تحقق رویای عدالت مزدی

شکی نیست که برقراری عدالت مزدی و پرداخت دستمزدی عادلانه و مساوی در کارهای مشابه و با شرایط کار یکسان، یکی از آرزوهای دیرینه همه کارکنان و کارفرمایان است. یکی از شاخصه‌های وجود چنین تعادلی، شفافیت و مشخص بودن شرح وظایف، رده‌ها و پست‌های سازمانی و دامنه مسئولیت و اختیارات مشاغل سازمان‌هاست. هر چند پیشینه نظام طبقه‌بندی مشاغل در کشورمان به دهه 30 شمسی می‌رسد و اما میزان بازنگری‌های صورت گرفته در جهت بهبود این نظام مدیریتی، طی 40 سال گذشته ناچیز بوده است. تا جایی‌که عوامل موثر بر رتبه کارکنان (در نظام طبقه‌بندی جاری در کشور)، میزان سابقه کار (تجربه) و تحصیلات کارکنان در نظر گرفته شده، حال آنکه ممکن است میزان تجربه (سابقه کار) اثربخش و مفید نبوده باشد، یا تحصیلات و آموزش‌های کارکنان نیز منجر به نتیجه نشده باشد. یکی از دغدغه‌های هیات‌مدیره شرکت طبیعت زنده نیز استقرار صحیح نظام طبقه‌بندی مشاغل بود که از ابتدای سال 1391، به‌عنوان یکی از پروژه‌های بهبود شرکت در حوزه منابع انسانی تعریف شد.

طراحی و استقرار این طرح فراگیر و مدل بومی شده در سطح شرکت با بکارگیری روش‌های نوین و بنچمارک با برترین الگوهای موفق مانند COCA COLA  Hyundai Olay ، JOHNSON &JOHNSONو مدل‌های بین‌المللی مانند HAY MERCER ،GGS ،TI ،ONET نزدیک به دو سال به‌طول انجامید. در این نظام بر اثرگذاری تحصیلات و سابقه کاری و ریسک‌های مشاغل و اثرات ناشی از انجام وظایف تکیه شده و بر نتایج و ارزش افزوده‌ای که توانایی ناشی از تجربه و تحصیلات و آموخته‌های کارکنان برای سازمان به ارمغان خواهد آورد تاکید شده است.

در این مدل، با تجزیه مشاغل، شغل را به اجزای کوچک‌تر شکافته، سپس با زمان‌سنجی و کارشناسی، کارشکافی می‌کنیم و کوچک‌ترین اجزا را می‌یابیم. مبنای تجزیه و تحلیل شغل در این مدل، خوداظهاری شاغلان (یا خبرگانی از مشاغل) است که البته باید به تایید کمیته‌ای مرکب از سرپرست بلافصل و متولی فرآیند منابع انسانی سازمان نیز برسد. در خصوص فعالیت‌هایی که می‌تواند برای شاغلان خطرآفرین باشد، حضور و صحه‌گذاری نماینده کمیته حفاظت فنی و بهداشت کار نیز الزامی است. از آنجایی‌که در مدل TTM ، به دنبال کشف عواملی بودیم که برای سازمان ایجاد ارزش افزوده می‌کنند، ابتدا به این سوال پرداختیم که مرئی‌ترین مزیت‌های سرمایه‌های انسانی سازمان‌ها در انجام وظایف شغلی چیست؟

پاسخ به این سوال می‌تواند به تعداد کارشناسان و صاحب‌نظران منابع انسانی متفاوت باشد.اما نکته دیگری که ما به‌دنبال آن بودیم، این بود که مزیت‌هایی را بیابیم که لزوما قابل اندازه‌گیری و قابل کمی‌سازی باشند، چرا که بزرگ‌ترین زمینه قابل بهبود برخی مدل‌های موجود مشابه این است که عوامل موثر در ارزشیابی شغلی، به راحتی قابل اندازه‌گیری نیستند، یا دست کم برای همه سطوح سازمان (از نظر دانش و درک دانش منابع انسانی) قابل درک و فهم نیستند. لذا باید عواملی را (از بین همه عوامل) انتخاب می‌کردیم که به راحتی قابل اندازه‌گیری و برای عموم کارکنان (در همه سطوح سازمانی، دانشی و ساختار ذهنی) قابل درک، فهم و برقراری ارتباط باشند.

