ماموریت های تکنولوژیک

«ماموریت» در واقع عبارتی است گسترده که وجود شرکت را در بازار توجیه می کند و در مورد علل به وجود آمدن شرکت توضیح می دهد. این تعریف شامل مهارت های شرکت (تجارت ما در چه زمینه ای است؟)، اهداف مشخص (مشتری ما کیست؟) و سوددهی شرکت (ما چه کاری برای شما انجام می دهیم؟) است. این بیانیه با «چشم انداز» تکمیل می شود. «چشم انداز» می تواند آمال و آرزوهای متبوع شرکت را در بازه زمانی مشخص و با یک نقشه راهبردی معرفی کند.

شرکت های موفق ماموریت خود را براساس شرایط متغیر دوران خود معین می کنند و پایبندی به این ماموریت باعث ایجاد نظم و کارایی لازم می شود که می تواند فعالیت شرکت را بر پایه وظایف اصلی آن متمرکز سازد. شرکت های تکنولوژیک هم از این قاعده مستثنی نیستند. این شرکت ها با تدوین ماموریت و چشم انداز خود جهت گیری های استراتژیک خود را مشخص می کنند که بر خصوصیت خلاقیت و نوآوری آنها تأثیر مستقیم دارد.

با این حال تفاوت عمده ای بین ماموریت و چشم انداز این گونه شرکت ها با شرکت های دیگر وجود دارد. آنها ماموریت های خود را براساس یک محصول یا تکنولوژی تعریف نمی کنند. به عنوان نمونه از شعار «ما روبات می سازیم» یا «ما شرکتی با مهارت های بیوتکنولوژی هستیم» استفاده نمی کنند. این شرکت ها تمرکز بر بازار و مشتری دارند، چرا که محصولات و تکنولوژی آنها هر لحظه در گزند تغییرات قرار دارد اما خواسته مشتریان همیشگی و دائمی است.

مشتری به دنبال ارتباط است اما شرکت ها هر روز محصول متفاوتی را برای رضایت او عرضه می کنند. از روش های مدرن انتقال بسته های پستی تا پست الکترونیک، از تلگراف تا نرم افزارهایی برای تماس رایگان و تصویری. این محصولات و تکنولوژی دائم در حال تغییر است اما درخواست ها همچنان پابرجاست.

هدف این شرکت ها تولید کامپیوتر نیست بلکه ارائه امکاناتی است که محاسبه را سریع تر کند و این می تواند ماموریت اصلی شرکت باشد. نکته دیگر اینکه در این گونه کسب و کارها، چشم اندازی که بتواند شرکت را در رأس نگه دارد و برنامه موفقی ارائه دهد، عمر بسیار کوتاه تری نسبت به کسب و کارهای سنتی و معمولی دارد.

تمرکز بر بازار (و نه تکنولوژی) نتایج استراتژیک مهمی دارد. با توجه به استراتژی ورود به بازار، بعضی از شرکت ها سعی دارند با تمرکز بر تکنولوژی، رهبری بازار و پس از آن سود دهی را افزایش دهند. به عنوان مثال در سال 2002 هدف استراتژیک شرکت نوکیا به دست آوردن نقش رهبری و خلق خانواده ای بزرگ برای محصولات تلفن همراه و اینترنت خود بود. به گونه ای دیگر، این نگرش در شرکت سونی نیز وجود داشت. سونی در یک بازه زمانی مشخص محصولات خود را از بازار خارج می کرد تا بتواند با این روش رهبری خود را بر بازار حفظ کند.

اما گروهی دیگر از شرکت ها به دنبال استراتژی هایی هستند که خطرپذیری کمتری را می طلبد. این شرکت ها دنباله رو روش های همکاران خود هستند. آنها از اجزای کلیدی و استانداردهای شرکت های بزرگ استفاده می کنند و با ترکیب آنها روش خود را خلق می کنند. شرکت Dell یکی از این شرکت هاست.

گروهی دیگر نیز تنها با ایجاد یک تصویر کلی سعی بر تحریک و تأثیر بر مشتریان خود دارند. در صنایع دفاع آمریکا که بسیاری از شرکت های خصوصی فعالیت می کنند، از این قبیل شرکت ها فراوان است. آنها خود را خلاق و به روز نمایش می دهند زیرا محیط بازار از آنها انتظار خدمات و محصولات خلاقانه دارد اما حقیقت چیز دیگری است!

نمونه ای دیگر که برای خوانندگان ایرانی نامی آشنا است، شرکت سامسونگ کره جنوبی است. شرکت سامسونگ سال ها (از سال 1938) به عنوان یک تولیدکننده کالاهای ارزان قیمت خانگی و تولیدکننده حافظه های الکترونیکی برای تجهیزات مرتبط شناخته شده بود.

اما در انتهای دهه 90 با یک تغییر موضع استراتژیک تولید کالاهای برقی خانگی را، با شرایطی متفاوت در دستور کار خود قرار داد. برای این کار ابتدا برخی از وسایل برقی خانگی و شخصی مانند تلفن های خانگی، تلفن های همراه، PDAها و Mp3 playerها را روانه بازار کرد. سامسونگ در سال 2001 ارزشی برابر 6/37 میلیارد دلار و در سال 2002 در حدود 8/31 میلیارد دلار کسب کرده و در سال 2013 این عدد را به بیش از 100 میلیارد دلار رسانده است.

این شرکت چندملیتی هم اکنون دارای شرکت های تابعه فراوان و کارکنانی در حدود 427هزار نفر در سراسر دنیا است و این نشان دهنده رشد کم سابقه این شرکت در میان شرکت های همکار در کسب و کار جهانی است. اکنون نام تجاری این شرکت با شرکت های سونی، نوکیا و فیلیپس برابری می کند و راز این موفقیت در استراتژی های خلاقانه آن نهفته است.

در زمینه تلفن های همراه، تمرکز سامسونگ بر بازار هدف قشر متوسط و قشر ثروتمند جامعه پی ریزی شده است. امروزه در اغلب کشورها، با توجه به قیمت متوسط، نام تجاری سامسونگ در مقایسه با نوکیا از جایگاه بهتر و مقبول تری برخوردار است.

Eric kim  که سال ها به عنوان معاون بخش بازاریابی سامسونگ فعالیت کرده است، دلایل این موفقیت را به دوبخش تقسیم می کند. او معتقد است سامسونگ در وهله اول سعی کرده که از فرصت های جدید حداکثر استفاده ممکن را به  عمل آورد و با ایجاد محدوده زمانی مناسب برای عرضه محصولات و خروج به موقع تولیدات قدیمی تر خود، عرصه رقابت جهانی را تنگ تر کند.

دوم اینکه سامسونگ معمولا از استراتژی تهاجمی برای افزایش فروش و رونق نام تجاری خود استفاده کرده است. تعریف چشم انداز شرکت با مضمون «ما می خواهیم رهبر یک انقلاب جهانی دیجیتال باشیم» و تدوین ماموریت «تحقق چشم انداز و ایجاد یک شرکت بزرگ دیجیتال در دنیا» طبیعتا لازمه انتخاب چنین تاکتیک هایی برای ادامه مسیر است.

مشاور توسعه بازار