ارزیابی عملکرد شمشیر دولبه

در دنیای امروز جایگاه نیروی انسانی در سازمان‌ها و شرکت‌ها بسیار حائز اهمیت است. پایه اصلی ثروت هر كشور را منابع انسانی تشكیل می‌دهد كه از آن به‌عنوان عامل اصلی فعال یاد می‌شود و منابع طبیعی و مادی به‌عنوان عوامل تبعی نامیده می‌شوند. با این شرایط، نقش منابع انسانی نه‌تنها در سطح سازمانی، بلكه به صورت كلی از سطح یك واحد كوچك اقتصادی تا سطح ملی ارتقا و گسترش پیدا كرده است. به دنبال کشف اهمیت نقش انسان‌ها به‌عنوان یکی از مهم‌ترین عناصر سازنده یک سازمان، انواع مدل‌های ارزیابی عملکرد توسعه داده شده و مورد استفاده قرار گرفته‌اند. اما قاعدتاً در یک فرآیند ارزیابی عملکرد، چالش‌هایی وجود دارد که باید به درستی مدیریت شوند.

در این نوشتار سعی شده است چند مورد از مهم‌ترین این چالش‌ها مورد بررسی قرار گیرد.اهمیت نیروی انسانی در سازمان‌ها به‌عنوان یکی از برجسته‌ترین عوامل مزیت رقابتی شناخته شده است.اما از آن مهم‌تر مهارت‌های مدیران در رهبری صحیح منابع انسانی است که باید مورد توجه قرار بگیرد.

برخی اندازه‌گیری‌هایی که اخیراً در بعضی کشورها و شرکت‌ها انجام شده نشان می‌دهد که هنوز ظرفیت بلااستفاده زیادی در منابع انسانی سازمان‌ها وجود دارد که می‌توان آنها را از طریق مدیریت عملکرد فعال کرد و به کار گرفت، برای مثال براساس اطلاعات مطرح شده در سی و پنجمین کنفرانس جهانی مدیریت منابع انسانی  (لیسبون 2004) فقط 17 درصد از کارکنان انگلیسی با استفاده از همه توان و ظرفیت‌های خود کار می‌کنند یا براساس اطلاعات ارائه شده از مؤسسه نگرش‌سنجی گالوپ سالانه بیش از 382 میلیارد دلار هزینه به اقتصاد آمریکا تحمیل می‌شود، چراکه درصد قابل توجهی از کارکنان عملکردهای مطلوب ندارند و این عملکردها و رفتارهای نامطلوب و غیر‌رضایت‌بخش به کاهش بهره‌وری و کیفیت، از دست رفتن سهم بازار، دوباره‌کاری و اتلاف منابع و نارضایتی مشتریان و سایر ذی‌نفعان می‌انجامد.

به‌رغم آنکه در سازمان‌های کشور ما، مطالعه علمی و قابل اتکایی در مورد عملکرد کارکنان انجام نشده است اما اطلاعات اجمالی در مورد روند بهره‌وری منابع انسانی حاکی از آن است که ظرفیت‌های استفاده نشده زیادی در این حوزه وجود دارد که باید آنها را مدیریت کرد و به کار گرفت. به دنبال کشف اهمیت نقش انسان‌ها به‌عنوان یکی از مهم‌ترین عناصر سازنده یک سازمان، انواع مدل‌های ارزیابی عملکرد توسعه داده شدند و مورد استفاده قرار گرفتند.

اما مانند بسیاری از رویکردهای مدیریتی در برخی از موارد مشاهده می‌شود روح و هدف اصلی این رویکرد به تکمیل فرم‌های بی‌اهمیت تبدیل شده که هیچ‌گونه اثربخشی را در پی ندارد. در واقع ارزیابی عملکرد مانند سایر ابزارهای مدیریتی یک شمشیر دولبه است که اگر درست و مؤثر مدیریت نشود می‌تواند نتایج مخربی نیز به جا بگذارد. بنابراین در یک فرآیند ارزیابی عملکرد با چالش‌هایی مواجه خواهیم شد که باید به درستی آنها را مدیریت کنیم.

