بازاریابی مدرن با مدل‌ های جدید کسب‌ و کار

برداشته شدن تحریم‌ها و زمزمه‌های ورود برند‌های معتبر به کشور، برند‌ها و تولید‌کنندگان ایرانی را نگران کرده و برخی از آنها را بر آن داشته ‌که برنامه‌ریزی و استراتژی‌هایی را مختص شرایط پساتحریم اتخاذ کنند. تولید‌کنندگانی که در چند سال گذشته برای بقا در بازار دست و پا می‌زدند، حال باید وارد فضای رقابتی جدید شوند تا بتوانند در رقابت با برند‌های خارجی حرفی برای گفتن داشته باشند و از سهم بازار خود دفاع کنند. از طرفی برداشتن تحریم‌ها شرایط صادرات برند‌های ایرانی را به کشورهای دیگر تسهیل کرده است و اگر در ذهن مدیران ایرانی رویای صادرات محصول به کشورهای دیگر نقش بسته است، قطعا باید استراتژی و برنامه‌ریزی‌های هدفمندی را اتخاذ کنند.

«فرصت امروز» در راستای بررسی این موضوع چند تن از مدرسان و کارشناسان حوزه بازاریابی را در قالب میزگردی در نمایشگاه مطبوعات گرد هم آورد. در این میزگرد دکتر احمد روستا مدرس و مشاور بازاریابی، دکتر محمد بلوریان تهرانی مدرس و مشاور بازاریابی، محمد قاضی‌زاده کارشناس ارشد بازاریابی، بهروز لطفیان کارشناس ارشد بازاریابی، امیرحسین نوریان کارشناس ارشد بازاریابی و سردبیر سایت دنیای تبلیغات، پژمان پاکدامن کارشناس ارشد بازاریابی و محمد بهادری‌نژاد مدیر توسعه بازار شرکت گراد حضور داشتند. آنچه در ادامه می‌خوانید مشروح این میزگرد تحت عنوان بازاریابی در شرایط پساتحریم است.

***

فرصت امروز: سازمان‌های داخلی چه استراتژی‌های بازاریابی متفاوتی را در فضای پساتحریم باید اتخاذ کنند؟

