تاثیرات عمیق با استراتژی های تولید

در حالی که هر روز بسیاری از شرکت ها متولد می شوند یا دوره فعالیت آنها پایان می پذیرد، جالب اینجاست که در بسیاری از کشورهای توسعه یافته و پیشرفته اتفاقا این شرکت های قدیمی تر هستند که به عنوان ستارگان بخش صنعتی دوباره ظهور می کنند و برخلاف کشور ما که بسیاری از شرکت های قدیمی دچار ورشکستگی و از چرخه رقابت خارج شده اند، آنها بار دیگر افسار بازار را در دست می گیرند.

شرکت هایی همچون کاترپیلار یا وستینگهاوس فروش خود را با تکیه بر استراتژی های تولید خود افزایش داده اند و در حال تغییر بسیاری از بازارهای تحت پوشش خود، از جمله بازارهای نوظهور هستند. یکی از این نمونه ها شرکت Deere در آمریکاست که در خصوص تولید تجهیزات و لوازم کشاورزی فعال است.

این شرکت که مقر آن در ایلینویز واقع شده است چیزی در حدود 50 هزار کارمند دارد که البته در دوران رکود مجبور شد بخشی از آنان را تعدیل کند. عمده صادرات این شرکت معمولا به برزیل، روسیه، هند و چین است که در سال چیزی در حدود 24 میلیارد دلار درآمد داشته است.

این شرکت در حدود 171 سال قدمت دارد و به گفته مدیران آن عمده موفقیت خود را مدیون اتخاذ استراتژی های مناسب در بخش تولید است. در این یادداشت با تأسی به الگوهای موفق، می توانیم عوامل مختلف پیشرفت را با در نظر گرفتن استراتژی های تولید و بخش تولید شرکت Deere بررسی کنیم.

در وهله اول، ارتباط قوی بخش تولید با بازار می تواند مهم ترین استراتژی یک شرکت تولیدی و گاهی به تنهایی متضمن موفقیت در کسب و کار باشد. در واقع تولید ابتدا با مشتری شروع می شود. هر آنچه شما تولید می کنید باید همانی باشد که مشتریان واقعی شما می خرند. این عملیات مستلزم ایجاد یک حلقه پیوسته است که ارتباط و بازخورد طراحی، مهندسی، تحقیق و توسعه را با بازار مورد مطالعه قرار می دهد. تولید وقتی نیاز مشتری را می داند می تواند روش های متفاوتی را در صرفه جویی هزینه ها به کار گیرد.

پس از آن طبیعتا نظم و انضباط مالی تولید اهمیت ویژه ای دارد. برای این کار باید تدابیر ویژه ای اندیشیده شود. یک سیستم محاسبه ارزش افزوده سهامداران می تواند راهگشا باشد و تفاوت بین سود عملیاتی و هزینه ها را از درآمد و سرمایه اصلی برآورد کند و براساس روشی برای تخمین بهره وری و خط مشی رقابت باشد. هر کارخانه و هر محصول درجه بندی می شود و همه چیز بر حسب میزان درآمد برنامه ریزی می شود و به همین دلیل ارائه مناسب محصولات مناسب به مشتریان در زمان مناسب در اولویت قرار می گیرد.

برنامه ها و رویکرد سرمایه گذاری باید به صورت متوازن دنبال شود. این بدین معنی است که براساس هزینه های تولید تغییرات در سرمایه گذاری ایجاد می شود و متعاقب آن ممکن است تغییرات کلی در ساختار به وقوع بپیوندد.

به عنوان مثال شرکت Deere  پس از آنکه متوجه شد هزینه های ساخت موتور دیزل در شهر آیوای آمریکا هزینه زیادی را در بر دارد، سیستم تولید را به مکزیک انتقال داد و همین امر باعث کاهش هزینه و افزایش بهره وری سرمایه بود.

از سرمایه باقیمانده و پیش بینی شده در بروزسازی تجهیزات و پیشرفت ادوات کارخانه ای استفاده شد و مکان قبلی مورد استفاده برنامه دیگری قرار گرفت. امروزه بسیاری از کارخانه های اروپایی از کشورهای اروپای شرقی و آسیای مرکزی برای برنامه های اینچنینی استفاده می کنند که اتفاقا کشور ما نیز می تواند هدف این گونه شرکت ها باشد که البته باید مورد مطالعه قرار گیرد.

نکته بعدی در انتخاب بازارهاست. به نظر می رسد الگوی استفاده از چند بازار داخلی به همراه بازار صادرات الگوی مناسبی باشد. برخی شرکت ها که کارخانجاتی در کشورهای دیگر دارند (به دلایل مختلف) احتمالا هدف بازارسازی در همان کشور را دنبال می کنند و این بازار را جزو بازارهای داخلی می شمارند.

همچنین در صادرات نیز ممکن است چنین برنامه هایی در نظر گرفته شود. بنابراین می توان نتیجه گرفت راه اندازی کارخانجات در کشورهای دیگر نه فقط برای پایین آوردن هزینه های تولید، بلکه به دلیل وجود یا نزدیکی بازارهای موازی محصولات نیز باشد.

موضوع بعدی به نیروی کار و انعطاف پذیری آنها بازمی گردد. زمانی که کارخانجات به سمت تکنولوژیک شدن پیش می روند، کارگران نگران بیکاری و مشکلات ناشی از آن می شوند که در نهایت ممکن است به اعتصاب و نارضایتی آنها ختم شود اما در صورتی که برنامه ریزی و روابط مناسبی با کارگران ایجاد شود نه تنها این شائبه بین آنها ایجاد نمی شود بلکه اصلا چنین شرایطی پیش بینی هم نخواهد شد. در نهایت با تغییر سیستم های تولید گروهی از کارگران تغییرات کاری و گاهی جغرافیایی را در محدوده شغلی خود تجربه می کنند که باید برای این تغییرات انعطاف لازم را داشته باشند.

در نهایت دقت در ایجاد تولید خالص می تواند استراتژی مناسبی برای احاطه بر بازار باشد. کاری که شرکت Deere با نهایت کیفیت انجام می دهد. این گونه شرکت ها به حجم تولید نسبت به کیفیت آن توجه کمتری نشان می دهند و این معنی تولید خالص است.

در واقع این سیستم برای تولیدکننده هایی که به صورت سفارشی کار می کنند انطباق پذیر تر و در عین حال مهم تر است. این سیستم مستلزم یک فشار دائم و ثابت برای بروزرسانی فرآیندها و ماشین آلات است که در نهایت می تواند بهره وری را به صورت همیشگی افزایش دهد.

ما در ایران هنوز آنچنان صاحب صنعت یا بهتر بگویم صاحب تولید نیستیم اما با رفع تحریم ها امکان همکاری بیشتری با شرکت های اینچنینی خواهیم داشت. به نظر می رسد بهتر است برای طراحی چنین همکاری هایی تمام استراتژی های تولید معمول در کسب و کارها بررسی و تحلیل شده باشد تا نهایت استفاده از همکاری فی مابین حاصل شود.

مشاور توسعه بازار