اعترافات یک مخرب ناخواسته / آسیب پذیری حُسن نیست

     به قلم: بریت شوارتز

سلام، من بریت شوارتز هستم، یک مخرب ناخواسته. 

خبر خوب اینکه اگر چه رفتارهایم بیشتر شبیه یک مخرب است، از آن دسته رییس های خشن و مستبد نیستم.

می پرسید«این دیگر چه جور خبر خوبی است»؟

منظورم این است که رفتار من، در عین حال که گاهی ناشایست است، اما قابل اصلاح است. پس باید به خاطرش جشن بگیریم.

می خواهم پرحرفی کنم و بگویم چقدر خیرخواه اطرافیانم هستم، واقعا نمی خواهم باعث آزار کسی بشوم، ناراحت می شوم وقتی می شنوم این کار را می کنم، اما نمی گویم. چون واقعا اهمیتی ندارد.

آنچه اهمیت دارد اعمال ماست؛ یا بهتر بگویم رفتار ما.

پس بیایید به سراغ بررسی رفتار یک مخرب ناخواسته برویم و ببینیم این اصطلاح در رابطه با یک مدیر یا فردی با سمت رهبری واقعا به چه معناست.

مخرب ناخواسته کیست؟

اصطلاح مخرب ناخواسته برآمده از کتابی با عنوان «تقویت کننده ها» اثر لیز وایزمن است.

لیز درباره مخرب های ناخواسته این طور می گوید: «مخرب ناخواسته یک رهبر خوش نیت است که اغلب از روش های مدیریتی رایج پیروی می کند، اما به طور نامحسوس و کاملا ناآگاهانه هوش و ذکاوت دیگران را دست کم می گیرد.»

منظور لیز از اصطلاح «تقویت کننده» این است که ما به عنوان رهبر دو گزینه پیش روی خود داریم: یا می توانیم هوش تیم خود را تقویت کنیم یا اینکه نابودش کنیم. قدرت انجام هر دو این کارها در ما نهفته است.

مسیر من در راه تخریب

من در حوزه رهبری زیاد کار کرده ام و کتاب های فراوانی در این زمینه خوانده ام.

به دلیل همه این پیشرفت ها، مطالعات و تجربه هایی که داشتم، احساس می کردم دارم کار درستی انجام می دهم.

- تمرکزم را بر یادگیری نحوه حمایت از رشد گروهم گذاشته بودم،

- تمرین می کردم عمیقا توجه و اهمیت نشان دهم و مستقیما از دیگران بخواهم،

- فعالانه سعی می کردم برای رشد و شکوفایی افراد تیمم محیطی امن بسازم.

- از دیدن رشد و پیشرفت دیگران بیشتر هیجان زده می شدم تا پیشرفت خودم.

با این حال، بعد از چند ماه انجام این کارها و پیروی از عادات بسیار عالی مربیگری، متوجه شدم خودم و تیمم در بعضی زمینه ها (اهداف، معیارها و ...) در حال پیشرفت هستیم، اما در زمینه های دیگری (تفکر تیمی، انسجام تیمی و درک روشن از نگرشی که درباره چگونگی یک تیم و شرکت داریم) هم در حال پسرفت هستیم.

سخت درمانده شده بودم؛ کتاب های زیادی خواندم، پادکست های زیادی گوش دادم و ویدئوهای زیادی در این زمینه دیدم.

مفاهیمی که داشتم فرا می گرفتم را درک و باور کرده بودم، اما یک جای کار می لنگید.

صرف نظر از تمام تلاشی که برای پیاده سازی این آموخته ها کرده بودم، فقط 75درصد پیشرفت کرده بودیم. می دانستم یک جای کار ایراد دارد اما اصلا نمی دانستم چیست، یا چطور باید اصلاحش کنم.

اوایل فکر می کردم شاید دارم سعی می کنم کارها را تماما خودم به عهده بگیرم و نتایجی را که همه ما برایش کوشش می کردیم به دست بیاورم، چرا که شیوه ها و راهبردهایی که از من یک راهبردشناس مشتری عالی ساخته بودند، من را در رهبری تیم دچار مشکل کرده بودند.

فکر کردم شاید دارم شیوه های نادرستی را بر تیم اعمال می کنم. تصور می کردم اشکال کار باید همین باشد، اما نبود!

ویژگی ها و مهارت هایی که سال ها برای پالایش و یادگیری آنها کوشیده بودم ایرادی نداشتند.

در نقش یک رهبر هنوز باید می توانستم:

- آنچه را دیده نمی شود ببینم،

- نگرشی فراتر از جایگاه فعلی مان تعیین کنم،

- به تیم خود برای حل مشکلات پیش روی مان مشاوره بدهم،

- سختگیر اما مهربان باشم،

- توانا اما متواضع باشم.

مطلب مرتبط:آسیب پذیر بودن، جسورانه ترین حرکت در رهبری تجاری است

همه این موارد برای برقراری ارتباط موفق با مشتری لازم هستند و من دریافته ام که برای رهبری تیم هم درست همین موارد صادق اند.

پس، اگر کتاب های درستی خوانده ام، به نظریات درستی اعتقاد دارم و اکنون معتقدم که مجموعه مهارت های درستی هم دارم، اشکال کار کجاست؟

حلقه گم شده

سرانجام بعد از گفت وگوهای بسیار صریح با مدیران و افراد تیمم بالاخره توانستم حلقه گم شده را پیدا کنم.