در این نوشتار سعی شده است چند مورد از مهم‌ترین چالش‌هایی را که در تجارب مستقیم با آنها مواجه شده‌ام مطرح کنم بدون آنکه قصد ارائه راهکار مشخص یا ثابتی را داشته باشم، چرا که اساساً چنین راه‌حل یکسانی وجود ندارد. در واقع در این مورد و تمام موارد دیگر با توجه به اهدافی که از ارزیابی عملکرد داریم و با توجه به شناختی که از فرهنگ سازمان در دست است به رویارویی با این چالش‌ها می‌پردازیم.

چالش اول: نوع نگاه مدیران سازمان به ارزیابی عملکرد

در واقع باید دید هدف از ارزیابی عملکرد چیست؟ در خصوص اهداف ارزیابی عملکرد موارد بسیاری ذکر شده که به نظر نگارنده یکی از مهم‌ترین آنها افزایش کارایی و اثربخشی سازمان از طریق کمک به رشد کارکنان و افزایش انگیزش است. با نگاهی به رویکردهای جدید در مدیریت در می‌یابیم انگیزه کارکنان به‌عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل بهره‌وری در کنار سایر عوامل نقش کلیدی ایفا می‌کند. در واقع با هر ابزار و روشی که عملکرد یک فرد را اندازه‌گیری کنیم در صورتی که خود فرد به این ارزیابی و نتایج آن اعتقاد نداشته باشد نه رشدی اتفاق می‌افتد و نه انگیزه‌ای در فرد ایجاد می‌کند.

از طرفی تصور کنترل افراد سازمان برای اینکه خوب کار کنند تصور غلطی است که نه‌تنها منجر به ایجاد ارزش افزوده نمی‌شود، بلکه می‌تواند اثرات مخربی را نیز به بار آورد. در واقع به دنبال تغییر نگاه به انسان‌ها در سازمان‌ها انتظار می‌رود رویکرد جدیدی به ارزیابی و نتایج حاصل از آن داشته باشیم، چرا که اگر قرار باشد ارزیابی عملکرد صرفاً به یک پایش تک بعدی بپردازد و تغییری در رشد و انگیزش ایجاد نکند در لحظاتی که سیستم پایش از کار می‌افتد  (مانند عدم حضور مدیران)، افراد به سمت رفتار ترجیحی خود برمی‌گردند و سازمان از حرکت در جهت تحقق اهداف خود بازمی‌ماند.

به‌عنوان یک مثال، مدیر واحد ارتباط با مشتریان باید فردی باشد که از تعامل با مشتریان لذت ببرد و انرژی بگیرد، مشتری را از تماس با شرکت پشیمان نکند، به مشتری اجازه بدهد که انتقادات و نظرات و اشکالات او را به سازمان منعکس کند. اگر بنا باشد چنین فردی را مرتباً پایش کنیم و تمامی مکالمات را ضبط کنیم و... انرژی زیادی از سازمان گرفته خواهد شد و در نهایت هم ممکن است نتیجه درستی نگیریم.

از سوی دیگر این مورد که در نتیجه ارزیابی‌ها قرار است توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف را داشته باشیم، امروزه روشی منسوخ شده است، در واقع در مقایسه با گذشته که ارزیابی عملکرد فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌گرفت، امروزه انتظار می‌رود در این فرآیند جنبه راهنمایی و ارشادی اهمیت بیشتری داشته باشد. در یکی از مقالاتی که در این زمینه می‌خواندم موارد زیر به‌عنوان شاخص‌های تأثیرگذار در بهره‌وری سرمایه‌های انسانی بیان شده بود:

1- تربیت نیروی انسانی

2- احترام و ارزش نهادن به انسان

3- مهربانی به افراد

4- معاشرت با افراد در سازمان

5- جلب رضایت کارکنان

6- ایجاد محیط سالم در سازمان

7- تقویت روحیه کارکنان

8- تشویق

9- از بین بردن محیط ترس و جایگزینی محیط اعتماد به افراد

همانطور که مشاهده می‌شود لازم است رویکردهای بازرسی و تنبیهی از ارزیابی‌ها حذف و به جای آن نگاه رشد و تعامل با کارکنان جایگزین شود. در صورتی می‌توانیم انتظار داشته باشیم ارزیابی عملکرد به بهره‌وری بالاتر در عملکرد کارکنان بینجامد که به این موارد در فرآیند ارزیابی توجه شود.

