استراتژی خوب و تمرکز بر توان اجرایی

به مسیری كه سازمان در نظر دارد چارچوب فعالیت‌های خود را در آن ایجاد كند تا به اهداف موردنظر دست یابد، استراتژی می‌گویند. در واقع استراتژی نوعی رویكرد سازگار در طول زمان است كه نگرش سازمانی را در دستیابی به اهدافش مشخص می‌سازد. اما در دنیای امروز در همین حال که تدوین برنامه‌ریزی استراتژی و تعیین راهبردهای سازمان یکی از بحث برانگیزترین موضوعات مدیریت است، استراتژی خوب به‌عنوان وجه متمایز‌کننده‌ای جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شود.

با توجه به اهمیت این موضوع و نقش آن درموفقیت سازمان‌ها در مطلب پیش‌رو اهمیت و جایگاه استراتژی خوب سازمانی، رابطه استراتژی و اهداف بلندمدت سازمانی، نقش استراتژی خوب در رفع چالش‌ها، استراتژی و رابطه آن با تمرکز سازمانی، دلایل شکست استراتژی‌ها و. . . بررسی شده است.تدوین برنامه‌ریزی استراتژی و تعیین راهبردهای سازمان یکی از بحث برانگیزترین موضوعات مدیریت است و استراتژی خوب به‌عنوان وجه متمایز‌کننده‌ای جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شود. مدیران ارشد و مشاوران با اعتقاد به این موضوع تمام تلاش خود را به منظور تدوین استراتژی‌ها به کار می‌برند.

موفقیت و حتی بقای سازمان‌ها در جهان پر از تغییر و تحول امروز، مستلزم آگاهی رهبران و مدیران سازمان‌ها در اتخاذ تصمیم‌های مناسب و به‌موقع است. رهبران کسب‌وکار می‌دانند که سازمان‌های‌شان باید استراتژی داشته باشد. هنوز هم بسیاری از افراد نسبت به کل فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک ابراز ناامیدی می‌کنند. دلیل این ناخشنودی این است که برنامه‌های استراتژیک این سازمان‌ها، بودجه‌های غلتان سه یا پنج ساله‌ای هستند که با پیش‌بینی‌های سهم بازار ترکیب شده‌اند (در این روش بودجه‌ریزی پس از یک دوره، مجدداً اطلاعات به روز شده و یک دوره نیز به کل بودجه اضافه می‌شود).

گذاشتن نام برنامه استراتژیک بر بودجه‌های غلتانی از این نوع، منجر به ایجاد انتظاری اشتباه در افراد شده است مبنی بر اینکه این کار تا اندازه‌ای می‌تواند استراتژی منسجمی را ایجاد کند. برنامه‌ریزی هیچ اشکالی ندارد. در واقع، برنامه‌ریزی بخشی از مدیریت است. این فعالیت‌های سالانه را نمی‌توان برنامه‌ریزی استراتژیک نام برد. آنها استراتژی نیستند و نمی‌توانند آنچه را که مدیران ارشد می‌خواهند، ارائه کنند، یعنی مسیری به سوی عملکردی فوق‌العاده بالاتر.

رهبران کسب‌وکار به منظور کسب عملکرد بهتر باید موانع حیاتی‌ای را که در مقابل پیشرفت قرار دارند، شناسایی کرده، سپس رویکردی منسجم را برای غلبه بر آنها توسعه دهند. ممکن است این کار به نوآوری در محصول یا رویکردهای جدیدی نسبت به توزیع یا تغییر در ساختار سازمانی نیاز داشته باشد یا ممکن است از بینش‌هایی که نسبت به معانی تغییرات در محیط مانند فناوری، ذائقه مشتریان، قوانین، قیمت‌های منابع یا رفتار رقابتی وجود دارد، بهره‌برداری کنند.

وظیفه رهبر سازمان این است که درخصوص ثمربخش‌ترین این مسیرها تصمیم بگیرد و برای راهنمایی دانش، منابع و انرژی سازمان مسیری را طراحی کند که در نهایت به عملکرد بهتر ختم شود. از همه مهم‌تر اینکه فرصت‌ها، چالش‌ها و تغییرات را نمی‌توان در بسته‌بندی‌های زیبای یک‌ساله نمایش داد. نیاز به ساخت استراتژی واقعی، موقتی و گذراست و لزوماً سالانه نیست.

