مسئولیت‌های سرنوشت‌ساز

در بسیاری از مواردی که مشکلی رخ می‌دهد، سوال اصلی این است: حرف بزنیم یا سکوت کنیم؟ آمارها حاکی از آن است که کار کردن با سایر همکاران برای 93درصد افراد سخت و ناخوشایند است، اما سخنی بین آنها ردوبدل نمی‌شود. به نظر شما آیا می‌توان یک دنیای محنت‌زده و سکوت کرده را وادار به پذیرش مسئولیت و پاسخگویی کرد؟ حقیقت آن است، در شرایطی که سخن گفته نمی‌شود و انتظارات مبهم هستند، شما به‌عنوان یک مدیر نمی‌توانید کسی را مجبور به پایبندی به عهدش کنید. او ممکن است حتی از این موضوع مطلع نباشد.

گاهی اوقات در چنین شرایطی ممکن است هدف طرف مقابل عملکرد در حد متوسط و هدف شما عملکرد در حد عالی باشد. تنها عامل ایجاد رضایت تعامل هر چه بیشتر با آنها است. علاوه بر آن، اگر تعاملات شما تداوم نداشته باشد و تنها به مشکلات بپردازد، کار شما ساخته است. رمز موفقیت آن است که شخصیت کاری خود را حین تعامل کنار بگذارید و به‌عنوان یک انسان رابطه برقرار کنید. رهبران واقعی این‌گونه‌اند!

معمولا فکر می‌کنیم در شرایط ناخوشایند با دو راه‌حل مواجه هستیم: یا با سکوت خود مشکل را جاودانه کنیم؛ یا با مشکل برخورد کنیم و مشکل تازه‌ای به وجود بیاوریم. اما برای حل مشکل باید راه‌حلی موثر داشت. شیوه کلی مواجهه با یک مشکل گفت‌وگو است. در گفت‌وگو لازم نیست از نظر اخلاقی و رفتاری یک فرد کمال‌گرا باشید. حتی لازم نیست درست بگویید. فقط باید کنجکاو باشید.

آماده ‌باشید و در جای لازم از طرف مقابل بپرسید: «آیا شرایطی هست که من از آن بی‌خبرم؟» اگر بتوانید از حریف خود پا فراتر بگذارید و علاوه بر بررسی تاثیر مشکل روی خود، به تحلیل تاثیر مشکل روی طرف مقابل بپردازید، ظرفیت به‌مراتب بیشتری برای داشتن نتایج بهتر برای هر دو طرف خواهید داشت. عاشقانه بکوشید تا مشکل را حل کنید. سعی نکنید طرف مقابل را تغییر بدهید.

جایگاه شما کجاست؟

اکنون پیشنهاد می‌شود، جهت سنجش سطح مهارت خود در زمینه گفت‌وگو حول محور پاسخگو کردن کسی و سپردن مسئولیت به وی، اظهارات زیر را منصفانه مرور کنید و با خود بیندیشید آیا هر یک از آنها در مورد شما صحت دارد یا خیر. اگر جواب مثبت بود، به آن امتیاز ۱ (یک) بدهید و اگر جواب منفی بود، امتیاز 0 (صفر). سپس امتیازها را باهم جمع کنید و... (ادامه دهید).

1-‌ مایلم در برخی از بحث‌ها بیش‌ازحد متعارف طفره بروم، شاید بتوانم بدین ترتیب از مشاجره جلوگیری کنم.

2-‌ گاهی اوقات وقتی دیگران من را می‌رنجانند یا ناامیدم می‌کنند، به‌طور سطحی– و نه ریشه‌ای - با مشکل برخورد می‌کنم و با آنها مقابله می‌کنم.

3-‌ اگر می‌دانستم چگونه بدون آنکه خود را در مخاطره بیندازم، در مورد برخی موضوعات حساس گفت‌وگو کنم، برخی ابعاد زندگی من بهبود پیدا می‌کرد.

