خودشیفتگی کارفرما مسئول نابودی بهره وری کارکنان / راه های اجتناب از این خطر

نکته کلیدی این است که تاثیر خودشیفتگی خود بر دیگران را درک کنید و برای تعدیل و تغییر رفتارتان دست به کار شوید.

با توجه به پژوهش های دانشگاهی و صفحات اقتصادی نشریات، خودشیفتگی یکی از خصلت هایی است که در بین کارآفرینان و صاحبان کسب و کارها رو به فزونی است. البته خودشیفتگی همواره بد نیست: افراد خودپسند رهبران جذابی هستند که توانایی اجرا کردن چشم اندازهای راهبردی کلان را دارند.

اما افراد خودپسند غالباً اشخاص خودخواهی توصیف می شوند که باور دارند از اطرافیان شان برتر هستند. در حالی که کارآفرینان برای رسیدن به موفقیت به اعتماد به نفس بالا و انگیزه قوی نیاز دارند، غالباً در دام مشکلات مربوط به جنبه های تاریک خوشیفتگی گرفتار می شوند: این رهبران خودشیفته زیر بار خطراتی غیرضروری می روند، زمانی که نیاز به تغییر است، سرسختانه به تصورات خود پایبند می مانند و تلاش و فداکاری های اطرافیان را نادیده می گیرند.

این مقاله به اختصار به تبیین جنبه های مشکل ساز خودشیفتگی و راهکارهای کاهش پیامدهای منفی این خصلت می پردازد. مطالب این مقاله نتیجه پژوهشی است که بر روی 262 نفر کارمند و مدیران مستقیم آنها ظرف یک بازه زمانی چهار هفته ای در یک شرکت تکنولوژی چینی بزرگ انجام شده و در ماه مه 2018 در Organizational Behavior and Human Decision Processes به چاپ رسیده است. در مجموع باید گفت که عوارض مضر ناشی از خودشیفتگی رهبران دامنه گسترده ای دارد.

مطلب مرتبط: بررسی ارتباط میان خودشیفتگی و مدیریت

عوارض خودشیفتگی کارفرمایان

در ابتدا از مدیران شرکت مورد بررسی خواسته شد که پرسشنامه شخصیت خودشیفته معتبری را تکمیل کنند که عموماً در این نوع از مطالعات از آن استفاده می شود. در مقابل از کارکنان خواسته شد که میزان احساس تعلق خود به سازمان را گزارش کنند. پژوهشگران معتقد بودند که نیاز به احساس تعلق، محرک و نیاز بنیادین انسان است، اما رهبران خودپسند به دلیل خودخواهی و توجه بیش از حد به خود نمی توانند این نیاز کارکنان شان را برآورده کنند.

رهبران خودشیفته عادت به نادیده گرفتن احساسات دیگران دارند. برای مثال مدیرعامل سابق یاهو، ماریسا میر به نظر دیگران، فردی خودخواه و بی ملاحظه بود که غالباً عادت داشت دیر در جلسات حاضر شود و پیشنهادها و ایده های دیگر اعضا را با بی اعتنایی گوش می داد و با تحقیر رد می کرد.

ایلان ماسک، مدیرعامل تسلا و اسپیس ایکس نیز به خشن بودن و سرزنش بی ر حمانه کارکنانی که نمی توانند بر طبق معیارهای غیرممکن او رفتار کنند، معروف است. یکی از مهندسین سابق اسپیس ایکس رفتار ماسک با کارکنانش را بی ادبانه می داند و می گوید که به نظر می رسد بعضی کارکنان زیر وزن این روابط نابرابر در حال له شدن هستند. بنابراین عجیب نیست که ماسک و میر به عنوان خودشیفته ترین مدیران در صنعت تکنولوژی شناخته می شوند.

نتایج مطالعه مورد بحث بیانگر آن است که 51درصد از کارکنانی که تحت مدیریت فردی خودشیفته کار می کنند، با این جمله که کارفرمای شان برای شان ارزش قائل است، مخالف یا کاملاً مخالف بودند. به علاوه عدم احساس تعلق به محیط کار عوارض گسترده ای را بر روی رفتار کارکنان به جا می گذارد که مهم ترین آنها به شرح زیر است:

• 34درصد کارکنانی که در این مطالعه شرکت کردند، در مقابل جمله «دیگران در انجام وظایفم به من کمک می کنند»، گزینه مخالف یا کاملاً مخالف را علامت زدند.

• 31درصد کارکنان، در مقابل جمله «پیشنهادهای خود را برای بهبود شرکت با کارفرمایم در میان می گذارم»، گزینه مخالف یا کاملاً مخالف را علامت زدند.

• 37درصد کارکنان در مقابل جمله «کارفرمایم با همکارانم رفتار بی ادبانه ای دارد و بددهن است»، گزینه موافق یا کاملاً موافق را علامت زدند.