از آنجایی‌که یکی از اهداف نهایی ما در طراحی این مدل، دستیابی به عدالت مزدی بود، از همان ابتدا سوالی که ذهن ما را به خود مشغول کرده بود این بود که مهم‌ترین عوامل اثرگذار در ارزش ریالی مشاغل کدامند؟
به این منظور سه عامل زیر تعریف شدند:

* توانایی: مجموع آموخته‌های فرد در محیط کار، مدرسه و دانشگاه که منجر به توانایی انجام وظایف شغلی وی شود، توانایی تلقی می‌شود.

* ریسک: خطرات ناشی از انجام وظایف شغلی درست یا نادرست است که در نتیجه شاغل (با در اختیار داشتن مسئولیت‌ها و اختیارات)به مهارت بیشتری برای انجام این‌گونه امور نیاز خواهد داشت.

* اثرگذاری: تعیین میزان و ابعاد اثرگذاری عملکرد شاغل در سازمان.

برای شناسایی هر یک از این سه عامل و چگونگی و منطق وزن‌دهی آنها دستورالعمل‌هایی تدوین و شواهدی در اختیار شاغلان گذاشته شد و در نهایت شاغلانی که برای انجام آنالیز شغل خود کاندیدا شدند، تحت آموزش کوتاهی قرار گرفتند. همچنین با توجه به اینکه امکان سوء‌برداشت (یا نقایصی در نحوه اظهار شاغلان) وجود داشت، ابزارهای کنترلی نیز (برای سنجش صحت اظهارات شاغلان) تعیین و کمیته ناظر بر ارزشیابی و طبقه‌بندی مشاغل، با در دست داشتن این چک‌لیست‌ها و ابزارها، به صحه‌گذاری بر آنالیزهای ارائه شده پرداختند.

پس از تایید صحت این داده‌ها، به وزن دهی هریک از این عوامل (که می‌توانستند در مشاغل مختلف و گروه‌های مختلف سازمان، متفاوت باشند) پرداخته شد. پس از وزن‌دهی، آنالیزهای موجود به صحه‌گذاری ذی‌مدخلان در فرآیندهای سازمان رسید، به این معنی که تجزیه هر فعالیت باید به وسیله تامین‌کنندگان آن فعالیت و بهره‌برداران آن فعالیت انجام شود، تا در صورتی‌که تفاوت‌های فاحشی (از نظر درک و برداشت هریک از سه طرف، در وزن‌ها، یا حوزه اثرگذاری)، بین اظهارکننده و مطلعان فعالیت‌ها وجود داشته باشد، اصلاح شود (البته بدیهی است که امکان این کنترل، در خصوص معدودی از فعالیت‌های سازمان وجود نداشته باشد).

پس از تجزیه مشاغل، به تحلیل شغل پرداخته شد؛ مشاغل تعریف شده و جایگاه آنها در ساختار منابع انسانی (بر مبنای اثربخشی و میزان ارزش افزوده مشاغل و پست‌ها در سازمان) تعیین شد. آنچه در این مدل به سرعت پیشرفت امور کمک می‌کند، این است که با استفاده از این تجزیه (و سپس تحلیل مشاغل)، نیازهای آموزشی مشاغل نیز استخراج می‌شود، علاوه بر این امکان اولویت‌گذاری آموزش‌های مورد نیاز مشاغل نیز (به‌طور همزمان) وجود دارد.