4-‌ گاهی اوقات جلوی خودم را می‌گیرم تا وارد برخی مشاجرات نشوم و خودم را مجاب می‌کنم که سازش به‌مراتب بهتر از ریسک یک مقابله ناخوشایند است.

5-‌ بااهمیت دادن بیش‌ازحد به برخی مشکلات، آنها را بزرگ می‌کنم.

6-‌ وقتی سایرین کاری را آب زیرکاهانه یا خودخواهانه انجام می‌دهند، من در جواب به آنها کم‌لطفی می‌کنم و به نظرم نحوه برخورد من با آنها حقشان است.

7-‌ برخی اوقات وقتی دیگران به قول‌شان پایبند نیستند، من در مورد علت تخطی آنها زودتر از زمان لازم قضاوت می‌کنم.

8-‌ بعضا می‌پندارم که سایرین عمدا برای من مشکل ایجاد می‌کنند و با آنها طوری رفتار می‌کنم که انگار فرضم درست بوده است؛ درحالی‌که شاید اشتباه کرده باشم.

9-‌ گاه‌وبیگاه در شگفت هستم که چرا بیش‌ازحد زود عصبانی می‌شوم.

10-‌  برایم پیش‌آمده که هنگام مواجهه با مشکلی، همه تقصیرات را گردن دیگران انداخته باشم و بعدا فهمیده باشم که خودم هم تا حدی مقصر بوده‌ام.

11-‌ گاهی اوقات مشکل را به‌گونه‌ای شرح می‌دهم که دیگران حالت تدافعی به خود می‌گیرند.

12-‌ گاه‌وبیگاه در گوش-رس سایرین با افراد در مورد رفتار ناخوشایندشان صحبت می‌کنم.

13-‌ بعضی مواقع واقعا نمی‌دانم چگونه به افراد در مورد رفتارشان بازخوردی صادقانه ارائه دهم که به آنها توهین نشود.

14-‌ برخی اوقات با افراد بیش‌ازحد در مورد مشکل‌شان صحبت می‌کنم و به‌اندازه کافی به آنها گوش نمی‌دهم.

15-‌ گاه‌وبیگاه، وقتی در مورد مشکلی با سایرین صحبت می‌کنم، رفتارم با آنها به‌گونه‌ای است که برایشان دشوار است نقطه نظرات خود را با من سهیم شوند.

16-‌ توانایی لازم را برای ایجاد انگیزه در برخی افراد ندارم.

17-‌ گاهی اوقات برای آنکه سایرین را به کاری وادارم، در آنها حس گناه ایجاد می‌کنم یا حتی به تهدید متوسل می‌شوم.

18-‌ گاه‌وبیگاه واقعا متوجه نمی‌شوم که علت عدم دل‌بستگی مردم به وظایف‌شان چیست.

19-‌ گاهی اوقات به‌سختی می‌توانم به سایرین بفهمانم که رفتار مورد انتظار از آنها به نفع خودشان بوده است.

20-‌ اگر بخواهم صادق باشم، باید بگویم نمی‌توانم در برخی افرادی که همواره با آنها سروکار دارم، انگیزه ایجاد کنم.

21-‌ وقتی شغل فردی ازنظر وی غیر‌جذاب یا تشویش‌آور است، گاهی اوقات بر آتش معرکه می‌افزایم و از او می‌خواهم به هر ترتیب که شده کارش را انجام دهد.

22-‌ وقتی کسی نمی‌تواند کاری را انجام دهد و می‌خواهد فرصتی برای صحبت در مورد آن داشته باشد، تمایل دارم فقط او را نصیحت‌کنم.

23-‌ گاهی اوقات فکر می‌کنم آنها که برای تسهیل کار دیگران تلاش بسیار می‌کنند، صرفا نازپروری کسانی را می‌کنند که نمی‌خواهند پاسخگو باشند.

24-‌ گاه‌وبیگاه، پس از اتمام بحث در مورد حل مشکل، فراموش می‌کنم از طرف مقابل بپرسم که آیا وی نسبت به کار خود احساس تعهد می‌کند یا خیر.

