پیروزی‌های هر چه بیشتر برای پیروزمندان

سیستم مجموعه‌ای از اجزاست که همه آنها به هم پیوسته و با یکدیگر در ارتباطند و به‌صورت متقابل از هم تأثیر می‌پذیرند و همه اجزا برای رسیدن به یک هدف مشخص تلاش می‌کنند. بر هم کنش این اجزا همواره با پیچیدگی‌هایی همراه است که به‌سادگی نمی‌توان آنها را شناسایی و مدیریت کرد چرا که تأخیر جزو جدانشدنی دنیای سیستم‌هاست. با توجه به این امر لزوم داشتن نگرش سیستمی به مسائل به‌عنوان یک نگاه جامع که تصویری کلی از سیستم مورد مطالعه را به دست می‌دهد حتمی است. یکی از کارآمدترین مدل‌های شبیه‌سازی در این حوزه، شبیه‌سازی پویایی سیستم است که این امکان را فراهم می‌آورد تا با استفاده از ابزار‌های پویا، رفتار تکرار شونده سیستم‌های پیچیده در طول زمان مشخص شود. شبیه‌سازی پویایی سیستم بر پایه تفکر سیستمی بنا نهاده شده است که با استفاده از یک رویکرد علمی و کل‌نگر، ساختارهای ایجاد‌کننده مسئله را شناسایی و مدیریت می‌کند. 

سناریوی طرح شده

یک سازمان بزرگ تولیدی را در نظر بگیرید. مدیرعامل این سازمان فرد بسیار منطقی و مدیر بسیار لایقی است. معاونت‌های تولید و فروش در این شرکت، به‌صورت مستقیم تحت نظر مدیرعامل به فعالیت خود ادامه می‌دهند اما این دو معاونت در طول زمان با چالش‌هایی در برقراری ارتباط با یکدیگر مواجه هستند. شخصیت و رفتار هر یک از این دو نفر سبب شده است تا یک رابطه نامطلوب بین کارکنان این دو واحد به‌وجود آید. هر یک به‌طور مجزا آمار و اطلاعات مدیریتی را در اختیار مدیریت قرار می‌دهند و سعی دارند در طول زمان، خود را به‌عنوان معاونت برتر در نظر مدیرعامل پررنگ کنند و این‌گونه نشان دهند که موفقیت‌های شرکت به دلیل عملکرد معاونت تحت کنترل خود است نه معاونت‌های دیگر و به‌صورت خاص معاونت مقابل!

همچنین آنها در مواجهه با یکدیگر آمار و اطلاعات ناصحیح و غیر‌واقعی به یکدیگر می‌دهند تا معاونت دیگر را دچار اشتباه و خطا کنند. از سوی دیگر مدیرعامل که به هر دو مدیر فروش و تولید خود علاقه دارد، نمی‌خواهد هیچ یک را تحت فشار قرار دهد یا آنها را از دست بدهد و به این ترتیب او نیز با چالش سنگینی روبه‌رو است. مدیرعامل سعی داشت که به هر دو کارکنان واحد به‌صورت یکسان و متعادل فرصت رشد و ارتقا بدهد اما باتوجه به ارائه اطلاعات غیر‌واقعی توسط هر دو معاونت و صحبت‌های غیر‌واقعی اطرافیان و شواهد نامعتبر در طول زمان، مدل ذهنی برای مدیرعامل به‌وجود آمد و این موضوع سبب شد که مدیرعامل نظر مساعدی نسبت به کارکنان واحد تولید پیدا کند و کارکنان این واحد احساس تأیید بیشتری از جانب مدیرعامل کند بنابراین با انرژی بیشتر و روحیه بهتری نسبت به گذشته وظایف خود را انجام دهد و در نتیجه فرصت‌های بیشتری در طول زمان در اختیار او گذاشته شود. (تخصیص منبع محدود) همچنین فرد دوم نیز احساس عدم امنیت شغلی کرده و این احساس روی میزان کارآیی او اثر منفی زیادی گذاشته و در نتیجه امکان دستیابی به فرصت‌های موجود در نزد او کاهش یافت.