براساس این نیازهای آموزشی (که به تفکیک شغل و پست قابل تعریف است)، شرایط احراز مشاغل نیز براساس رفتارها و شخصیت مورد انتظار از شاغلان هر پست، دانش (شامل تحصیلات و تجربیات) مورد نیاز هر پست، نگرش (شامل EQ,IQ) مناسب برای هر پست و مهارت‌های مورد نیاز هر پست تدوین شد.براساس مدل شایستگی عمومی شرکت طبیعت زنده، شایستگی‌های مورد نیاز هر پست براساس مدل‌های کمی و ریاضی تبیین می‌شود. جذب و تغییرات شغلی در شرکت به‌صورت یکپارچه و کاملا ریاضی و کمی مدیریت می‌شود.

از نتایج دیگر پیاده‌سازی این مدل، دستیابی به یک روش قابل اطمینان در «ارزیابی و مدیریت عملکرد» کارکنان بود؛ روشی که شاغلان را براساس شاخص‌هایی (استخراج شده از عوامل سه‌گانه توانایی، ریسک و اثرگذاری) سنجیده و برای توسعه یا بهبود عملکرد آنان راهکار پیشنهاد می‌دهد. اما مهم‌ترین دستاورد پیاده‌سازی این مدل در شرکت طبیعت زنده، دستیابی به هدف غایی طراحان مدل بود؛ پرداخت دستمزدی عادلانه و مساوی در کارهای مشابه و با شرایط کار یکسان.

به همین منظور براساس میزان اثربخشی و میزان ارزش افزوده مشاغل و پست‌ها در سازمان، همچنین با در نظر داشتن عوامل تعیین‌کننده‌ای چون: نرخ منطقه‌ای و سختی در جذب، چارچوب حقوق و دستمزد تدوین شد (که با توجه به گستردگی جغرافیایی شرکت طبیعت زنده در 23 استان کشور، دستاوردهای قابل توجهی در تایید منطق طراحی این مدل با خود به همراه داشت).

این مدل با منطق نظام ارزشیابی و طبقه‌بندی مشاغل فعلی کشور انطباق کامل دارد، لذا در ابتدای سال 1394 موضوع با سطوح عالی وزارت تعاون مطرح شد و پیشنهاد شد تا مدل ایرانی «مدیریت براساس گنجینه‌های وظایف» جاری در شرکت طبیعت زنده که نوید از طراحی ساختار جدید نظام ارزشیابی و طبقه‌بندی مشاغل می‌دهد، جایگزین نظام طبقه‌بندی مشاغل فعلی شرکت شود. لازم به توضیح است که نظام طبقه‌بندی مشاغل شرکت طبیعت زنده در سال 1388 به تصویب رسیده و به اجرا درآمده است.

در حال حاضر فرآیند طبقه‌بندی مشاغل در کشور بعضا با کاستی‌هایی همراه است، چرا که برخی کارآفرینان و صاحبان کسب‌و‌کار معتقدند در این نظام، عوامل دخیل در ارزشیابی مشاغل، ارزش افزوده‌ای برای سازمان به همراه ندارند، یا دست‌کم از اثر بخشی این عوامل، در رشد و توسعه کسب‌و‌کار اطمینان ندارند، به همین دلیل تمایل چندانی به حضور داوطلبانه در استقرار نظام طبقه‌بندی مشاغل از خود نشان نمی‌دهند.

از سوی دیگر کارکنان نیز موافقت کامل با چگونگی تخصیص شرایط احراز خود ندارند، چرا که بعضا مشاهده می‌شود که در کارگاه‌های کوچک و بزرگ، دریافتی کارکنان با سابقه بالا و مدرک پایین با کارکنان کم‌سابقه و دارای مدرک بالا یکی است، در حالی‌که ملاک باید ارزش افزوده مشاغل برای سازمان باشد، عاملی که می‌تواند ضامن بقا و دوام سازمان و در نهایت ضامن امنیت شغلی کارکنان باشد.

