نوآوری در محصول یا استراتژی بازاریابی: اولویت با کدام است / نوآوری کنید یا بمیرید

به قلم: شارلوت راجرز

کارشناس ارشد بازاریابی و برندینگ

از کانون های استارتاپ مخل تا تیم های یکپارچه، برندها در حال پیش قدم شدن در زمینه اشکال جدید نوآوری هستند، اما تأثیر بازاریابی کلید کسب اطمینان از آن است که چنین نوآوری هایی نیازهای صادقانه مشتریان را برطرف می کنند. 

«نوآوری کنید یا بمیرید» عبارتی است که اغلب برای تشریح رویکردی که برندهای گوناگون باید برای پیشروی در یک بازار شدیدا رقابتی که تقاضای به سرعت در حال تغییر مشتریان مشخصه آن است به کار گیرند، به کار می رود.

با این حال، شیوه کنترل توسعه محصولات جدید توسط شرکت ها تا حد زیادی وابسته به ساختار و اولویت های آنها و جایگاه بازاریابی در مسیر نوآوری است.

تأثیر بازاریابی کلید کسب اطمینان از آن است که پیشنهادهای جدید با استراتژی تعیین شده توسط نیازهای مشتریان مطابقت دارند یا خیر، بنابراین، شرکت ها در دام تلاش برای فروش محصولاتی که هیچگونه تقاضایی برای آنها وجود ندارد، گرفتار نمی شوند. با این حال، برندها باید میان بینش محور بودن و داشتن قابلیت ارائه محصولاتی که هیچ گروه کانونی قادر به ارائه پیشنهاد در زمینه آنها نیست، توازن ایجاد کنند.

همانطور که شرکت صنایع غذایی پپسی کو اخیرا از طریق تلاش های خود در زمینه تجارت الکترونیک و معرفی نوشیدنی میوه ای و سالم درینک فینیتی که در ماه مارس از آن رونمایی شد نشان داده است، برندها دائما در حال اعمال رویکردهای جدید برای حل این مشکل هستند. تیم درینک فینیتی به منظور منعکس کردن نحوه عملکرد استارتاپ ها از مرحله نوآوری تا اجرایی سازی تشکیل شد. این تیم به شکل مستقر در دفتری جداگانه به شکل کاملا مستقل از سایر واحدهای شرکت پپسی کو فعالیت کرده و با تولیدکنندگان گوناگون همکاری می کرد.

درحالی که برخی برندها راهکارهای افراطی همچون تشکیل کانون های مستقل یا فعالیت بر مبنای برنامه های شتاب دهنده را در دستور کار خود قرار می دهند، برندهای دیگر رویکردی چند تخصصی را برمی گزینند، به گونه ای که بازاریابی در قلب این رویکرد قرار می گیرد.

نوآوری گزینه ای جانبی پیش روی بازاریابان نیست، نوآوری باید شیوه تفکر و رفتار بازاریابان باشد.

آنتونیو لوسیو، شرکت اچ پی

گری برامال، مدیر ارشد بازاریابی نرم افزار موفق مای تاکسی معتقد است بازاریابان محصولات و برندها اهداف مد نظر مای تاکسی را در قالب اشکال گوناگون نوآوری ارائه می دهند. به گفته او، «اگر نوآوری تنها در یک کانون یا واحد کسب وکار خاص باشد، افراد کم کم تصور می کنند «مسئولیت دیگران نوآوری است و مسئولیت من این نیست» و این مسئله واقعا گمراه کننده بوده و حامی نوآوری نیست.»

مطلب مرتبط:ضرورت های نوآوری محصول

«ما در مای تاکسی بر این باور هستیم که نوآوری باید در نقاط گوناگون سازمان وجود داشته باشد، اما شیوه ما برای تحقق بخشیدن به نوآوری، تشکیل تیمهای چند تخصصی است که سعی در تسریع بخشیدن به نوآوری دارند.»

این تیم های چند تخصصی نوعا در زمینه شیوه نوآوری در زمینه یک محصول، خدمات، مشخصه یا کارکرد خاص متحد شده و شاخص های اصلی عملکرد را در زمینه سرعت راهیابی نوآوری به «واحد کسب وکار در قالب رایج آن» تعریف می کنند. بارمال خاطر نشان می کند، در صورتی که مشخصه یا خدمات مذکور با این شاخص ها مطابقت نداشته باشند، کسب و کار مربوطه باید در از بین بردن آن نوآوری آنچنان قدرتمند عمل کند که در خلق آن عمل کرده بود.

