نظم برآمده از توسعه درون‌زا

ایده‌های بزرگ گاهی از قدم‌های کوچک و مسیرهای غیر‌مرتبط حاصل می‌شود؛ مسیرهایی که باعث ظرفیت‌سازی در مدیران و کارآفرین‌ها می‌شود و در آینده نگاهی چند‌جانبه و بلوغ‌یافته را به ارمغان می‌آورد. برند مورد بررسی که در روزهای اخیر محصولات نرم‌افزاری آن بسیار معتبر است و کسب‌و‌کارهای مختلف به شکلی به آن وابسته شده‌اند در یک گروه دانشجویی شکل گرفت. در ابتدای کار پروژه‌های بی‌ربط به هم و صرفا برای گذران زندگی، زمینه کار گروهی این دانشجویان رشته بی‌ارتباط به کامپیوتر را فراهم کرد. یکی از پروژه‌های درخواست شده به شکلی بود که نیاز به ورود یک مشاور از رشته‌ای دیگر به گروه را موجب شد. تعامل با یک رشته دیگر و انبوه تجربیات به دست آمده از پروژه‌های پیشین باعث شد گروه دانشجویی مذکور به فکر طراحی یک بسته نرم‌افزاری قابل نصب روی سیستم‌های رایانه‌ای باشند. چیزی که تا به حال به این شکل بی‌سابقه بود و احتمال شکست بسیار بالایی داشت.

اما نکته‌ای که این بار مطرح شد این بود که اقدام منسجم فعلی را به‌صورت یک شرکت ثبت‌شده دنبال کنند. لذا اعضای شرکت که شامل چهار شریک و همسران آنها می‌شدند اقدام به ارائه نخستین نرم‌افزار خود در قالب شرکتی کردند. این اقدام که با بروز انواع مشکلات در بازار هدف به واسطه تخصص پایین نرم‌افزاری مشتریان همراه شد، اعضای شرکت را به سمت رفع عیب‌های کامپیوتری مشتریان سوق داد که اگر این اقدام صورت نمی‌گرفت، نرم‌افزار تازه عرضه شده آنها مقصر اصلی این اتفاقات شناخته می‌شد.

جایی که حتی عدم اتصال کابل موس هم به حساب نرم‌افزار این گروه گذاشته می‌شد! از اینجا بود که برند این شرکت در بازار به‌عنوان یک محصول تخصصی شناخته شد که انسان‌های مردم‌داری آن را روانه بازار کرده بودند. تعاملات نزدیک هسته اصلی شرکت با مشتریان و لمس کردن لایه‌های مختلف اجرایی کار باعث شد تا درک بسیار خوبی از بخش‌های مختلف کاری به دست آورند.

این درک در ادامه موجبات توانمندسازی آنها برای استخدام و نگه‌داشت افراد دارای توانایی تفویض اختیار به آنها شد. تفویض اختیار یکی از معضلات بزرگ سازمانی است. از آنجایی که مدیران ارشد به هر کسی اعتماد نمی‌کنند، داشتن کارمندان برای آنها همواره با کاهش مسئولیت‌های اجرایی همراه نبوده است؛ چیزی که در مراحل توسعه سازمان به‌عنوان یک برگ برنده و دلیل موفقیت به حساب می‌آید.

نگاه به مدیریت منابع انسانی

سیر توسعه و جایگاه‌یابی محصول شرکت در بازار باعث شد در کمتر از دو سال به‌شرکتی 25 نفره و طی پنج سال 60 نفره ارتقا یابند؛ چیزی که پس از حدود 12 سال نزدیک به 300 کارمند مستقیم و 1200 کاربر-نماینده غیرمستقیم و مستقیم را به همراه داشته است. لذا سیر تکاملی سیستم مدیریت منابع انسانی این شرکت را می‌توان به شکل‌گیری هسته مرکزی براساس دوستی (دو سال اول)، توسعه هسته مرکزی به وسیله معرفی دوستان و نزدیکان (پنج سال اولیه)، تخصصی شدن هر چه بیشتر کارها و ورود گروه‌های مختلف متخصص در بخش‌های مختلف شرکت (تا به امروز) تقسیم کرد.