25-‌ گاهی اوقات در شرایطی از سایرین نظرخواهی می‌کنم که واقعا نیازی به دانستن دیدگاهشان ندارم، زیرا طرح خود را از قبل می‌دانم.

26-‌ حین صحبت با دیگران در مورد مشکلات، گاهی اوقات از مسیر اصلی منحرف می‌شوم.

27-‌وقتی طرف مقابل حین گفت‌وگو حول محور پاسخگویی به مشکلاتی کاملا جدید اشاره می‌کند، معمولا در مواجهه با آنها درمی‌مانم.

28- همیشه نمی‌دانم حین یک مباحثه، چگونه با افراد عصبانی مقابله کنم.

29-‌ خیلی خوب می‌توانم روی یک مسئله تمرکز داشته باشم، ولی گاهی اوقات متوجه نیستم که در مورد موضوع موردعلاقه طرف مقابل حرف نمی‌زنم.

30-‌ معمولا کسانی را که به تعهد خود عمل نمی‌کنند و من را از بابت موضوع مطلع نمی‌کنند، می‌بخشم حتی اگر آن‌قدر ادب نداشته‌اند که مرا در جریان بگذارند.

31-‌ گاهی اوقات حین حل یک مشکل، فراموش می‌کنم چه کسی، چه‌کاری را، باید تا چه وقت انجام دهد.

32-‌ گاه‌وبیگاه به این دلیل از کردار سایرین مأیوس می‌شوم که آنها واقعا متوجه انتظار من نشده‌اند.

33-‌ برخی اوقات از مشخص کردن یک موعد زمانی مشخص برای انجام یک کار غفلت می‌کنم و درعین‌حال، از طرف مقابلم انتظار دارم کارش را به‌موقع تحویل دهد. اگر هم انتظارم محقق نشود، متعجب می‌شوم.

34-‌ کاملا مطمئن هستم که فرزندانم، همسرم یا همکارانم فکر می‌کنند من به جزییات بیش‌ازحد توجه می‌کنم.

35-‌ گاهی اوقات کارهایی را به سایرین اختصاص می‌دهم که فرصت پیگیری آنها را ندارم.

امتیازدهی و یک پیشنهاد

از شما خواسته می‌شود به صحت هر یک از 35 اظهار فوق در مورد خود بیندیشید. تک‌تک این اظهارات بیانگر موضوعی هستند که در قالب یک مهارت قابل‌آموزش، بهبود، و به‌کارگیری هستند. در اینجا پرسیده می‌شود چند اظهار در مورد شما مصداق داشت؟ عددی که شما در پاسخ به این سوال می‌گویید– در ارتباط با کتاب مسئولیت‌های سرنوشت‌ساز نوشته کری پترسون و سایرن و ترجمه‌شده توسط دردانه داوری– به شرح زیر قابل توصیف است:

۲۶-۳۵: کتاب مسئولیت‌های سرنوشت‌ساز را زمین نگذارید.

۱۶-۲۵: می‌توانید از کتاب مسئولیت‌های سرنوشت‌ساز کمک بگیرید.

۶-۱۵: شما توانمند هستید و پتانسیل موفقیت دارید.

۱-۵: شما می‌توانید به نویسندگان کتاب مسئولیت‌های سرنوشت‌ساز هم یکی دو نکته بیاموزید.

در ادامه یک جعبه‌ابزار مهارت‌ها را در اختیار شما می‌گذاریم که دربرگیرنده شش‌قدم مشخص برای مواجهه با مشکلات بزرگ است.