چالش دوم: مرتبط بودن پاداش‌ها و پرداخت‌های مالی براساس نتایج ارزیابی عملکرد

از ابتدای ورود بحث ارزیابی عملکرد به‌عنوان یکی از ابزارهای مدیریتی، محققان و اندیشمندان مختلف توصیه کرده‌اند که مدیریت عملکرد را با پاداش و تشویق گره بزنید و اساساً یکی از اهداف ارزیابی عملکرد را عادلانه بودن سیستم پاداش و پرداخت می‌دانند و این به آن معناست که این نتایج مبنای محاسبات مالی هستند، درحالی‌که در برخی تحقیقات انجام شده نشان داده شده است که متصل بودن پرداخت‌ها به صورت مستقیم به عملکردهای دوره‌ای مطلوب نیست، یا حداقل به تنهایی کافی نیست.

هر چند این بحث مخالفان زیادی دارد اما دیدگاه جالب یکی از دوستان را در اینجا ذکر می‌کنم.«روزی دوستی در کارگاهی گفت که شما ماهی یک میلیون تومان اضافه به من بده تا من به کلی آدم دیگری بشوم، وقتی شما کاری را با انگیزه زیاد انجام می‌دهید، فراتر از وظیفه می‌روید و چنان کار می‌کنید که گویی کار مال خودتان است، شما برای انجام آن کار انگیزه درونی دارید. انگیزه درونی است که می‌تواند من و شما را به آن سطح از عملکرد برساند.

در همین زمان اگر من کار شما را با یک پاداش مالی جبران کنم، انگیزه درونی شما را تبدیل به یک انگیزه بیرونی کرده‌ام. شما در نوبت اول خوشحال می‌شوید، اما در نوبت دوم چطور؟ هنوز حاضرید عشق و علاقه و تلاش درونی و اختیاری خود را به پول بفروشید؟ احتمالاً من در نوبت دوم باید پاداش را بیشتر کنم شاید مؤثر شود.اما جایی می‌رسد که دیگر نمی‌توانم پاداش مالی را بیشتر کنم و شما به این نتیجه می‌رسید که تمام عشق شما به کارتان با چند تومان پول معامله و ارزش‌گذاری شده است.

آن زمان چه حس و حالی خواهید داشت؟»وی در ادامه یادآور می‌شود که پاداش مالی با تأمین مالی فرق دارد.  «اگر من شما را نیازمند نگه دارم و حق شما را نپردازم و پرداخت حق شما را منوط به سطحی از عملکرد کنم، شما به ظاهر همیشه می‌کوشید که به آن سطح برسید، گرچه احتمالاً دائماً با خود درگیری درونی خواهید داشت، فکر می‌کنید که بیگاری می‌کنید، حس خوبی ندارید که برای دریافت حق‌تان باید مثلاً به فلان عدد در فروش برسید.

شما اینجا عملکردتان را نشان می‌دهید، اما به محض قطع شدن آن نیاز  (چه کارفرما قطع کند و چه شما نیازتان از جای دیگر رفع شود) شما دیگر میل و رغبتی به رسیدن به آن سطح نخواهید داشت.»در همین راستا اجازه بدهید به مطلبی که در یکی از شبکه‌های اجتماعی لحاظ شده بود اشاره‌ای داشته باشیم.
 
مشارکت برابر است با همدلی به اضافه همفکری

خوب است به رابطه ‌«‌دل‌»‌ ‌و ‌«‌کار‌»‌ ‌در فرهنگ خودمان نظری و گذری داشته باشیم. یک بررسی ساده و مختصر در این باب نشان می‌دهد که در فرهنگ عامه مردم ‌‌«‌کیفیت کار‌»‌ ‌رابطه نزدیکی با دل دارد، خوب است به عبارات زیر در این زمینه توجه کنیم:

1- دست و ‌«‌دلش‌»‌ ‌به کار نمی‌رود.