رابطه استراتژی و اهداف بلندمدت

اگر یک مدیر سطح میانی باشید، اهداف بلند‌مدت‌تان را رئیس شما تنظیم می‌کند. یا اگر در یک شرکت روشن فکر کار می‌کنید، بر سر اهداف بلند‌مدت تان با رئیس خود مذاکره می‌کنید. هر کدام از این حالت‌ها که برقرار باشد، طبیعی است که استراتژی‌ها را به‌عنوان اقداماتی در نظر بگیریم که برای رسیدن به اهداف بلند‌مدت خاصی طراحی شده‌اند. با این حال، بردن این طرز فکر به سطوح ارشد اشتباه است. بر عهده داشتن پست مدیرکلی، مدیرعاملی، ریاست هیات‌مدیره یا سایر پست‌های سطح ارشد به معنای داشتن قدرت بیشتر و کمتر مقید بودن است.

رهبران ارشد اثربخش در تعقیب اهداف بلند‌مدت مستبدانه نیستند. در عوض، آنها تصمیم می‌گیرند که کدام اهداف بلند‌مدت کلی را باید دنبال کرد و اهداف کوتاه‌مدتی را طراحی می‌کنند که قسمت‌های مختلف سازمان در راستای رسیدن به آن تلاش کنند. در واقع، لبه تیز برنده هر استراتژی، مجموعه‌ای از اهداف کوتاه‌مدت استراتژیکی است که تشریح‌کننده آن استراتژی است. یکی از چالش‌های رهبران سازمان‌ها این است که به جای اینکه دیگران اهداف آنان را تعریف کنند، بتوانند معمار اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان باشند.

برای کمک به روشن کردن این تمایز، می‌توان از واژه هدف بلند‌مدت برای بیان ارزش‌ها و آرزوهای کلی استفاده کنیم و از واژه هدف کوتاه‌مدت به معنای اهداف عملیاتی استفاده کنیم. بنابراین ممکن است یک سازمان اهداف بلند‌مدتی داشته باشد. استراتژی این اهداف بلند‌مدت کلی و مبهم را به مجموعه منسجمی از اهداف قابل اقدام تبدیل می‌کند. مهم‌ترین کار یک رهبر سازمان، ساختن پلی استراتژیک میان اهداف بلند‌مدت و کوتاه‌مدت و سازگار کردن مداوم آنها است.

کاری که استراتژی خوب انجام می‌دهد، این است که انرژی و منابع را روی یک یا تعداد بسیار اندکی از اهداف کوتاه‌مدت اساسی‌ متمرکز می‌کند که در صورت تحقق، منجر به ایجاد موجی از نتایج مطلوب می‌شوند. یک شکل از اهداف استراتژیک بد زمانی رخ می‌دهد که موارد درهم و برهمی برای انجام دادن داشته باشیم.

نقش استراتژی خوب در فائق آمدن بر چالش‌ها

فهرست بلند بالایی از کارهایی که باید انجام شود که اغلب از آن به‌عنوان استراتژی‌ها یا اهداف کوتاه‌مدت یاد می‌شود، استراتژی نیست، بلکه فقط فهرستی از کارهایی برای انجام دادن است. چنین فهرست‌هایی معمولا خارج از جلسات برنامه‌ریزی تهیه می‌شوند که انواع مختلف ذی‌نفعان برای کارهای مورد علاقه‌شان، پیشنهاداتی را ارائه می‌دهند. این گروه ذی‌نفعان به جای تمرکز روی تعداد اندکی از موارد مهم، فهرست گردآوری شده خود را به برنامه استراتژیک اضافه می‌کنند.

سپس آنها که خودشان هم می‌دانند که چه ملغمه درهم و برهمی را درست کرده‌اند، عنوان بلند‌مدت را به آن اضافه می‌کنند، بدین معنا که نیازی نیست هیچ‌کدام از این کارها همین امروز انجام بگیرد. استراتژی خوب، یک چالش حیاتی را تعریف می‌کند. کار دیگری که انجام می‌دهد، این است که میان آن چالش و اقدام و نیز میان آرزو و اهداف کوتاه‌مدت فوری‌ای که تا به‌دست آوردن آن آرزو باقی است، پل می‌زند.

بنابراین، اهدافی که یک استراتژی خوب تنظیم می‌کند، باید با استفاده از منابع و شایستگی موجود، از شانس خوب و معقولی برای انجام شدن برخوردار باشند. در مقابل، هدف کوتاه‌مدت دست نیافتنی معمولاً بیان مجدد آن چالش یا موضوعات مورد آرزو است. هدف کوتاه‌مدت دست نیافتنی، این حقیقت آزاردهنده که هیچ‌کس درخصوص چگونگی دست یافتن به آن، سرنخی ندارد را در نظر نمی‌گیرد.