وی معتقد است «در غیر این صورت، با ایجاد مجموعه ای از موارد کوچکی که تنها برخی افراد به آنها علاقه دارند، اما تغییر چندان شگرفی در کسب وکار ما ایجاد نمی کنند، مواجه می شویم. در واقع، به سبب این نوآوری های خرده پا که ناگهان سربرمی آورند و تیم بازاریابی باید از آنها حمایت و تیم تولید آنها را حفظ کند و عملیات گوناگون باید بر رشد آنها متمرکز شود، از سرعت عملکرد ما کاسته می شود.»

اصولا لازم است نوآوری ها فشار خود را اعمال کنند و از حق خود برخوردار شوند و اگر از چنین حقی برخوردار نشوند، ما باید به عنوان یک تیم، برای از بین بردن آنها با آسودگی خاطر و اعتماد به نفس عمل کنیم.

نوآوری مسئولیت بازاریابی است

به بیان آنتونیو لوسیو، مدیر بازاریابی جهانی و مدیر ارتباطات شرکت اچ پی، نوآوری از جایگاه مهمی در نقش بازایابی در هر سازمانی برخوردار است.

با این حال، وی خاطرنشان می سازد که این رویکرد بسته به دسته مورد نظر متفاوت است. بدین طریق، اگرچه در حوزه کالاهای تند مصرف، اصل مهم آن است که «همیشه حق با مشتری است»، در حوزه فناوری همچون شرکت اچ پی، هدف تولید محصولاتی است که مشتریان حتی در رویای خود نیز آنها را ندیده اند. این بدان معناست که مسئولیت بازاریابی، زندگی بخشیدن به نوآوری از موضع تجارب مصرف کننده است.

از نظر راهبرد، اچ پی فعالیت خود را به سه بخش تقسیم می کند. نخست، کسب وکار هسته ای که مستلزم «هاله هایی از جادوی نوآوری» است؛ دوم، فعالیت های متمرکز بر رشد، همچون اهرم چاپ گرافیکی آن که تقاضا را طی سه تا پنج سال آینده هدایت می کند؛ و سوم، کسب وکار آینده که عملیات چاپ سه بعدی تجاری را که بر درآمدزایی در پنج الی 10 سال آینده متمرکز شده است شامل می شود.

اگر نوآوری تنها در یک کانون یا واحد کسب وکار خاص باشد، افراد کم کم تصور می کنند مسئولیت دیگران نوآوری است و مسئولیت من این نیست و به نظر من، این مسئله واقعا گمراه کننده است.

گری برامال، مای تاکسی

در کسب و کار هسته ای، انتظار می رود افراد در هر حوزه ای اعم از تولید، فروش یا بازاریابی که مشغول به کار باشند، نوآوری داشته باشند و در همین شرایط بود که واحد کسب وکار چاپ سه بعدی متمرکز بر رشد در آینده از واحدهای دیگر تفکیک شد، چراکه نیازمند توجه ویژه ای بود.

لوسیو اینگونه در این زمینه شرح می دهد: «نوآوری پیش از راه یافتن به دنیای بیرونی، به فضایی برای پیشرفت نیاز دارد، بنابراین یک واحد ویژه کسب وکار را راه اندازی کردیم که توسط یکی از مدیران ارشد اداره شده و مستقیما به مدیرعامل گزارش می دهد. به علاوه، مسئول واحد بازاریابی آن گروه مستقیما به من گزارش می دهد تا اطمینان کسب کنیم که نوآوری در سطح مناسبی اعمال می شود.»

وی معتقد است نوآوری در هر جایگاهی قرار داشته باشد، مسئولیتی است که در حوزه وظایف بازاریابی است. «نوآوری گزینه ای جانبی پیش روی بازاریابان نیست، نوآوری باید شیوه تفکر و رفتار بازاریابان باشد. تا زمانی که در واقعیت به این مسئله اذعان کنیم، نوآوری را از دیگر حوزه های مسئولیت خود تفکیک کرده و آن را [بدون ایجاد] تغییرات فرهنگی مورد نیاز برای کسب موفقیت، به گروه متفاوتی از افراد محول می کنیم.