روستا: پس از برداشته شدن تحریم‌ها، سازمان‌های ایرانی باید مدلی متفاوت از بازاریابی را برای فعالیت‌های خود اتخاذ کنند. مدلی که بنده پیشنهاد می‌کنم به چهار دوره تقسیم می‌شود که شامل آمادگی برای بهبود، بهبود، آمادگی برای رونق و رونق است. از طرفی بازاریابی پساتحریم باید مدیریت شود و دقیقا تعریف شود که هر دوره‌ای چه ویژگی‌ها، راهبردها و راهکارهایی دارد اما به‌صورت عمومی در داخل کشور این باور وجود دارد که در دوران پساتحریم هر حرکتی را باسلیقه خود پیش ببرند و همین موضوع هرج‌و‌مرجی را به وجود می‌آورد. در شرایط پساتحریم باید تشخیص داده شود که شرایط واقعی بازار، محیط و صنعت چگونه است و در هرکدام از این بخش‌ها چه اقداماتی را باید انجام داد. در حال حاضر، مخاطبان ایرانی و حتی صاحبان‌ کسب‌وکارها تفاوتی را بین شرایط پساتحریم و قبل از برداشته‌‌شدن تحریم‌ها حس نمی‌کنند؛ چون مرحله اول که آمادگی برای بهبود است با ابهاماتی همراه شده و شرایط ابهام بسیار نگران‌کننده‌تر از شرایط بحران است. در راستای رفع این موضوع باید دورانی را تحت عنوان آغاز و آمادگی برای بهبود ایجاد کرد. پدیده بهبود قطعا نیاز به برنامه‌ریزی، جهت‌گیری نو، استراتژی و... دارد. از طرفی هر یک از این چهار استراتژی‌ها باید با توجه به شرایط بازار، بنگاه اقتصادی، صاحبان کسب‌وکارها و نوع بازار تعریف شود و این چهار دوره را باید سازمان‌های داخلی مدنظر قرار دهند. البته در نحوه مدیریت کردن این دوره هر بنگاه باید تعریف ویژه‌ای را برای خود داشته باشد. در حال حاضر، یک شرکت غذایی مانند کاله اگر بخواهد دوران بهبود را شروع کند باید به بسترسازی برای شروع این دوره بپردازد و نیروهای خود را آموزش دهد. ازطرفی یکی دیگر از اقداماتی که باید انجام دهند، ایجاد شرایط مناسب برای تغییرات و انجام اقداماتی که نشان‌دهنده بهبود باشد، است. اقداماتی که نشان‌دهنده بهبود است خود شامل به‌آفرینی، بازآفرینی و نوآفرینی می‌شود. به آفرینی برای دوران آمادگی برای بهبود است و نیاز به سرمایه‌گذاری زیادی ندارد اما باید نشان‌دهنده تغییراتی باشد که این تغییرات شامل گزینش نیروی کار، تغییر در بسته‌بندی، معرفی یک برند ساده و... می‌شود و حکایت از این دارد که سازمان دیگر مانند گذشته نیست و تغییراتی در آن لحاظ شده است. البته این دوره ممکن است چندین سال طول بکشد و به‌صورت کلی هر دوره وابسته به شرایط سازمان، نوع مدیریت آن و بازار است؛ به‌عنوان نمونه ممکن است دوره آمادگی برای بهبود برای کاله دو سال باشد و برای شرکتی دیگر چهار سال باشد. هر شرکتی باید بازخوردهایی را از دوران آمادگی برای بهبود بگیرد و این موضوع بسیار حائز اهمیت است که مخاطبان ایرانی چه واکنش‌هایی از این دوره سازمان دارند و از طریق این دوره باید مشخص شود که آیا برخی از مشتریان به سمت سازمان جذب شدند؟ پس از طی شدن دوره آمادگی برای بهبود، سازمان‌ها باید وارد دوره بهبود و تغییرات عمیق‌تر شوند. سازمان‌ها در این دوره باید از ابزارهای بازاریابی استفاده کنند که با عنوان آمیخته بازاریابی سازگار است؛ یعنی 4p تبدیل به 7AP می‌شود که شامل محصول قابل‌پذیرش بازار، محصول مشتری‌پسند، قیمت قابل پرداخت مشتری، نظام توزیع در دسترس و ترویج آدرس‌دار، فرآیند‌های قابل‌انعطاف، امکانات فیزیکی قابل‌اندازه‌گیری و جایگاه‌سازی ستودنی می‌شود. در این میان باید به نیروی انسانی سازمان توجه شود و از نیروهای باانگیزه استفاده شود. هر سازمانی در دوره بهبود نیاز به سرمایه‌گذاری، آموزش، تحول اساس و... دارد. از طرفی در دوره بهبود باید مهندسی مجدد بازاریابی، سازماندهی مجدد تمامی ساختارها و بازآفرینی تمامی فرآیند‌های بازاریابی انجام شود. بازخورد این موضوع در شاخص‌های بازاریابی مشاهده می‌شود و این شاخص‌های بازاریابی شامل سهم بازار، میزان رضایت مشتری و بازگشت مشتری می‌شود.

بلوریان تهرانی: در دوران پساتحریم سازمان‌های ایرانی باید به دوره‌های چهارگانه اقتصاد بهبود، بحران، رونق و رکود توجه کنند. قبل از بهبود، واقعیت امر این است که در کشور بحرانی بود و قبل از بحران هم کشور با رکودی مواجه بود و سازمان‌های ایرانی یک دوره هشت‌ساله رکود و بحران را سپری کردند. سازمان‌ها باید به این موضوع توجه کنند که در دوره بحران چه تقاضاهایی ارضا نشده بود و برای ارضای آنها برنامه‌ریزی و استراتژی‌هایی را اتخاذ کنند.

روستا: سازمان‌های ایرانی باید به دنبال خلاقیت‌هایی نیز باشند و یکی از پدیده‌های که بازار ایران در آینده نیاز دارد، خلاقیت در مدیریت است؛ یعنی خارج از نظریه‌های موجود مدیریتی راهکارهایی را برای مدیریت چالش‌های پیش‌روی سازمان داشته باشیم. بازاریابی پساتحریم به مدل‌های جدید کسب‌وکار، استراتژی‌های نوین و مدیران نسل جدید نیاز دارد و در شرایط موجود دیگر نمی‌توان با سبک‌های مدیریتی گذشته، فعالیت‌های سازمان را پیش برد و انتظار تحول داشت.