2- «‌دل‌‌»‌ ‌نمی‌سوزاند.

3- «‌دل‌»‌ ‌به کار نمی‌دهد.

4- اگر ‌‌«‌دلش‌»‌ ‌بخواهد، همه کار می‌تواند بکند.

وی در ادامه به این موضوع اشاره دارد که به‌خصوص با نوع فرهنگ ما انگیزش بسیار مهم و اساسی است.مثال زیر نیز از همین مطلب آمده است: کارگر میانسالی با موهای جو گندمی در یکی از واحدهای صنعتی می‌گفت: آیا می‌دانید که ما کارگران به چه چیزی بیشتر شباهت داریم؟ ما شبیه ساعت لب طاقچه هستیم، احتیاج داریم کوک شویم تا کار کنیم، منظورم فقط مسائل مادی نیست، منظورم توجه به احساسات و دلگرمی‌ها و حتی تشکرهای خشک و خالی است!»

به‌عنوان یک مثال دیگر مقاله‌ای که در همین رابطه و تحقیق در این زمینه است ‌«‌پیامدهای ارزشیابی عملکرد و رابطه آن با انگیزش شغلی از دید پرستاران شاغل‌»‌ ‌است که نشان می‌دهد هدف نهایی ارزشیابی عملکرد رشد کارکنان و افزایش انگیزش است. نتایج این مطالعات نشان می‌دهد که کمک به بهبود عملکرد پرستاران با استفاده از ارزشیابی عملکرد تنها عامل مرتبط با انگیزش شغلی در مقایسه با سایر پیامدهای مورد انتظار از ارزشیابی عملکرد است.

اگرچه پاداش‌دهی براساس ارزشیابی عملکرد ممکن است باعث جلوگیری از نارضایتی باشد اما باعث تحریک انگیزش شغلی نمی‌شود.در حقیقت وقتی توضیحات و نتایج مطالعات و تحقیقات را در زمینه پرداخت پاداش‌های بیرونی می‌شنویم، درمی‌یابیم این موارد از آنجا که انگیزش درونی نیستند، می‌توانند با قطع عامل بیرونی منجر به توقف عملکرد مثبت باشند.

اما از طرفی عادلانه بودن پاداش‌ها نیاز به معیاری برای سنجش دارد که به نظر می‌رسد یک سیستم مدیریت عملکرد خوب بهترین گزینه است.سوال اینجاست که به چه نحوی باید این موضوع را مدیریت کرد تا از هیچ سوی پشت‌بام نیفتیم؟! با توجه به مطالعات انجام شده به‌خصوص در بحث روانشناسی انگیزش پاداش‌های بیرونی به تنهایی کافی نیستند، اما نبود آنها نیز می‌تواند باعث کاهش انگیزه در افراد باشد.

در حقیقت وقتی یکی از کارکنان که عملکرد مناسبی دارد در دریافت‌هایش با کسی که عملکردش نامناسب تلقی می‌شود تفاوتی احساس نمی‌کند و این مورد می‌تواند یک عامل ضد انگیزش محسوب شود. پس می‌توان گفت پاداش‌های مالی لازمند اما کافی نیستند و آنچه باید بسیار مورد توجه قرار گیرد اینکه با توجه به شناختی که از کارکنان داریم باید همواره به دنبال راهی برای تحریک انگیزه‌های درونی فرد نیز باشیم.

چالش سوم: آماده نبودن زیرساخت‌های لازم برای ارزیابی عملکرد

یکی از مهم‌ترین موارد این است که مطمئن باشیم کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و به‌تناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد. اهداف و نتایج مورد انتظار باید به صورت شفاف بیان شده باشند. در بسیاری از موارد مشخص نبودن آنچه از کارکنان انتظار داریم فرآیند ارزیابی را با مشکل مواجه می‌سازد.

بنابراین یکی از راهکارهای مناسب برای اینکه یک سیستم ارزیابی عملکرد مورد تأیید و استقبال افراد قرار بگیرد و به اهداف خود دست یابد تعیین اهداف، مشارکت افراد در تعیین شاخص‌ها، روش‌ها، اهداف و انتظارات است. پیش از یک فرآیند ارزیابی عملکرد به موارد زیر بپردازید:

1- هدف از ارزیابی عملکرد معین شود: باید اهداف ویژه‌ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی و اجرا می‌شود مشخص و به کارکنان اطلاع‌رسانی شود.