توسعه نظام مدیریت منابع انسانی و برنامه‌پذیر شدن آن در این برند سیکل جالبی را به همراه داشته است. در حالی که در بسیاری از برند‌های داخلی اقدامات و مسائل ایجاد شده در سازمان، مدیران را به سمت نظام مدیریت منابع انسانی هدایت می‌کند در برند مورد بررسی داستان به‌گونه‌ای دیگر است. علاقه بیش از حد دو مدیر سازمان به موضوعات منابع انسانی و توجه آنها به مبانی نظری این حیطه باعث شد تا از ابتدای مرحله سوم توسعه سازمان، ابزارهای مختلف مدیریتی مورد استفاده قرار گیرد؛ ابزارهایی که در میدان عمل و براساس نتایج به دست آمده، نتایج خود را بروز داده و بسترساز شکل‌گیری دانش بومی مدیریتی در این برند شد. شکل‌گیری نظام معماری منابع انسانی یکی از یافته‌های بومی این برند است.

در اینجا منظور از معماری منابع انسانی دستیابی به الگویی است که براساس تفاوت بخش‌های تخصصی با تاکید بر اهمیت استراتژیک و خاص بودن افراد، آمیزه‌های متفاوتی را الزام کند. به زبان ساده، با هر بخش به واسطه اهمیتی که دارند، رفتاری متفاوت صورت می‌گیرد، زیرا این گونه از تمایز دقیقا عین عدالت است.از غواص انتظار شنا و طی کردن خوب آب و از دونده انتظار قدم‌های محکم و پر استقامت می‌رود. بنابراین غواص را در آب و دونده را روی زمین باید مورد سنجش قرار داد. ضمن اینکه موانع حرکت غواص با دونده مواردی غیر‌مشابه است.

مدیریت منابع انسانی چسبیده به استراتژی‌های تعریف شده

نظم هیچ‌گاه تصادفی حاصل نمی‌شود. در هر سیستمی سطحی از تمایل به آشفتگی و نابودی وجود دارد و در صورتی که انرژی مثبتی در آن تزریق نشود، این آشفتگی کل سیستم را به زوال و نابودی هدایت خواهد کرد. برند مورد بررسی نمونه جالبی از نظم برآمده از توسعه درونزا است؛ جایی که پیش از ایجاد برنامه استراتژیک، اقدامات منابع انسانی با برنامه‌ریزی مشترک صورت می‌گرفت و موضوع منابع انسانی یکی از ابعاد مورد بحث و اولویت‌دار سازمان به حساب می‌آمد. اما پس از برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان، موضوع منابع انسانی نیز دارای افق زمان‌دار شد.

نگاهی به زیر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی تجزیه و تحلیل شغل

نگاه انسانی به مشاغل سازمانی و توجه به محیط کار به‌عنوان بخش مهمی از کیفیت زندگی کاری کارکنان از نکات مهم این بخش است. شغل‌های سازمان کاملا مشخص و شناسنامه‌دار هستند. بخش‌های تولید نرم‌افزار، ارتباط با مشتریان، فروش، حسابداری، مالی، آموزش و حامی مشتریان به مرور زمان به الگوی رسمی و مشخصی رسیده‌اند که در دوره‌های شش ماهه در مورد تک تک آنها جلسات بحث و بررسی برگزار می‌شود.

استخدام و انتخاب

به واسطه بخش‌بندی‌های انجام شده براساس معماری منابع انسانی، الگوهای متفاوتی در این بخش وجود دارد که در این مجال قابل اشاره نیست. اما تاکید بر شخصیت‌شناسی کاندیداها در تمامی بخش‌های این معماری نکته مثبت فرآیند استخدام است. در بخش‌هایی مثل تولید نرم‌افزار، مهارت‌های برنامه‌نویسی و همکاری بیشتر از موضوعات دیگر مورد توجه است. در حالی که در بخش ارتباط با مشتریان خصوصیات شخصیتی و رفتاری مورد تاکید بیشتر قرار دارد.

فرآیند انتخاب و استخدام اما دارای حداقل چهار مرحله است که در آن فرد داوطلب شغل از لحظه ورود به مصاحبه، توسط دوربین‌های سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد. مصاحبه اولیه صرفا جهت آشنایی است، مصاحبه دوم برای آزمون‌های روانشناختی است، مصاحبه سوم به موضوعات تخصصی می‌پردازد و جلسه چهارم با توجه به هر واحد به اقدامات شبیه‌سازی شده یا اجرای کار در درون واحد اختصاص دارد.