در شرکت مواد غذایی پریمیر فودز، بازاریابی، نوآوری، بینش و تحقیق و توسعه همه از مدیریت بازاریابی در بریتانیا خبر می دهند. این مسئولیت اخیرا به یلماز ارسیز که پس از 13 سال فعالیت در شرکت کالاهای مصرفی پروکتر اند گمبل، در سال 2015 به عنوان مدیر برند گروه سس های پخت و پز و دسرها در این شرکت استخدام شده بود، محول شد.

وی معتقد است که مزیت بزرگ ارائه گزارش از سوی تمامی مقامات به مدیر بازاریابی، وجود بینش مشترک میان تمامی افراد است.

وی در این باره می گوید: «آیا این مسئله در بهبود ظرافت و نوآوری محصولات تأثیرگذار است؟ قطعا. اگر آمار و ارقام کنونی را با چهار سال پیش مقایسه کنیم درمی یابیم که ما در زمینه میزان کسب موفقیت در نوآوری پیشرفت شایانی داشته و میزان نوآوری که به بازار عرضه کرده ایم، رشد تصاعدی داشته است.»

پریمیر فودز در زمینه تولید سس لوید گراسمن که در قالب کیسه ای عرضه می شود، با شرکت خرده فروشی تسکو همکاری کرد.

این تیم های یکپارچه توسط مدیران برندی که مسئولیت تدوین استراتژی سه ساله یک برند یا گروهی از برندها و همچنین مالکیت سود و ضرر را بر عهده دارند، هدایت می شوند. تیمه ایی که در گروهی مشترک فعالیت دارند در یک دسته قرار گرفته، در گردهمایی های مشترکی شرکت داشته و اطلاعات یکسانی را در ارتباط با مشتریان دریافت می کنند.

تصمیم گیری مبنی بر داخلی کردن تولیدات و تغییر مدل سازمانی قدیمی از نظر تجارت الکترونیک، مستلزم شجاعت زیاد و رویکردی جسورانه بود.

استفان کرویکس، پیتزا هات

ارسیز بر این عقیده است که چنین صمیمیتی سبب می شود سریعا نسبت به روندهای جدید مصرف مصرف کنندگان واکنش نشان دهند. زمانی که پریمیر فودز تصمیم گرفت برند فرعی سوپر نودل از برند بچلرز را در دسته اسنک های جوشاندنی قرار دهد و مقوله نوآوری در بازه زمانی 120 روزه از مرحه ایده پردازی عملا به فروشگاه ها رفته و تنها در عرض یک سال، بیش از 10 میلیون عدد از این محصول به فروش رسید، دقیقا چنین اتفاقی افتاد.

مطلب مرتبط: عناصر اصلی استراتژی بازاریابی موفق چیست؟

ارسیز معتقد است چنین «توجه عمیقی» به خدمت رسانی به مصرف کنندگان بریتانیا نتایج ملموسی به همراه داشته است. «به طور میانگین در زمینه مواد غذایی، تقریبا نیمی از نوآوری های ارائه شده هنوز هم با گذشت سال دوم در قفسه های خرده فروشی ها به چشم می خورند.»

«با این حال، این آمار برای ما حدود 70درصد است، بنابراین تفاوت واضحی وجود دارد و من این تفاوت را به کارکنان باهوش و ساختار منحصر به فرد شرکت نسبت می دهم. هنگامی که به نوآوری می پردازیم، میزان موفقیت آن نسبت به متوسط میزان موفقیت در حوزه صنایع غذایی بریتانیا بسیار بیشتر است.»

نمونه ای از یک سیستم نوآوری

درحالی که دستور کار نوآوری در اختیار تیم های گروه های مختلف قرار دارد، پریمیر فودز گروه کوچکی از افرد کاملا متخصص را به بکارگیری فناوری های مدرن گماشته است. این تیم به تولید موس های آماده مصرف آنجل دیلایت یا به عبارتی، نوآوری که این محصول را به یکی از برندهای به سرعت در حال رشد پریمیر فودز با نرخ رشد سالانه 30درصد تبدیل کرده، دست یافت.

ارسیز می گوید: «ما چنین دستورالعمل هایی را به شکل هدفمند به تیم های دسته های مختلف واگذار نمی کنیم، چراکه قصد داریم این تیم ها دیدگاه وسیع تری داشته و گرفتار چالش های روزمره دنیای کسب وکار نشوند.»