لذا در مدل ایرانی مدیریت گنجینه‌های وظایف Task Treasure Management نه تنها به پویا کردن سازمان، بالا بردن انگیزه کارکنان، ایجاد مسیر رشد نیروهای کار، نظم و انضباط و رسیدگی بهتر به مجموعه سازمانی یا کارگاهی کمک شده است، بلکه به جانشین‌پروری، آموزش و نیازسنجی آموزشی و مدیریت عملکرد نیز به‌صورت کاملا کمی و واقع‌بینانه نگریسته شده است.

دستاوردهای مدل مدیریت گنجینه‌های وظایف

- افزایش امنیت شغلی و کاهش نرخ خروج کارکنان از شرکت (به میزان 20 درصد) و افزایش میزان رضایت شغلی کارکنان (به میزان 7درصد) و همچنین افزایش نرخ ماندگاری کارکنان (به میزان 20 درصد) در طول سه سال، به نحوی که نیروهای ارزشمند در شرکت حفظ شوند.

- عدم کاهش حقوق و دستمزد کارکنان پس از استقرار طرح (به نحوی که استقرار این طرح منجر به کاهش میزان پرداخت کارکنان نشده است).

- افزایش بهره‌وری تولید به نحوی که محصولات شرکت (که پیش از این در یک کارخانه این‌شرکت در شهرستان یاسوج تولید می‌شده است) از سال 93 در دو کارخانه اشتهارد و یاسوج تولید می‌شود، ضمن اینکه تعداد اقلام محصولات تولیدی شرکت از60 قلم در سال اول اجرای طرح (1391)، به بیش از 100 قلم در سال 94 رسیده است.

- افزایش چند برابری میزان فروش تعدادی و فروش ریالی محصولات شرکت.

مزایای مدل مدیریت گنجینه‌های وظایف

- کلیه سطوح سازمان (حتی کارگران و تلاشگران و لایه‌های پایین سازمان) در استقرار و تداوم این طرح مشارکت کرده و قادر به فهم طرح هستند.

- توزیع مسئولیت و اختیار به جهت انجام صحیح وظایف و طراحی ساختار سازمانی متناسب کمی

- افزایش انصاف در توزیع شرح وظایف و فعالیت‌ها در سطوح مختلف براساس کارسنجی و زمان‌سنجی با روش کمی

- افزایش عدالت در پرداخت حقوق و دستمزد برای سطوح مختلف سازمانی

- افزایش امنیت شغلی و توجه به سرمایه‌های انسانی و تلاش در جهت حفظ نیروهای کارآمد

- افزایش ایجاد مشارکت کارکنان در فعالیت‌های سازمانی و افزایش وضوح نقش و آگاهی از شرح وظایف و مسئولیت‌ها

- دسته‌بندی مشاغل در گروه‌ها و رتبه‌های مختلف به نحوی که به‌صورت علمی قابل درک و اثبات باشد.

- امکان لینک کردن نظام ساختار‌سازی و طراحی مشاغل، جذب، آموزش، حقوق و دستمزد، انگیزش، مدیریت عملکرد، نگهداشت، جامعه‌پذیری، کارراهه شغلی و جانشین‌پروری و بدرقه کارکنان، براساس عوامل سه‌گانه ذکر شده وجود دارد.

- ایجاد ساختار منابع انسانی مشاغل مختلف و ساختار سازمانی واحدهای مختلف به صورت‌های وظیفه‌ای و جغرافیایی، مبتنی بر محصول و ماتریسی در یک قالب و الگوی n سطحی

- و از همه مهم‌تر اینکه با استفاده از تجارب مشاوران خبره توانستیم این مدل را با رعایت کامل کلیه قواعد آمره (قانون کار و قانون تامین اجتماعی، به‌عنوان قوانین بالادستی و اجتناب‌ناپذیر) طراحی کنیم. انطباق این مدل با نظام جاری طبقه‌بندی مشاغل کشور نوید از درک منطق این نظام از سوی طراحان و مبدعان مدل می‌دهد.

مدیر ارشد منابع انسانی لابراتوارهای طبیعت زنده (سینره)