پرداخت حقوق و مزایا

الگوی معماری منابع انسانی موجود در سازمان، سیستم حقوق و مزایای متفاوتی را در سازمان مستقر کرده است. به طور مثال کارکنان دارای بالاترین تماس با مشتریان که در ذهنیت و انتقال مفاهیم برند نقش‌آفرینی می‌کنند براساس رضایتمندی مشتریان مورد ارزیابی قرار می‌گیرند که بین 40 تا 60‌درصد حقوق آنها به‌صورت سه ماهه بر این اساس مورد محاسبه قرار می‌گیرد.

در حالی که در بخش تولید نرم‌افزار آمیزه‌ای از نظرات سرپرستان، نظر همکاران نسبت به هم و تحقق اهداف تفویض شده، معیار پرداخت است. جای توجه دارد که وجود سیستم یکپارچه مدیریت کارکنان و تجزیه وظایف تعریف شده بلند‌مدت به وظایف شفاف و ریز شده ماهانه، امکان نظارت و سنجش کارکنان را فراهم ساخته است که این مهم در ارزیابی و پرداخت به مدیران، مستقیما نقش‌آفرینی می‌کند.

آموزش و توسعه

آموزش به‌عنوان یک تفریح، یک فرصت برای توسعه و یک موقعیت برای حرکت رو به جلو مورد توجه قرار دارد. هر چند برنامه‌های آموزشی براساس نیازهای سازمانی طرح‌ریزی می‌شود اما به نظر می‌رسد فضای آموزشی سازمان جای توسعه و بهره‌وری بیشتر را دارا است. این بخش هنوز به برنامه استراتژیک سازمان متصل نشده است و هدف‌گذاری‌های آن صرفا براساس نیازهای فعلی و براساس نظرات مدیران برنامه‌ریزی می‌شود.

رفاه کارکنان

یکی از پختگی‌های ایجاد شده در این برند، تفویض وظایف رفاهی به نمایندگان کارکنان است. انتخابات با دوره اعتبار دو سال، امکان تصمیم‌گیری نمایندگان کارکنان برای برنامه‌های رفاهی را فراهم می‌سازد.بودجه رفاهی سازمان در ابتدای دوره یک‌ساله به این شورا اعلام می‌شود و پس از تصمیم‌گیری توسط این گروه به تایید هیات مدیره می‌رسد. این موضوع باعث شده تا انتخاب‌های موجود رفاهی به خواسته‌های کارکنان نزدیک‌تر شود.

جمع‌بندی

همان‌گونه که مشخص است بلوغ بالای مدیران سازمان در بخش‌های مدیریت منابع انسانی در بخش‌های مختلف این زیر سیستم مشهود است؛ موضوعی که با تفویض اختیار موضوعات رفاهی به شورای منتخب، جلوه ویژه‌ای از مشارکت سازمانی را ترسیم کرد. در پاسخ به این سوال که چگونه این برند به این سطح از نظم و برنامه پذیری رسیده است باید گفت که انسجام و توسعه‌یافتگی هسته مرکزی سازمان و بهره‌برداری از نظرات مشاوران خبره زمینه تحقق این سطح از نظم را فراهم کرده است.

جای توجه دارد که تحصیلات هیچ یک از مدیران ارشد سازمان بیش از کارشناسی ارشد نیست، اما نزدیکی بیش از اندازه آنها به یکدیگر، اعتقاد داشتن به یکدیگر و دادن فرصت اشتباه به یکدیگر و زیردستان، برگ برنده این افراد در ساخت برندی مشهور و خوشنام است؛ برندی که در بازار رو به رشد تولید نرم‌افزار قرار دارد و ناچار به تطبیق روزانه خود با روش‌ها و ابزارهای جدید رایانه‌ای است.

به نظر می‌رسد برای موفق شدن در ساخت و بهره‌برداری از نظام مدیریت منابع انسانی، داشتن سطحی از درک و زاویه دید نسبت به مشاغل سازمانی بیشتر از داشتن مدارک معتبر دانشگاهی نقش‌آفرینی کند. آنچه را در این نمونه به‌عنوان راز موفقیت است می‌توان در زاویه دید خوب مدیران ارشد نسبت به سازمان و نسبت به خارج سازمان جست‌وجو کرد.

ارتباط با نویسنده: Info@internalbranding.ir

مشاور و مجری طرح‌های برندسازی درون سازمانی