فرصت امروز: در مسیر اجرای مدل‌های مناسب برای شرایط پساتحریم چه موانع اجرایی وجود دارد؟

قاضی‌زاده: سازمان‌های ایرانی در شرایط پس از تحریم نگران هستند شرکت‌های خارجی که قصد ورود به بازار ایران را دارند، کسب‌و‌کار سازمان‌های ایرانی را کساد کنند و ایرانی‌ها بخش اعظمی از بازار خود را از دست بدهند. به همین دلیل برخی از سازمان‌های ایرانی درصدد هستند که بخشی از کسب‌وکار خود را در خارج کشور گسترش دهند و در داخل هم تغییرات برنامه‌ریزی‌شده‌ای لحاظ نشده است. از طرفی سازمان‌های ایرانی و شرایط عمومی کشور کمتر به این موضوع پرداخته که در شرایط پساتحریم برند‌های داخلی نیز می‌توانند محصولات خود را به خارج از کشور صادر کنند و این موضوع بسیار حائز اهمیت است که سازمان‌های ایرانی در راستای صادرات چه استراتژی‌هایی را باید اتخاذ کنند.

لطفیان: استراتژی‌های بازاریابی را فارغ از شرایط قبل از تحریم، حین تحریم و پساتحریم باید به چهار دسته تقسیم کرد که شامل استراتژی‌های دفاعی، حمله‌ای، حمله از جناحین و چریکی می‌شود و هنگامی‌که تحریم‌ها برداشته می‌شود ممکن است جایگاه سازمانی در داخل کشور تغییر کند و آن سازمان مجبور به تغییر استراتژی شود. استراتژی دفاعی را معمولا برند‌های اول و دوم هر منطقه یا بازار استفاده می‌کنند و برندهای اول و دوم بازار با این استراتژی در راستای دفاع از سهم بازار خود باید به محصولات خود حمله کنند و آنها را ارتقا دهند و محصولات جدیدی را به بازار عرضه کنند. این شرکت‌ها باید تحقیقات بازاری انجام دهند و روی این موضوع سرمایه‌گذاری کنند. از طرفی استراتژی حمله برای برند‌های سوم و چهارم مناسب است و به‌صورت کلی از برند‌های دوم بازار به بعد دیگر خیلی پیشنهاد نمی‌شود شرکت‌ها تحقیقات بازاری را انجام دهند؛ چون تحقیقات بازار برای این برند‌های بسیار هزینه‌بردار خواهد بود. از طرفی با تحقیقات بازار که برند‌های سوم و چهار بازار انجام می‌دهند، برند‌های اول و دوم از آن استفاده‌هایی می‌کنند و حتی آن را کپی و محصولاتی را براساس تحقیقات بازار برند‌های سوم و چهارم وارد بازار می‌کنند و چون برند‌های اول و دوم از نظر مالی، تکنولوژی و... قوی‌تر هستند و سهم بازار بیشتری نیز دارند به‌راحتی می‌توانند برند‌های سوم و چهار را از بازار حذف کنند. در این میان پیشنهاد می‌شود برند‌های سوم و چهار به سهم بازار و نقاط ضعف برند‌های اول و دوم حمله کنند؛ به‌عنوان نمونه قلم‌چی کتاب‌های کمک‌آموزشی را تولید می‌کرد و برند گاج چند سال بعد از قلم‌چی وارد بازار شد و گاج نقطه قوت قلم‌چی را پیدا کرد و عیب و نقاط اشکال کتاب‌های قلم‌چی را مشخص کردند و چون قلم‌چی در بازار کتاب‌های کمک‌های آموزشی بیشتر سهم بازار را داشت و سال‌ها بود در این حوزه فعالیت‌های را انجام می‌داد، برخی از کتاب‌های آن با غلط‌هایی همراه بود و حتی طراحی نامناسبی را روی کتاب‌ها ایجاد کرده بود و گاج روی این موضوع سرمایه‌گذاری کرد و کتاب‌های بدون غلط با طراحی جذابی را وارد بازار کرد و توانست طی کمتر از سه سال، 35 درصد سهم بازار را کسب کرد و به‌صورت کلی می‌توان گفت که گاج به نقاط ضعف برند‌های اول و دوم حمله کرد. استراتژی برند‌های بعدی بازار باید حمله به جناحین باشد؛ یعنی به‌کل صنعت حمله کنند و سازمان‌ها صنعت را رصد کنند و ببینند اگر در صنعت جای خالی محصولی احساس می‌شود، آن محصول را تولید کنند یعنی به سهم بازار برند‌های اول و دوم کاری نداشته باشند و در بخش‌هایی از بازار که رقیب در آن ورود پیدا نکرده است سرمایه‌گذاری کنند و البته این موضوع به ذائقه مشتری ارتباطی ندارد؛ به‌عنوان نمونه برند کرایسلر ماشین دو در را وارد بازار کرد یا شرکت هراز دوغ گوجه‌فرنگی و لیموناد تولید کرد. هراز با این اقدام به خود صنعت حمله کرد. برند‌هایی که سهم بازار پایینی دارند و ازنظر مالی ضعیف هستند باید از استراتژی چریکی استفاده کنند و تفاوت استراتژی چریکی با حمله به جناحین این موضوع است که برند‌هایی که به‌کل صنعت حمله می‌کنند، توان مالی دارند و در صورت عملکرد مناسب می‌توانند سهم بازار آن محصول را نگه‌دارند اما در استراتژی چریکی برند توان نگه‌داشتن سهم بازاری را که برای خود ایجاد کرده است، ندارد.