«این تیم ها به مدیر تحقیق و توسعه و مدیر تحقیق و توسعه به من گزارش می دهد و پس از آن با هم گفت وگو داشته و پیشرفت های شگرفی را که می توانیم داشته باشیم، بررسی می کنیم. اعتقاد ما بر این است که ساختار شرکت سبب کسب نتایج می شود و یکی از مواردی که چنین شور و اشتیاقی به ما می دهد همین ساختار است.»

شیوه مدیریت نوآوری در پریمیر فودز برای شرکای خرده فروشی آن نیز جالب توجه است. در سال 2015، تسکو در راستای تولید مجموعه ای از سس های لوید گراسمن در قالب کیسه ای با تیم نوآوری بازاریابی پریمیر فودز همکاری کرد و تنها در عرض چهار ماه، این ایده عملا به فروشگاه ها راه یافت.

ترویج روابط متمرکز بر نوآوری با خرده فروشی ها برای شرکت ویتابیکس که از برند مادر خود به منظور افزودن اعتبار به توسعه محصولات جدید استفاده کرده نیز حائز اهمیت است.

به بیان فرانچسکا دیویز، مدیر بازاریابی شرکت ویتابیکس شعبه بریتانیا و ایرلند، «خرده فروشان خواهان تضمین هستند که روندهای جدید شایسته تخصیص فضا در قفسه ها هستند و هنگامی که برندهای مهم از نوآوری های روند محور رونمایی می کنند، تقریبا مطمئن هستند که بر حمایت، آگاهی و اعتبار می افزایند.»

توسعه جدیدترین محصولات ویتابیکس در قالب نوشیدنی های On The Go برای کودکان

تیم های نوآوری، بازاریابی، مصرف کننده و تیم های دسته های گوناگون همگی در زمینه رونمایی از محصولات جدید همچون ویتابیکس ادیشنز یعنی یکی از 10 رونمایی موفق در حوزه کالاهای تند مصرف در سال 2017 بر اساس گزارش مرکز داده کانتار وردپنل و یا نوشیدنی های On The Go محصول ویتابیکس برای کودکان که در ماه آوریل از آن رونمایی شد، همکاری نزدیکی داشته اند.

فعالیت های تیم نوآوری بر تدوین برنامه ای پنج ساله بر مبنای نظرات کارآمد مشتریان متمرکز شده است. دیویس اینگونه در این زمینه شرح می دهد: «این امر از طریق دریافت اطلاعات ارزشمند از تیم های تجاری، تیم های دسته های مختلف و تیم های برند محقق می شود و ما همواره در زمینه نوآوری رویکردی چند تخصصی را اتخاذ می کنیم تا اطمینان کسب کنیم که این نوآوری برای مشتریان، خرده فروشان و کسب وکار ما کارآمد است.»

تیم های نوآوری فرآیند مذکور را از مرحله بینش و تولید ایده تا ارائه در قالب پیشنهاد کسب وکار مدیریت می کنند. در این مرحله، تیم های برند مالکیت محصول، مدیریت ارائه محصول از طریق بسته بندی، استراتری های ارتباط و اجرایی سازی درون سازمانی را برعهده می گیرند.

اگرچه وجود یکپارچگی میان تیم ها مشخصه رویکرد ویتابیکس به شمار می رود، دیویس خاطرنشان می کند که تیم های نوآوری باید از آزادی نسبی نیز برخوردار باشند.

به بیان وی، «لازم است تیم های نوآوری از واحدهای دیگر مستقل بوده و به نوعی از وظایف روزمره فارغ باشند تا فضای لازم را برای تمرکز بر فرصت های بزرگ تر برای دسته بندی و رشد شرکت در اختیار داشته باشند.»

«با این حال، همچنان که این تیم ها از مرحله تولید ایده تا توسعه محصول، تجاری سازی و اجرایی سازی پیش می روند، لازم است این فرآیند در قالب فعالیت های تیم های تجاری، چرخه تقاضا، برند و عملیات ادغام شود تا اطمینان کسب شود که ایده های هوشمندانه خود را در قالب برنامه رونمایی معتبر و تجاری که مروج موفقیت دائمی است، به کار می گیریم.»

مدل استارتاپ

پیتزا هات آزادی اعطا شده به تیم های نوآوری را فراتر برده است. یک سال و نیم پیش، این شرکت تصمیم گرفت به واسطه درونی سازی مهارت های دیجیتال و حوزه تجارت الکترونیک که پیشتر از بیرون تأمین می شد از طریق راه اندازی یک کانون نوآوری شناخته شده با عنوان پی اچ دی وی (سرمایه گذاری های دیجیتال پیتزا هات)، بخش آنلاین تجارب مصرف کنندگان را از نو طراحی کند.