قدم اول، تصمیم‌گیری در مورد «چه» و «اگر»: دقیقا از خود بپرسید به دنبال چه هستید و چه نمی‌خواهید. سپس ببینید آیا می‌خواهید در مورد مشکل انتخابی گفت‌وگویی در مورد پاسخگویی داشته باشید یا خیر. بجای آنکه از خود بپرسید: «آیا می‌توانم در این گفت‌وگو موفق شوم؟» باید از خود بپرسید: «آیا باید تلاش کنم در این گفت‌وگو موفق شوم؟» سپس بلافاصله از خود بپرسید: «چگونه می‌توانم این کار را به نحو احسن انجام دهم؟»

قدم دوم، اشراف بر ماجرا: به‌جای به تصویر کشیدن بدترین حالت و سپس عمل به نحوه‌ای که پنداری بدترین حالت مصداق دارد، ذهنیت خود را متوقف کنید و بر ماجرا اشراف پیدا کنید. از خود بپرسید: «چرا باید یک فرد معقول به قولش وفا نکرده باشد؟» «من در این رابطه چه نقشی ممکن است داشته باشم؟» کافی است به‌جای یک موجود موذی، به‌طرف مقابل خود به‌عنوان یک انسان بنگرید و سپس آماده ادامه راه باشید.

قدم سوم، توصیف شکاف: با توضیح حقایق و تشریح شکاف بین آنچه انتظار می‌رفت و آنچه مشاهده می‌شد، امنیت محیط را حفظ کنید. پس از در میان گذاشتن حقایق، شکاف را به‌وضوح توضیح دهید و ماجرای خود را بااحتیاط سهیم شوید. منظور از شکاف آن چیزی است که انتظار می‌رفت اتفاق بیفتد و آنچه روی‌داده است. به‌عنوان یک قاعده کلی، بهترین راه آغاز با واقعیت است: آنچه دیده و شنیده‌اید. بحث را به سمت داستان ذهنی خود نبرید. در غیر‌این صورت، دیگران حالت تدافعی به خود می‌گیرند. به‌عبارت‌دیگر، حدس و گمان را کنار بگذارید و حقایق را به اشتراک بگذارید.

قدم چهارم، ایجاد انگیزه و تسهیل کار: پس از تامل لازم برای تشخیص، باهدف ایجاد انگیزه و تسهیل کار، به‌خوبی به‌طرف مقابل گوش فرا‌دهید. به یاد داشته باشید که به‌ندرت احتمال دارد به قدرت نیاز داشته باشید. در حقیقت، قدرت شما را در شرایط ریسک‌دار قرار می‌دهد.

بهترین رهبران دیگران را به انجام کارهای سرسام‌آور و طاقت‌فرسا تشویق نمی‌کنند؛ بلکه به آنها کمک می‌کنند که اعمال دشوار و سرسام‌آور را تسهیل کنند. همواره در نظر داشته باشید که طرف مقابل نزدیک‌ترین فرد به مشکل است. با بررسی بهترین فکر «آنها» آغاز کنید. بدین ترتیب از طریق مشارکت دادن آنها، در آنها انگیزه ایجاد می‌کنید.

قدم پنجم، تمرکز و انعطاف توأم: اگر شما حین انجام یک گفت‌وگو در مورد پاسخگویی (برای یافتن پاسخگو) باشید و ناگهان به یک مشکل کاملا تازه برخورد کنید، باید جرات آن را داشته باشید با آن‌هم مواجه شوید. مشکلات را اولویت‌بندی کنید و همزمان منعطف و متمرکز باشید.

قدم ششم، توافق روی یک برنامه اجرایی: اکنون در شرایطی هستید که هر کاری را که توانسته بودید، انجام داده‌اید که امنیت محیط‌تان را حفظ کنید. زمان آن رسیده است که وارد عمل شوید. ابتدا روی یک برنامه جامع و روش پیگیری آن توافق می‌کنید، بعد واقعا پیگیری می‌کنید.

اگر گفت‌وگوی خود را باهدف پاسخگو کردن طرف مقابل به‌خوبی پایان ندهید، وقت‌تان را تلف‌کرده‌اید و بدتر از آن، اطرافیان را ناامید کرده، تشویش بی‌مورد ایجاد کرده‌اید. وظایف محوله به‌اصطلاح از سر باز می‌شوند و کاری صورت نمی‌گیرد. به یک متخصص در زمینه برنامه‌ریزی «چه کسی، چه چیزی، چه وقت» تبدیل شوید، تا بتوانید پایانی مناسب در پیش داشته باشید.

متخصص استراتژی بازار و مترجم کتاب