در بالاترین طبقه برج شیشه ای شرکت، در سکوت دفتر مدیرعامل، یک صندلی خالی وجود دارد که تا همین دیروز وجود نداشت. این صندلی متعلق به مهمترین و عجیب ترین مشاور استراتژیکی است که سازمان تا به حال به خود دیده است، مشاوری که خسته نمی شود، سوگیری ندارد و حافظه اش تمام داده های تاریخ شرکت و بازار را در خود جای داده است. این مشاور هوش مصنوعی است.
برای دهه ها هنر رهبری با توانایی اتخاذ تصمیمات بزرگ و پرریسک براساس ترکیبی از تجربه، شهود و داده های ناقص تعریف می شد. این یک هنر تنها و گاهی مبتنی بر حدس های هوشمندانه بود اما امروز، رهبر دیگر تنها نیست. ورود هوش مصنوعی به اتاق هیأت مدیره، تنها یک ارتقای فناورانه نیست، این یک بازنگری بنیادین در خود ماهیت قضاوت استراتژیک است. این یک ابزار نیست، این یک شریک شناختی جدید است که رهبران را مجبور می کند تا از نو بیاموزند چگونه فکر کنند.
کشف قاره های پنهان در اقیانوس داده
ذهن انسان یک ماشین الگویاب شگفت انگیز است، اما با یک محدودیت بزرگ، ما تمایل داریم الگوهایی را پیدا کنیم که انتظار دیدنشان را داریم. شهود یک رهبر باتجربه، که حاصل سال ها مشاهده و یادگیری است، یک دارایی کلیدی است، اما همین تجربه می تواند به یک فیلتر قدرتمند تبدیل شود که داده های متناقض یا روابط غیرمنتظره را نادیده می گیرد.
در مقابل، هوش مصنوعی فاقد این فیلترهای از پیش آموخته شده است. این فناوری می تواند با پیمایش اقیانوس بی کران داده های سازمان، از گزارش های مالی و سوابق زنجیره تامین گرفته تا تحلیل احساسات مشتریان در شبکه های اجتماعی و حتی الگوهای آب و هوایی، ارتباطات پنهان و غیرخطی را کشف کند که هیچ انسانی به تنهایی قادر به دیدن آنها نیست. در این مدل جدید، وظیفه استراتژیست دیگر صرفا تحلیل روندهای آشکار نیست، بلکه پرسیدن سوالاتی است که به هوش مصنوعی اجازه می دهد تا قاره های ناشناخته و فرصت های پنهان در این اقیانوس را نقشهبرداری کند.
مرسک، غول کشتیرانی دانمارکی، این رویکرد را برای مدیریت یکی از پیچیده ترین عملیات های لجستیکی جهان به کار گرفته است. تصمیم گیری در مورد مسیر بهینه برای هزاران کشتی کانتینری، یک چالش چندوجهی است که تحت تاثیر عواملی چون قیمت سوخت، شرایط آب و هوایی، ترافیک بنادر و نوسانات تقاضای جهانی قرار دارد. هوش مصنوعی در مرسک، با تحلیل همزمان تمام این جریان های داده، نه تنها به بهینه سازی مسیرها در زمان حال کمک می کند، بلکه با شناسایی الگوهای پیچیده، به پیش بینی گلوگاه های آینده در زنجیره تامین می پردازد. برای مثال، الگوریتم ها ممکن است با تحلیل همزمان افزایش تقاضا برای یک محصول خاص در اروپا و نشانه های اولیه ازدحام در یک بندر آسیایی، یک ریسک را هفته ها قبل از وقوع شناسایی کرده و به استراتژیست ها اجازه دهند تا به طور پیشدستانه مسیرها را تغییر دهند. این سطح از پیشبینی، فراتر از توانایی هر تیم انسانی است.
شبیه سازی آینده و ساختن آزمایشگاه استراتژی
استراتژی، در ماهیت خود، یک شرط بندی بر روی یک آینده نامعلوم است. در مدل سنتی، رهبران پس از ماه ها تحلیل، یک طرح استراتژیک جامع را تدوین و سپس امیدوار بودند که مفروضات آنها در دنیای واقعی درست از آب درآید. این رویکرد، مانند ساختن یک پل عظیم و سپس آزمایش استحکام آن با عبور دادن اولین قطار است، پرریسک و غیرقابل بازگشت.
هوش مصنوعی با فراهم کردن امکان ساختن دوقلوهای دیجیتال از کل کسب وکار، این بازی را به طور کامل تغییر داده است. این دوقلوهای دیجیتال، مدل های شبیه سازی شده بسیار پیچیده ای از سازمان و محیط بازار آن هستند که به رهبران اجازه می دهند تا سناریوهای استراتژیک مختلف را در یک آزمایشگاه مجازی و بدون ریسک، بارها و بارها بیازمایند. آنها می توانند تاثیر یک تغییر قیمت، راه اندازی یک محصول جدید یا حتی واکنش احتمالی رقبا را شبیه سازی کرده و نتایج محتمل را پیش از هرگونه اقدام در دنیای واقعی، مشاهده و مقایسه کنند.