فرصت امروز: در دوران پساتحریم چه تغییری در قیمت‌گذاری‌ها باید صورت بگیرد؟

روستا: سازمان‌های ایرانی برای استفاده از استراتژی‌های مختلف قیمت‌گذاری باید شرایط بازار را نگاه کنند. شرایطی که در استراتژی‌ آمادگی برای بهبود باید مدنظر سازمان‌ها قرار گیرد ممکن است با شرایط دوران رونق متفاوت باشد و سازمان‌های ایرانی باید به این موضوع توجه ویژه‌ای داشته باشند. تمامی شرکت‌ها باید جایگاه سازمان خود را در بازار مشخص کنند و براساس جایگاهی که دارند استراتژی مناسبی را برای خود اتخاذ کنند. از طرفی بازاریابی آینده، بازاریابی نتیجه‌گرا است و سازمان‌هایی که نمی‌توانند نتیجه‌گرا باشند، تمامی هزینه‌هایشان هدررفته است.

بلوریان تهرانی: در چند سال گذشته قیمت برخی از محصولات خارجی از محصولات داخلی ارزان‌تر بود و بسیاری از تولید‌کننده‌ها متضرر شده و تولیدات خود را متوقف کرده‌اند. این محصولات معمولا از کشورهایی مانند چین وارد کشور شده است اما پس از برداشتن تحریم‌ها تولید‌کننده‌های ایرانی باید توانمندی‌های رقابتی خود را افزایش دهند. یکی از این اقدامات افزایش کیفیت محصول است که در چند سال گذشته به‌شدت کیفیت برخی از محصولات داخلی در مقایسه با محصولات کشورهای خارجی کاهش پیداکرده است. از طرفی چون ابعاد تولید در داخل کشور پایین است قیمت تمام‌شده محصول به نسبت محصولات خارجی گران‌تر می‌شود و در دوران بهبود سازمان‌های ایرانی باید روی تولیدات انبوه سرمایه‌گذاری کنند. در این میان زمان تحویل محصولات ایرانی نسبت به محصولات خارجی بالا است و سازمان‌های ایرانی باید روی این موضوع سرمایه‌گذاری کنند.

قاضی‌زاده: زیرساخت‌های کشور در حوزه صادرات محصولات داخلی ضعیف است و بازاریابی برای صادرات نیازمند زیرساخت‌هایی است که به نظر می‌رسد دولت نسبت به این موضوع اقدامات خاصی را در راستای حمایت از صادرات انجام نداده است. از طرفی کپی‌برداری سازمان‌های ایرانی از محصولات خارجی به‌اندازه‌ای برای صنعت کشور ویرانگر بوده که تابه‌حال نفت، اقتصاد کشور را تنبل کرده است و می‌توان گفت که کپی‌برداری هم کارآفرینان و مدیران سازمان‌های ایرانی را تنبل کرده و این موضوع در دوران بعد از برداشتن تحریم‌ها برای صنعت‌ کشور سم محسوب می‌شود.