می دانید، من همه کارها را درست انجام می دادم، غیر از یک کار. آن یک کار برای تمام زحمات، یادگیری ها و مهارت های دیگر مانند یک کاتالیزور عمل می کرد تا واقعا به نتیجه دلخواه منجر شوند.

من ضعف ها و آسیب پذیری خودم را به تیمم نشان نمی دادم.

مدیر جدید بودن سخت است. شما در برابر حرفه و خشنودی دیگران مسئول هستید. نمی خواهم مدیریت را به نقش والدین تشبیه کنم، اما باید بگویم فرق چندانی هم بین شان نیست.

در طول مسیر حرفه ای خود، به اشتباه فکر می کردم یک رهبر باید صبور و خویشتندار باشد. گمان می کردم یک رهبر بزرگ یعنی کسی که در ناملایمات لبخند بزند و هرگز چیزی جز اطمینان کامل از درست شدن اوضاع از خود بروز ندهد.

اشتباهم این بود که طوری رفتار می کردم که گرچه خیرخواهانه بود، اما به افراد تیم این طور القا می کرد که با دیدگاه شان همسو نیستم، چون آنقدر در پی حل مشکلات بودم که زمان کافی برای گوش دادن به حرف های شان نداشتم.

«ممنون که مشکلات را با من در میان گذاشتی، حالا بیا با هم درستش کنیم!»

حتما این جمله را با چنان خوش بینی و جسارتی می گفتم که به عنوان ناظر بیرونی گمان می کردید داریم درباره ناهار آن روزمان مشورت می کنیم.

البته اگر بخواهیم منصف باشیم، باید بگوییم زیربنای این باور صحیح است، ما «باید» مشکلات را با هم حل کنیم.

اما، من فضایی برای بحث پیرامون تلاش، موفقیت یا هر احساساتی بین خودمان باقی نمی گذاشتم و فقط وجهه آسیب پذیر خودم را پنهان می کردم.

اجازه نمی دادم تیمم آسیب پذیری اش را به من نشان دهد، چون به خودم هم اجازه نمی دادم به چشم آنها آسیب پذیر به نظر برسم.

گاهی اصلا نمی دانستم چطور قرار است مشکلی را که با من مطرح کرده اند برطرف کنیم.

من هم احساس شکست خوردگی، خستگی، بدخلقی و عصبانیت می کردم، اما هرگز با کسی در میان نمی گذاشتم.

افراد تیم واقعا باور نمی کردند که موقعیت شان را درک می کنم و سختی های شان را می فهمم، حتی تعریف و تمجیدهای من را هم نمی پذیرفتند؛ چطور می توانستند باور کنند وقتی خویشتنداری من جوری جلوه می کرد که انگار هیچ علاقه یا درک واقعی برای کمک به آنها در وضعیتی که دچارش بودند ندارم و فقط می خواهم مشکل فعلی را حل کنم.

آسیب پذیری کنشگرانه

دانستن اینکه چیزهای ساده ای مثل یادآوری انسان بودن مان چه تاثیر شگفتی بر تیمم می گذارد و اینکه اگر تصمیم بگیرم در برخورد با تیمم آسیب پذیری کنشگرانه ای داشته باشم تمام زحمات شش ماه اخیرم به نتیجه بهتری می رسند قوت قلب دوباره ای به من بخشید.

وقتی این حلقه گم شده را یافتم، فورا تصمیم گرفتم آسیب پذیری ام را صادقانه به تیمم ابراز کنم. اگر از آنها انتظار دارم در برخورد با من خودشان باشند، اول باید خودم پیش قدم شوم.

قبل از اینکه فورا و بدون هیچ پیش زمینه ای قصه زندگی، سختی ها و تلاش هایم را فاش کنم، تصمیم گرفتم دو کار انجام بدهم:

1) راجع به آنچه در رفتار مخرب خودم دیدم با تیم صحبت کنم و 2) برای خودم مشخص کنم که آسیب پذیری کنشگرانه چه چیزی هست و چه چیزی نیست.

صحبت با تیم: این گفت وگو بهترین مکالمه ای است که تا آن زمان در برخورد با هم داشتیم. با افرادم درباره لحظاتی که احساس شکست می کردم صحبت کردم و خواستم صادقانه بازخورد بدهند و بگویند این رفتار من تا چه حد بر توانایی آنها برای ارتباط با من و با کل تیم در مقیاس بزرگ اثر گذاشته است. بازخوردهای فوق العاده ای گرفتم که کمک کرد به آنها بهتر کمک کنم.

آسیب پذیری کنشگرانه چیست؟ همدلی. روبات ها هنوز جای ما را نگرفته اند، پس نباید مثل آنها رفتار کنیم. ما، به عنوان رهبر، انسانیم و باید مانند انسان رفتار کنیم. برای خود من، این یعنی صراحت بیشتر درباره روزهای سختی که داشته ام. یعنی گفتن اینکه زندگی من هم بی نقص نیست و من هم خستگی، پریشانی، شادی، غم، شکست و ناامیدی را تجربه می کنم و اشکالی ندارد که آنها هم چنین احساساتی داشته باشند.

آسیب پذیری کنشگرانه چه نیست؟ آسیب پذیری کنشگرانه جایی برای القای حال و هوای منفی به تیم نیست. به این معنی نیست که هر چه را به ذهن تان رسید به اشتراک بگذارید، زیرا در آخر خود شما هستید که باید این تیم را رهبری کنید و افراد تیم باید اطمینان داشته باشند که می توانید در برابر ناملایمات بایستید و آنها را به سلامت از این تنگناها عبور دهید.