پیتزا هات در این راستا، تیمی متشکل از 25 متخصص حوزه دیجیتال را که در زمینه کدگذاری و معماری سرور، تجارب کاربران، مدیریت طراحی و محصولات تخصص داشتند به کار گرفت. تیم PHDV ابتداعا در مکانی متفاوت از محل استقرار این شرکت در شهر سنت آلبنز مشغول به کار شده و وظیفه مستقلی برای بهینه سازی تجارب دیجیتال به آن محول شد.

استفان کرویکس، مدیر فروش و برند پیتزا هات در اروپا و بریتانیا اذعان داشت: «ما این نیاز را در خود احساس کردیم که باید متخصصان موضوعی را به کار گرفته و فضای کافی برای مدیریت و خلق نوآوری را در اختیار آنها قرار دهیم. سپس، با گذشت زمان آنها را به بخشی از خانواده پیتزا هات تبدیل کردیم تا اطمینان کسب کنیم که شیوه های همکاری همگانی را به آنها القا کرده ایم.»

«آنها کاملا مستقل نبودند، چراکه نوعی ساختار مدیریتی بر آنها حاکم بود. ما به شکل منظم بر آنها نظارت داشته و پیشرفت آنها را بررسی می کردیم، اما در ابتدا نیازی نبود که با واحدهای دیگر کاملا هماهنگ باشند و همین امر سبب شد به سرعت نور به نوآوری بپردازیم.»

موفقیت تیم PHDV نه به شکل هفتگی و ماهانه، بلکه هر ساعت و هر روز ارزیابی می شود. کرویکس تأکید می کند که وقتی این سطح از آزادی عمل به یک تیم داده می شود، لازم است شرح کاملا شفافی از وظایف در اختیار آن قرار گیرد و به همین سبب است که شاخص کلیدی عملکرد مبنی بر ارتقای گفت وگوهای آنلاین در اختیار آنها قرار گرفته است.

از زمان معرفیPHDV، وب سایت پیتزا هات هیچگاه از دسترس خارج نشده و سرعت بارگذاری این وب سایت به 1.7 ثانیه کاهش یافته است. نرم افزار این برند در رده بندی ها از یک و نیم ستاره به پنج ستاره کامل ارتقا یافته است. این تیم همچنین مراحل سفارش پیتزا را کاهش داده و کارکردی با عنوان deal bot را معرفی کرده است که به واسطه آن، مناسب ترین شرایط خرید برای مشتریانی که چند پیتزا و خوراکی های جانبی را سفارش می دهند، فراهم شده است. مهم تر از همه آنکه نرخ تبدیل پیتزا هات تا 50درصد افزایش یافته است.

مطلب مرتبط: استراتژی بازاریابی (Marketing Strategy) چیست؟

کرویکس رویکرد PHDV را با یک کوه یخ مقایسه می کند، چرا که هسته نوآوری دور از چشم به وقوع می پیوندد که وی آن را نشانه تغییرات صحیح کسب وکار می داند.

وی اضافه می کند: «حال که به گذشته نگاه می کنم، این تصمیم اجتناب ناپذیر به نظر می رسد، اما تصمیم گیری مبنی بر داخلی کردن تولیدات و تغییر مدل سازمانی قدیمی از نظر تجارت الکترونیک، مستلزم شجاعت زیاد و رویکردی جسورانه بود.»

پیتزا هات وب سایت خود را مهم ترین کانال فروش و بازاریابی این برند معرفی می کند.

«به علاوه، اطلاعات زیادی را در زمینه قاطعیت فراوان در رویکردی که از جنبه شاخص های کلیدی عملکرد و نحوه سنجش موفقیت اعمال کردیم، کسب کرده ام. در گذشته از اینکه قادر به انجام چندین وظیفه به شکل همزمان بودم به خود می بالیدم، اما الان فکر می کنم پرداختن به کارها به شکل موردی و دقیق شدن بر آنها بسیار تأثیرگذارتر است. در زمینه تمامیت سرمایه گذاری PHDV، به یک شاخص کلیدی عملکرد پرداخته و بر آن دقیق شده ایم و مشخصا نتایج رضایت بخشی را نیز کسب کرده ایم.»