• 18درصد کارکنان در مقابل جمله «عمداً کارهای محوله را دیرتر انجام می دهم تا خواسته های مدیر خودخواهم را نادیده گرفته باشم»، گزینه موافق یا کاملاً موافق را علامت زدند. چنین رفتارهایی به اندازه کافی برای شرکت های تثبیت شده دردسرساز است، چه برسد به استارتاپ هایی که بقای شان به همکاری و عملکرد سریع تمام کارکنان وابسته است؛ با این توصیف عوارض خودشیفتگی برای شرکت های نوپا مهلک و ویرانگر است.

راهکارهای جلوگیری از افتادن در دام خطرات برخاسته از خودشیفتگی رهبران

از کارکنان خواسته شد، بگویند که آیا مدیرشان قبل از تصمیم گیری با آنها مشورت می کند یا خیر. این نوع مشاوره شگرد نفوذی است که رهبران از آن برای جلب حمایت کارکنان استفاده می کنند، در عین حال می توان آن را پیامی دانست که مدیران به این وسیله اعلام می کنند که برای همکاری و همفکری کارکنان شان ارزش قائل هستند.

نتایج پژوهش حکایت از آن دارد که فقط 27 درصد از رهبران خودشیفته به طور مرتب با کارکنان شان مشورت می کنند، اما 43 درصد تنها در بعضی موارد از کارکنان نظرسنجی می کنند. نکته مهم این است که مشورت رهبران خودشیفته با کارکنان نه تنها عوارض نشأت گرفته از این خصلت را کاهش می دهد، بلکه کاملاً این پیامدها را از بین می برد. در این بخش با سه راهکار موثر برای کمرنگ کردن پیامدهای خودشیفتگی آشنا می شوید:

شنونده فعالی باشید

منظور از شنیدن فعال این است که به جز گوش دادن به صحبت های طرف مقابل تان، بر روی پیام در حال تبادل تمرکز کنید. متاسفانه اکثر رهبران خودشیفته توانایی تمرکز کردن روی نظرات و سخنان دیگران را ندارند و توصیه های دیگران را نادیده می گیرند.

یک نمونه شناخته شده از رهبران خودشیفته ای که رفتارشان را با شنیدن فعال تغییر دادند، استیو جابز است. بخش اعظم موفقیت جابز در زمان دوباره در دست گرفتن زمام امور اپل در سال 1997 مرهون تغییرات چشمگیری است که نسبت به دوره تصدی قبلی در سال 1985 در روابط میان فردی ا ش ایجاد کرد. جابز نه تنها شنونده فعال تری شده بود، بلکه به نظر می آمد که از شنیدن ایده های کارکنان لذت می برد. نتایج پژوهش بیانگر آن است که زمانی که رهبران خودشیفته با دقت به پیشنهادهای کارکنان گوش می دهند، کارکنان نیز خصلت های زننده مدیرشان را تاحدی نادیده می گیرند.

کارکنان را به مشارکت دعوت کنید

فقط شنونده نباشید، از کارکنان تان دعوت کنید که در فرآیندهای مربوط به تصمیم گیری و رشد کسب و کارتان شرکت کنند. مطالعه انجام شده نشان داد که نتیجه مشارکت دادن کارکنان از سوی رهبران خودشیفته در امور مربوط به رهبری شرکت، القای حس تعلق و مالکیت در کارکنان است که تاحدی پیامدهای مضر خودپسندی رهبران را کاهش می دهد.

انتقال چنین پیام های رفتاری به کارکنان نشان می دهد که رهبر خودشیفته شان نه فقط گوش شنوایی برای شنیدن نگرانی ها یا پیشنهادهای شان دارد، بلکه واقعاً خواهان مشارکت و همکاری آنها در امور مهم شرکت است.

مطلب مرتبط: باتلاق خودشیفتگی

در دسترس باشید

بهترین رهبران مدیرانی هستند که در دسترس تک تک کارکنان شان باشند و فاصله عمیقی را بین خود و آنها ایجاد نکنند. برای مثال ملاقات های خصوصی مدیرعامل با یکایک کارکنان از جمله رفتارهایی است که حس ارزشمند بودن و تعلق را در کارکنان القا می کند. زمانی که کارمندی طرف خطاب و نظرخواهی قرار می گیرد، احساس می کند که مورد توجه قرار گرفته است، این توجه منحصر به فرد همان ارتباط میانفردی مطلوب شان را برقرار می کند. متاسفانه این نکته ای است که مدیران خودشیفته معمولاً به آن توجه نمی کنند.

با توجه به محیط پویای مربوط به خطرپذیری های کارآفرینی، ارتباط و همکاری کارکنان برای بقا و رشد مستمر کسب و کار ضروری است. اگرچه رهبران کارآفرین بیشتر از همتایان غیرکارآفرین خود، خودپسند و خودشیفته هستند، راهکارهایی برای اجتناب از افتادن در دام عوارض خودشیفتگی وجود دارد.

نکته کلیدی این است که رهبران خودشیفته متوجه تاثیر این خصلت خود بر کارکنان شان بشوند و سعی کنند این رفتار خود را تغییر دهند و تعدیل کنند.