2- اهداف شغلی حتی‌الامکان با مشارکت خود کارکنان تدوین شود: وقتی در مورد یک هدف بین مدیر و کارمند توافق صورت گیرد و آن هدف به هدف مشترک تبدیل شود، اهداف چالشی هم تحقق می‌یابند.

3- برای کارکنان کاملاً روشن کنید که در وظایف محول، چه انتظاری از آنها می‌رود: معمولاً به کمک اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعکس شده است. همچنین شاخص‌ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می‌شود.

4- از اینکه کارکنان دانش، مهارت و توانایی لازم برای رسیدن به اهداف را دارند اطمینان حاصل کنید.

5- سنجش رضایت کارکنان را در دستور کار خود قرار دهید: به نظر می‌رسد رضایت شغلی که یکی از زیربناهای اصلی در ایجاد بهره‌وری است لازمه یک فرآیند ارزیابی عملکرد نیز باشد. چقدر انتظار داریم یک نفر که از وضعیت شغلی خود راضی نیست بهره‌ور هم باشد؟ چقدر این انتظار منطقی به نظر می‌رسد وقتی نارضایتی وجود دارد عملکرد مثبت نیز داشته باشیم؟

چالش چهارم:تعیین شاخص‌های مناسب

عدم درک شاخص‌ها چه از سوی ارزیابی‌شونده و چه ارزیاب می‌تواند اثربخشی فرآیند ارزیابی را زیر سوال ببرد. وقتی در مورد شاخص مسئولیت‌پذیری یک فرد صحبت می‌کنیم باید بدانیم این مسئولیت‌پذیری چه نمودهای رفتاری دارد یا وقتی قرار است امتیاز خلاقیت و نوآوری را منظور کنیم باید تعریف شفافی از این شاخص داشته باشیم و نکته مهم‌تر اینکه قبل از شروع ارزیابی ضروری است این موارد برای کارکنان توضیح داده شود.

در مواردی که بلوغ سازمانی اجازه می‌دهد وجود جلسات توفان مغزی برای تعیین این شاخص‌ها با کمک خود افراد می‌تواند نتایج بسیار مثبتی به همراه داشته باشد. در واقع مانند بسیاری از موارد دیگر مشارکت شاه‌کلید موفقیت است. حداقل تأثیر این مشارکت می‌تواند پذیرش این نظام از سوی ارزیابی‌شوندگان باشد. وقتی استفاده از مشارکت به‌عنوان راهی برای فرهنگ‌سازی در نظر گرفته می‌شود، می‌توانید مثلاً از یکی از سرپرستان فنی بپرسید به نظر شما یک سرپرست خوب چه کسی است؟

و پس از آن با سوالات بعدی مانند این سوال که به خودت از 10 چه نمره‌ای برای دقت می‌دهی؟ و چرا؟ بهترین کارهایی که در طول یک‌سال گذشته از همکارانت دیدی و در خاطرت مانده چیست و... به تدوین شاخص‌های مورد تأیید این همکاران بپردازید. هر چند شما می‌توانید از قبل لیستی از شاخص‌ها را به سادگی تهیه کنید اما گفت‌وگوی مستمر با همکاران و مشارکت آنان را دست کم نگیرید!

به‌طور کلی در هر رویکرد مدیریتی همواره به خاطر داشته باشیم که هدف اصلی چیست و اقداماتی که انجام می‌دهیم و نتایجی که به دست آورده‌ایم تا چه میزان ما را در دستیابی به این اهداف یاری کرده است. با توجه به جمیع مطالب فوق و سایر تحقیقات انجام شده انتظار می‌رود یک سیستم ارزیابی عملکرد بتواند در ایجاد انگیزه در کارکنان نقش مهمی را ایفا و به رشد کارکنان کمک کند.

دبیر کارگروه سیستم‌ها و روش‌های انجمن مدیریت کیفیت