یونیلیور، شرکت چندملیتی کالاهای مصرفی، از این دوقلوهای دیجیتال برای بهینه سازی زنجیره تامین و استراتژی های تولید خود استفاده می کند. این شرکت، مدل های مجازی کاملی از کارخانه ها و شبکه های توزیع خود ساخته است. پیش از راه اندازی یک خط تولید جدید برای یک شامپوی تازه، استراتژیست های یونیلیور می توانند صدها سناریو را در این محیط مجازی اجرا کنند. «چه می شود اگر قیمت یکی از مواد اولیه کلیدی دو برابر شود؟»، «چه می شود اگر تقاضا در یک منطقه خاص 20 درصد فراتر از پیشبینیها باشد؟»؛ هوش مصنوعی با شبیه سازی این احتمالات به شرکت کمک می کند تا زنجیره تامینی بسازد که نه تنها کارآمد، بلکه به شدت تاب آور و انعطافپذیر باشد. این فرآیند، استراتژی را از یک بیانیه ثابت، به یک موجود زنده و هوشمند تبدیل می کند که پیش از رویارویی با آینده، خود را برای آن آماده کرده است.
مطلب مرتبط: مارکتینگ در عصر بی اعتمادی و هوش مصنوعی
آینه ای در برابر سوگیری های شناختی
شاید نامحسوس ترین اما قدرتمندترین نقش هوش مصنوعی در اتاق هیأت مدیره، عمل کردن به عنوان یک «آینه بی طرف» در برابر سوگیری های شناختی انسان باشد. ذهن انسان، علیرغم تمام شگفتی هایش، مستعد خطاهای سیستماتیک در قضاوت است، از سوگیری تایید (تمایل به جستوجوی اطلاعاتی که باورهای موجود ما را تایید می کند) گرفته تا لنگر انداختن (اتکای بیش از حد به اولین اطلاعات دریافتی).
در یک جلسه استراتژیک، این سوگیری ها می توانند به شکل خطرناکی تصمیمات را تحت تاثیر قرار دهند. هوش مصنوعی، که فاقد این پیشفرض های احساسی و روانشناختی است، می تواند نقش یک وکیل مدافع شیطان بی طرف را ایفا کند. با ارائه داده های متضاد، برجسته کردن گزینه هایی که توسط تیم نادیده گرفته شده اند و ارزیابی عینی ریسک های مرتبط با یک مسیر ترجیحی، هوش مصنوعی رهبران را مجبور می کند تا با مفروضات پنهان خود روبهرو شده و فرآیند تصمیم گیری خود را به شکلی دقیق تر و منطقی تر بازبینی کنند.
در دنیای پر از نوسان خدمات مالی، بانک سرمایه گذاری مورگان استنلی از هوش مصنوعی برای کمک به مشاوران مالی خود در غلبه بر این سوگیری ها استفاده می کند. پلتفرم های این بانک، با تحلیل سبد سرمایه گذاری یک مشتری و مقایسه آن با اهداف بلندمدت و میزان ریسکپذیری او، می توانند به مشاوران هشدار دهند.
برای مثال، اگر یک مشتری در واکنش به یک خبر منفی در بازار، تصمیم به فروش هیجانی دارایی های خود بگیرد، سیستم می تواند با ارائه داده های تاریخی در مورد بهبود بازار پس از شوک های مشابه، به مشاور کمک کند تا یک گفتوگوی منطقی تر و مبتنی بر واقعیت با مشتری داشته باشد. در این مدل، هوش مصنوعی جایگزین قضاوت مشاور نمی شود، بلکه ابزاری قدرتمند در اختیار او قرار می دهد تا از خود و مشتریانش در برابر تصمیم گیری های شتاب زده و مبتنی بر ترس، محافظت کند.
تبدیل استراتژی از رویداد به فرآیند
جلسات برنامه ریزی استراتژیک سالانه، در بسیاری از سازمان ها، بیشتر شبیه به یک مراسم آیینی هستند تا یک فرآیند تصمیمگیری پویا. در این مدل، استراتژی به عنوان یک رویداد تلقی می شود که در آن، یک سند جامع تولید شده و سپس برای یک سال به کناری گذاشته می شود. این رویکرد در یک محیط کسب وکار که با سرعت نور در حال تغییر است، به طرز خطرناکی ناکارآمد است. هوش مصنوعی با فراهم کردن امکان نظارت و تحلیل مستمر محیط داخلی و خارجی، استراتژی را از یک رویداد سالانه به یک فرآیند دائمی و زنده تبدیل می کند.
این سیستم ها مانند یک سیستم عصبی مرکزی برای سازمان عمل می کنند که به طور مداوم، سیگنال هایی را از بازار، رقبا و مشتریان دریافت کرده و آنها را به بینش های استراتژیک قابل فهم برای رهبران ترجمه می نمایند. این امر به سازمان اجازه می دهد تا به جای انجام اصلاح مسیرهای بزرگ و پرهزینه به صورت سالانه، به طور مداوم در حال انجام تنظیمات کوچک و هوشمندانه باشد.
زارا، غول خرده فروشی مد سریع، این استراتژی زنده را در قلب مدل کسب وکار خود قرار داده است. موفقیت افسانه ای این شرکت در پاسخگویی سریع به روندهای مد، به طور فزاینده ای توسط هوش مصنوعی تقویت می شود. الگوریتم های زارا، نه به صورت سالانه، که به صورت روزانه، داده های فروش را از هزاران فروشگاه در سراسر جهان، بازخورد مشتریان در شبکه های اجتماعی و حتی عکس های مجموعه های جدید طراحان در هفته های مد را تحلیل می کنند. این تحلیل ها به طراحان و مدیران تولید، بینش های تقریبا آنی در مورد اینکه کدام سبک ها، رنگ ها و پارچه ها در حال محبوب شدن هستند، ارائه می دهند. در نتیجه، استراتژی تولید و توزیع زارا یک سند ثابت نیست، بلکه یک الگوریتم هوشمند و دائما در حال یادگیری است که به شرکت اجازه می دهد تا با سرعتی بی رقیب، به خواسته های در حال تغییر بازار پاسخ دهد.
منابع: