خم‌های بسیار و سعی و خطا‌های متعدد به ثبات نسبی رسیده است. هر یک از شغل‌ها دارای شناسنامه شده و به‌صورت دوره‌ای مورد بررسی و بازنویسی قرار می‌گیرند. مصاحبه با مدیران و برنامه‌های مشخص شده در جلسات شورای مدیران مراجع وجود یا عدم وجود یک شغل است. مصاحبه و مشاهده کارهای انجام شده و شناسایی کارهای بی‌متولی تعیین‌کننده شغل‌ها و شرح شغل‌هایی است که با کمک سرپرستان یا مدیران استخراج می‌شود.

*استخدام و انتخاب

این برند برای سیستم استخدام و انتخاب خود برنامه مشخص و شفافی دارد. هر واحد از سازمان تمایل به جذب نیرو داشته باشد، باید فرم‌های مشخص شده‌ای را تکمیل کند و پس از بررسی در شورای مدیران زمینه تصمیم‌گیری در این مورد فراهم می‌شود. بنابراین بعد از تایید نیروی مورد نیاز، انتخاب مجاری ارتباطی و درج آگهی توسط واحد مدیریت صورت می‌گیرد. پس از دریافت رزومه‌های کاندیداها، افراد مدنظر توسط مصاحبه تلفنی مورد بررسی قرار می‌گیرند. لذا یک فیلتر مصاحبه تلفنی در این بخش صورت می‌گیرد و افرادی که پس از موفقیت در این مصاحبه وارد سیستم می‌شوند از چند جهت مورد مصاحبه قرار خواهند گرفت.

ابتدا آزمون روانشناختی تخصصی از کاندیداها صورت می‌گیرد، سپس یک جلسه مصاحبه عمومی در مورد سابقه کاری و تطابق نتایج روانشناختی با رفتارهای فردی صورت می‌گیرد. این جلسه می‌تواند باعث عدم پذیرش فرد و خروج کاندیدا از سازمان شود. اما افراد موفق تا این مرحله در نهایت یک جلسه مصاحبه تخصصی در واحد درخواست‌کننده خواهند داشت. نتیجه‌گیری نهایی توسط مدیر واحد درخواست‌کننده و براساس شناخت خصوصیات روانشناختی صورت می‌گیرد. نقطه مبهم موجود در این برند، عدم بررسی مستقیم سوابق کاندیداها به‌صورت تماس با مدیران سابق آنهاست. این موضوع می‌تواند مشکلات زیادی را ایجاد کند.

*پرداخت حقوق و مزایا

توافقات اولیه با کارکنان دقیقا مورد توجه و در بازه‌های زمانی مشخص توسط مدیران ارشد مورد بازبینی قرار می‌گیرد. کارکنان هر واحد براساس موقعیت سازمانی سیستم پرداخت متفاوتی دارند. به طور مثال کارکنان واحد حسابداری براساس ساعت کاری حقوق دریافت کرده و بسته شدن حساب‌ها یا گزارشات تخصصی سالانه زمینه تعلق پاداش ویژه به آنها را فراهم می‌کند. در مقابل کارکنان واحد پخش بخشی از حقوق خود را به‌صورت ثابت و بخشی دیگر را وابسته به حجم توزیع انجام شده دریافت می‌کنند. بنابراین به نظر می‌رسد سیستم حقوق و مزایای مطابق با معماری منابع انسانی این برند وجود دارد که امکان پویایی و انگیزه‌مندی بخش‌های مختلف را فراهم خواهد کرد.

*آموزش و توسعه

موضوع آموزش به‌صورت کاملا جزیره‌ای و بخشی دنبال می‌شود. این موضوع به‌شدت به قدرت مشاورانی که در هر واحد از سازمان مشغول هستند وابسته است. بنابراین در فقدان سیستم آموزشی مشخص، مشاوران حاضر در سازمان، مسئولیت آموزش و توسعه منابع انسانی را بر عهده دارند.

*رفاه کارکنان

غالب بودن دیدگاه‌های تولید و نگرش یکجانبه به محصول باعث شده کارکنان و رفاه آنها کمتر از ابزارهای تولید مورد توجه قرار گیرد. این مهم حتی در اولویت قرار گرفتن کارکنانی که به شکلی در فرآیند تولید نقش‌آفرینی می‌کنند نیز مشاهده می‌شود. این برند در سال‌های مختلف روش‌های مختلفی را برای رفاه کارکنانش به‌کار برده که هیچ برنامه و جهت خاصی نداشته است. دادن بن‌ها و کارت‌های هدیه‌ای که براساس مناسبت‌های خاص، شکلی خانوادگی، فردی یا مذهبی، ورزشی یا حتی خوراکی و پوشاکی گرفته است نمونه‌هایی از این موارد است.

جمع‌بندی

آنگونه که مشخص است، برندهای شاغل در صنایع غذایی می‌توانند با تولید محصولات خوب و با کیفیت به همراه ذهنیت‌سازی در مشتریان خود زمینه حفظ بازار هدف را فراهم کنند. نکته‌ای که باعث شده این برند وزن قابل توجهی به منابع انسانی خود ندهد. هر چند شاکله مدیریتی سازمان به بلوغی نسبی رسیده است و مدیران ارشد به اهمیت منابع انسانی خود واقف شده‌اند اما ارزش ویژه برند از دیدگاه مشتریان و کمترین سطح تماس کارکنان سازمان با مشتری باعث شده تا کارکنان به‌عنوان عناصری قابل تغییر و تعویض شناخته شوند.

نکتــه برجســـته در سازمان‌هایی این‌گونه اینکه کاندیداهای استخدامی این برندها که به واسطه برند کارفرمای بسیار قوی، تصورات و توقعات بالایی دارند، در بدو ورود و برخورد با سطح حقیقی سازمان به ناگاه دچار تنش و به هم ریختگی‌هایی می‌شوند که در صورت عدم مدیریت تاثیرات نامناسبی چه در فرد و چه در ارتباطات درون سازمانی خواهد داشت. بنابراین قدرتمند بودن برندکارفرما در شرایطی که سیستم مدیریت منابع انسانی منسجمی وجود ندارد، در حالی که هزینه‌های استخدام را کاهش می‌دهد منجر به هزینه‌های دیگر خواهد شد.

* ارتباط با کارشناس: Info@internalbranding.ir