رهبر سازمان ممکن است به‌طور موفقیت‌آمیزی چالش کلیدی را شناسایی کرده و رویکردی کلی را نیز برای پرداختن به آن چالش پیشنهاد کند. اما اگر اهداف کوتاه‌مدت استراتژیکی که در پی آن تنظیم می‌شوند، اهدافی دست نیافتنی باشند، دستاورد زیادی حاصل نمی‌شود. هدف استراتژی خوب این است که برای فائق آمدن بر چالشی اساسی، راه و روشی را پیشنهاد دهد که به‌طور بالقوه دست یافتنی باشد. اگر اهداف کوتاه‌مدت استراتژیک رهبر سازمان، به اندازه چالش اصلی مشکل باشد، ارزش اندکی توسط آن استراتژی ایجاد خواهد شد.

زمانی که رهبر یک سازمان، عملکرد ضعیف را به‌عنوان چالش در نظر می‌گیرد، صحنه را برای بروز استراتژی بد مهیا می‌کند. دلایل عملکرد ضعیف، چالش‌های واقعی هستند. درصورتی‌که رهبر سازمان به ارائه تئوری‌ای بپردازد که علت درست کار نکردن موارد در گذشته یا دلیل مشکل بودن چالش را توضیح دهد، خلق استراتژی خوب مشکل خواهد بود.

استراتژی و تمرکز سازمانی

تمرکز، زمانی به بار خواهد نشست که تلاش‌های متمرکز روی تعداد اندکی یا طیف محدودتری از اهداف، منابع بیشتری را ایجاد کند. این منافع از ترکیب‌های مختلف محدودیت‌ها و اثرات آستانه‌ای ایجاد می‌شوند.اگر منابع محدود نبودند، نیازی به انتخاب یک هدف و کنار گذاردن دیگری نبود. اگر رقبا قادر بودند به سادگی حرکت‌های یکدیگر را مشاهده کنند و به سرعت به این حرکت‌ها پاسخ دهند، از تمرکز بر نقاط ضعف موقت‌مان عایدی اندکی نصیب‌مان می‌شد. اگر رهبران ارشد سازمان، شناخت محدودی نداشتند، از تمرکز توجه‌شان بر تعداد معدودی از اولویت‌ها، چیزی عایدشان نمی‌شد.

در سازمان‌ها از هر اندازه‌ای که باشند، اهداف سطح بالای نزدیک، اهداف بلند‌مدت واحدهای سطح پایین‌تر را ایجاد می‌کنند. همین اهداف بلند‌مدت آنها به نوبه خود، اهداف نزدیک‌شان را شکل داده و این روند به همین منوال، آبشارگونه رمزگشایی شده و در سطوح بیشتر و بیشتری از جزییات ادامه می‌یابند. اهداف نزدیک نه‌تنها سلسله مراتب اهداف را به‌صورت آبشاری در می‌آورند، بلکه زمان را نیز به همین شکل آبشاری می‌کنند. آنچه برای یک ملت، یک سازمان یا حتی یک فرد، نزدیک است، ممکن است برای سایرین بسیار دور از دسترس باشد.

دلیل واضح چنین امری این است که در مهارت‌ها و منابع اندوخته شده تفاوت وجود دارد. در خلق استراتژی اغلب مهم است نظرات دیگران را کسب کنیم و ببینیم که این موقعیت برای رقیب یا مشتری چگونه به نظر می‌رسد. ما دیگران را به انجام این کار نصیحت می‌کنیم و دیگران نیز ما را نصیحت می‌کنند که این کار را انجام می‌دهیم. با این حال، نصیحتی که احتمالا سودمندترین تغییر دیدگاه را باعث می‌شود، نادیده گرفته شده است. آن نصیحت این است: درخصوص اندیشه خودتان بیندیشید. اندیشه‌های ما کاملاً تحت کنترل عزم و اراده ما نیستند.

زمانی از این مطلب به‌شدت آگاه می‌شویم که در سرکوب تفکرات نامطلوب درخصوص خطر، بیماری و مرگ ناتوان می‌شویم. مقدار زیادی از اندیشه‌های بشر، ارادی نیستند و فقط روی می‌دهند. به همین دلیل است که رهبران اغلب به خلق ایده‌ها و استراتژی‌ها می‌پردازند، بدون آنکه به فرآیند داخلی ایجاد و آزمایش آنها توجه کنند.