نوریان: به‌صورت کلی علم و مدل علمی از روی کیس ساخته می‌شود و چند کیس موفق در دنیا عملکرد موفقی دارند و از همین عملکرد موفق، مدلی استخراج می‌شود اما در مورد تحریم و پساتحریم اساسا کیسی در دنیا موجود نیست و حتی در دنیا علمی مبنی بر بازاریابی در شرایط تحریم وجود ندارد. از طرفی سازمان‌های ایرانی در خود مقوله بازاریابی گیر کرده‌اند و فعالیت‌های بازاریابی خود را قانونمند پیش نمی‌برند حال اینکه با این وضعیت برخی از کارشناسان صحبت از بازاریابی خلاق، بازاریابی پساتحریم و... می‌کنند که خود این موضوع قطعا با خطاهای زیادی ممکن است همراه باشد. در این میان برخی از اقتصاد‌دان‌ها بر این باور هستند که در شرایط پساتحریم، تورمی دیگر در پیش‌روی اقتصاد کشور است؛ چون در دوران تحریم مخاطبان ایرانی و خود صنعت پرهزینه آن را سپری کردند و برخی از مردم پول‌های خود را در این دوران انباشت کردند. از طرفی هنگامی‌که سرمایه‌گذاران خارجی وارد کشور شوند و سرمایه‌گذاران داخلی نیز در کسب‌وکارهای مختلف سرمایه‌گذاری کنند، ممکن است این حجم سرمایه‌ در بخش‌های مختلف وارد شود و خود این موضوع تورمی را ایجاد کند. برخی از سازمان‌های معتبر دنیا در راستای ورود به بازار ایران در شرایط پساتحریم تحقیقات بازاری را انجام داده‌اند اما از آن‌طرف سازمان‌های ایرانی چون در چند سال گذشته فقط به فکر بقای خود بودند، روی تحقیقات بازار سرمایه‌گذاری را انجام ندادند. یکی از موضوعاتی که در شرایط پساتحریم باید به آن توجه ویژه‌ای شود، اصناف است و باید درصدد تقویت اصناف در کشور بود.

بهادری نژاد: در صنعت پوشاک کشور نیز حتی در چند سالی که تحریم‌ها بر کشور ایران حاکم بود، شرایط رقابتی نیز در بازار وجود داشت و با ورود نادرست برخی از برند‌های خارجی در کشور رقابت ناسالمی در فضای رقابتی کشور ایجاد شد. از طرفی شرایط پساتحریم برای برخی از برند‌های ایرانی شرایط جدیدی نخواهد بود اما مسلما رقابت در صنعت پوشاک تنگاتنگ خواهد شد؛ چون قطعا در آینده برند‌های جدید به بازار ایران ورود پیدا خواهند کرد. برند‌های معتبر پوشاک فارغ از تصمیمات سیاسی دولتمردان برنامه‌ریزی‌هایی را برای بقای خود در بازار اتخاذ کردند که به گرد هم جمع شدند و شورایی را تشکیل دادند که در این شورا راهکارهایی مطرح شد که برخی از برند‌های ایرانی از این پیشنهادها استقبال کردند و مهندسی مجددی را در سیستم‌های تولیدی و ساختارهای سازمانی خود انجام دادند. از طرفی یکی دیگر از اقداماتی که مدیران برخی از برند‌های ایرانی انجام دادند، استفاده از عناصر دانشگاهی در سازمان خود بود و این اقدام به‌منظور بالا بردن بهره‌وری انجام‌شده است.

پاکدامن: در شرایط پیش‌رو هر سازمانی باید از مدل‌های کسب‌و‌کار خاصی استفاده کند زیرا برای هر سازمانی مدل و استراتژی‌های خاصی پاسخگوی نیازهای آن سازمان است. در حال حاضر برخی از مدیران سازمان‌های ایرانی از برداشته شدن تحریم‌ها خوشحال هستند و برخی از آنها حتی رویای صادرات محصولات خود را به کشورهای دیگر در سر دارند اما هنگامی واقعیت آن سازمان مشاهده می‌شود که بدانیم، برخی از آنها حتی در الفبای بازاریابی درجا می‌زنند و حتی به شناخت درستی از بازار داخل دست پیدا نکرده‌اند. شرایط پس از تحریم مانند فنری می‌ماند که تحت‌فشار است و در حال حاضر آزادشده است و فرصتی پیش‌روی سازمان‌ها و برند‌های ایرانی قرارگرفته است که باید مدیران سازمان‌ها به این موضوع توجه ویژه‌ای داشته باشند و با برنامه‌ریزی از این فرصت پیش‌رو استفاده کنند، در غیر‌این صورت اگر برنامه‌ریزی‌های درستی در سازمان انجام نشود ممکن است حتی آن برند دچار مرگ سازمانی شود.