اینرسی سازمانی

اینرسی یا لختی یکی از خاصیت‌های ماده است که مقاومت در برابر تغییر در حرکت تعریف می‌شود. این خاصیت در عالم کسب‌وکار به عدم تمایل یا ناتوانی یک سازمان برای تطبیق یافتن با شرایط متغیر محیطی گفته می‌شود. حتی با برنامه‌های تغییر که با شدت هر چه تمام‌تر به اجرا در می‌آیند، تغییر کارکرد اصلی یک سازمان بزرگ می‌تواند سال‌ها به طول بینجامد. در کنار اینرسی سازمانی، آشفتگی نیز وجود دارد.

سازمان‌هایی که با مدیریت ضعیف اداره می‌شوند، تمایل به سازمان یافتگی و تمرکز کمتری دارند. این آشفتگی در گروه‌های مختلف کاری داخل سازمان‌ها پیوسته وجود داشته و همواره افزایش می‌یابد. حتی اگر هیچ تغییری در استراتژی یا رقابت رخ ندهد، آشفتگی باعث می‌شود که کار مداوم روی حفظ هدف، شکل و روش‌های یک سازمان برای رهبران ضروری باشد.

استراتژی‌های موفقیت‌آمیز اغلب به میزان بسیار زیادی به دلیل مقاومت در برابر تغییر و ناکارآمدی رقبا هستند. درک این کندی رقبا شاید به اندازه درک نقاط قوت خود سازمان حیاتی باشد. شاید تهدیدها و فرصت‌های خارجی بزرگ‌ترین چالش یک سازمان نباشند، بلکه اثرات آشفتگی و اینرسی، بزرگ‌ترین چالش آن را تشکیل دهد. در چنین موقعیتی، نوسازی سازمانی در اولویت قرار می‌گیرد. متحول کردن یک سازمان پیچیده، چالش به‌شدت استراتژیک است. رهبران سازمان باید علت‌ها و معلول‌های آشفتگی‌ها و کندی در برابر تغییرات را تشخیص دهند.

سیاست راهنمای عاقلانه‌ای را برای ایجاد تغییر خلق کنند و مجموعه‌ای از اقدامات منسجم را طراحی کنند که برای تغییر رویه‌ها، فرهنگ و ساختار قدرت و نفوذ طراحی شده‌اند. کندی یا مقاومت در برابر تغییر در سازمان‌ها به‌طورکلی در سه دسته قرار می‌گیرد. این مقاومت می‌تواند ناشی از روش‌ها و استانداردهای سازمان باشد. همچنین ممکن است توسط یک واسطه حاصل شود. هر سازمانی با هر اندازه و سنی بر پایه لایه‌های به هم چسبیده‌ای از دانش و تجربه قرار گرفته است که در روش‌های انجام کار قرار گرفته و درهم آمیخته‌اند. این روش‌ها و استانداردها نه‌تنها عمل را به اقداماتی آشنا محدود می‌کنند، بلکه ادراک مدیران از مسائل را فیلتر کرده و شکل می‌دهند.

روش‌های استاندارد یک صنعت از راه‌های قدیمی طبقه‌بندی و پردازش اطلاعات محافظت می‌کنند. کندی یا مقاومت ایجاد شده توسط این روش‌ها و استانداردها ممکن است به‌وسیله شوک‌های خارجی ناگهانی آشکار شوند. مانند تغییرات قیمت، فناوری و چیزهایی از این قبیل. چنین شوکی، پایه‌های رقابت را تغییر داده و شکافی معنادار بین روش‌ها و استانداردهای قدیمی و نیازهای جدید ایجاد می‌کند. این روش‌های منسوخ یا نامناسب را می‌توان برطرف کرد. ادراکات مدیریت ارشد، موانع سر راه هستند. اگر رهبران رده بالا قانع شوند که روش‌های جدید مورد نیاز است، تغییر را می‌توان با سرعت به انجام رساند.

فرهنگ‌های سازمان‌ها نسبت به ملیت، مذهب یا قومیت مقاومت کمتری دارد. با این حال اینکه فکر کنیم فرهنگ سازمانی را می‌توان به سرعت یا به‌سادگی تغییر داد، تفکری خطرناک است. نخستین گام در راه شکستن این مقاومت، ساده‌سازی است. این کار کمک می‌کند تا واحدهای منسوخ، ناکارآمدی و رفتارهای بد ساده‌ای را که با پوشش‌های پیچیده مدیریتی و علایق شخصی از دیده‌ها پنهان شده بودند نمایان و ساختار روشن‌تر گرداند. تغییر فرهنگ یک واحد به معنای تغییر هنجارهای کاری و ارزش‌های مرتبط با کار اعضای آن واحد است.

این هنجارها ایجاد شده و نگه داشته شده و هر روز توسط گروه‌های اجتماعی کوچک تقویت می‌شوند. این تغییر هنجارها، در نهایت به جایگزینی برخی اعضا با مظهر هنجارها و ارزش‌های متفاوت می‌انجامد. درصورتی‌که یک هدف بلند‌مدت تنظیم شود، تمامی این کارها تسریع خواهند شد. همچنین ممکن است در یک کسب‌وکار گزینه عدم واکنش به تغییر یا حمله به این خاطر انتخاب شود که جریانات سودی که هنوز ارزشمند هستند، با واکنش نشان دادن قطع نشوند.

آن جریانات سود به دلیل مقاومت واسطه مشتریانش پا برجا باقی می‌ماند. این مقاومت زمانی از میان می‌رود که سازمان به این نتیجه برسد که تطبیق با شرایط تغییریافته مهم‌تر از جدانشدن از جریانات قدیمی سود است. مشاهده آشفتگی در محل کار، سخت نیست. با گذشت زمان، آثار هنرمندانه عالی، تیره و تاریک‌شده و فرومی‌ریزند و نیت اصلی محو می‌شود، مگر آنکه ترمیم‌کنندگان ماهر وارد عمل شوند. مدیرانی که کارشان تنها این است که در رقابت داخلی بر سر شانس و سابقه، سایر مدیران را شکست داده و سودها را به‌عنوان پاداش به خانه ببرند.

مدیر اجرایی مرکز اندازه‌گیری توان اجرا

***

ضعف اجرایی مدیران و شکست استراتژی ها

مدیران ارشد سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی کوچک و بزرگ، زمان و منابع مالی قابل توجهی را به منظور تدوین استراتژی‌ها و تعیین کردن راهبردهای سازمان خود صرف می‌کنند، با این حال بیشتر آنها از عدم اجرای مطلوب برنامه‌ها و استراتژی‌های خود خبر می‌دهند. براساس نتایج تحقیقات منتشر شده در مجله فورچون، 70 درصد شکست استراتژی‌ها، به دلیل ضعف ‌«‌اجرایی‌»‌ ‌مدیران است، به ندرت به دلیل عدم هوشمندی یا عدم وجود چشم‌انداز است  (پروفسور رام چاران، ‌«‌چرا مدیران ارشد شکست می‌خورند»، مجله فورچون، 21 ژوئن 1999). چشم‌انداز و افق درازمدتی که مدیران ارشد برای سازمان به تصویر می‌کشند، برای آنها کاملا شفاف و روشن است، با این حال آگاهی و درک افراد سازمان از این چشم‌انداز بسیار کمتر است.

بنابراین مدیران ارشد همواره به دنبال راه‌حلی به منظور حصول اطمینان از تدوین مطلوب و اجرای کامل استراتژی‌ها و همچنین ارزیابی عملکرد آنها بوده‌اند. یک مدیر خوب ابتدا برنامه‌ریزی و سپس سعی در کنترل افراد در اجرا کردن برنامه می‌کند، درحالی‌که یک مدیر نامناسب برنامه‌ای در ذهن نداشته و تنها تلاش می‌کند تا افراد را کنترل کند.

کسب نتیجه در هر کسب‌وکاری مهم‌ترین اتفاق و وظیفه اصلی هر مدیر است. اغلب مدیران آموزش‌های لازم را به منظور برنامه‌ریزی و تعیین استراتژی می‌بینند، در حالی‌که مشکل در ‌«‌اجرا کردن‌»‌ ‌برنامه‌ها است. با این نگاه انتخاب استراتژی‌ها و اجرای صحیح آنها منجر به کسب نتیجه می‌شود. صاحبان اندیشه در حوزه مدیریت پس از سال‌ها مطالعه و بررسی، روش‌هایی به منظور اندازه‌گیری توان اجرایی سازمان‌ها طراحی کرده‌اند. آنان معتقدند موضوع اجرا و دستیابی به اهداف اصولی دارد که با به‌کارگیری آنها کسب نتایج و دستیابی به اهداف سازمان با احتمال بیشتری اتفاق می‌افتد.

توان اجرا را میزان تمرکز و هم افزایی افراد بر اهداف اصلی سازمان تعریف می‌کنند. براساس این تعاریف شش اصل اجرا شامل شفافیت اهداف، تفسیر و ترجمه اهداف به وظایف، تعهد کاری، میزان هم افزایی، توانمندی و همچنین پاسخ گویی افراد سازمان است. به‌کارگیری این روش‌ها و تحول در نگرش‌ها به منظور موفقیت و حتی بقای سازمان‌ها در محیط رقابتی امروز، امری ضروری و غیر‌قابل انکار است.