بحث در سناریوی طرح شده

شخصیت و رفتار هر یک از این دو مدیر سبب شده است در طول زمان در روابط درون سازمانی خود با چالش مواجه شوند. کارکنان این دو واحد یک رابطه دوستی- دشمنی را دنبال می‌کنند. یک روز از هفته با یکدیگر بسیار خوب برخورد می‌کنند اما روز دیگر با ارائه آمار غیرواقعی و صحبت‌های ناصحیح و بی‌پایه در غیاب دیگری، او را فردی نالایق جلوه می‌دهند. کارکنان واحد فروش هنگامی با کارکنان واحد تولید ارتباط دوستانه برقرار می‌کنند که کارکنان واحد تولید هیچ‌گونه توجهی به عملکرد و نحوه فعالیت کارکنان واحد فروش ندارند و برای اینکه از کار آنها سر دربیاورد به این کارکنان واحد نزدیک می‌شود و هنگامی که تولید با فروش ارتباط مناسب برقرار می‌کند و درصدد تبادل اطلاعات و آمار و ارقام روزانه بر می‌آید فروش مجدداً نامه‌های کارکنان واحد تولید را بی‌پاسخ می‌گذارد یا با تأخیر زمانی بسیار طولانی به آنها با اطلاعات غیر‌واقعی پاسخ می‌دهد. این مورد به‌صورت برعکس نیز صادق است. پایه و اساس این سناریو بر این نکته استوار است که عکس‌العمل‌های این دو معاونت نسبت به یکدیگر برخلاف هم، هم‌اندازه و منفی باشد.

هر مخزن نشان‌دهنده میزان همکاری تجمعی دو معاونت است. برای این مخزن‌های طراحی شده کارکنان واحدی باید در نظر گرفته شود که در این مقاله واحد هر مخزن با «واحد همکاری» سنجیده می‌شود. اگر این کارکنان دو واحد هیچ همکاری با یکدیگر نداشته باشند و نسبت به هم بی‌تفاوت باشند صفر واحد همکاری با یکدیگر در تعامل هستند. اگر با یکدیگر همکاری داشته باشند مقدار مثبتی واحد همکاری مثلاً 100 واحد با یکدیگر تعامل خواهند داشت و درصورتی‌که «زیرآب» یکدیگر را بزنند، واحد همکاری مقدار منفی خواهد بود. مثلاً 100- واحد همکاری زیرآب یکدیگر را می‌زنند.

نرخی که همکاری تولید دچار تغییر می‌شود بستگی دارد به مقدار همکاری کارکنان واحد فروش و شخصیت عمومی معاونت تولید (متغیر کمکی). شخصیت و رفتار عمومی کارکنان واحد تولید توسط متغیری تعیین می‌شود که نشان‌دهنده عکس‌العمل کارکنان واحد تولید نسبت به همکاری فروش است و از آن به متغیر «عکس‌العمل تولید» نامبرده می‌شود. همین موضوع دقیقاً در مورد شخصیت و رفتارعمومی فروش نیز صادق است. با توجه به این مفروضات مدل مخزن و جریان همکاری کارکنان واحد فروش و تولید در طرح نمودار 1 رسم شده است:  حال وضعیتی را تصور کنید که در آن کارکنان واحد تولید تمایل به همکاری دارند و سعی دارند در جلسات و نشست‌ها تعامل مثبت و مناسبی با کارکنان واحد فروش برقرار کنند. (به میزان یک واحد همکاری) اما کارکنان واحد فروش تمایل به همکاری سازنده نداشته باشند. (به میزان منفی یک واحد همکاری)

نمودار2 روند تعاملی دو معاونت فروش و تولید را طی 14روز آینده نشان می‌دهد. با توجه به این نمودار مخزن‌ها به سمت مثبت بی‌نهایت و منفی بی‌نهایت واگرا می‌شوند. میل به همکاری تولید با فروش رشد نمایی می‌کند درحالی‌که میزان تمایل فروش برای همکاری با کارکنان واحد تولید تنزل نمایی می‌شود. همان‌گونه که در نمودار2 پیداست میل به همکاری و تعامل کارکنان واحد تولید با فروش تا 750.000 واحد همکاری طی دو هفته رشد می‌کند و به‌طور معکوس کارکنان واحد فروش 750.000- واحد همکاری است.

الگوی اساسی موفقیت هرچه بیشتر برای پیروزمندان

دو گروه، واحد یا فرد برای به‌دست آوردن منابع محدود با یکدیگر به رقابت می‌پردازند. هر یک از این دو که نسبت به دیگری از موفقیت بیشتری برخوردار شود، بخش بیشتری از منابع محدود موجود را به خود اختصاص خواهد داد و در نتیجه فعالیت دوم با کمبود منابع مواجه خواهد شد. بازخوردی که هنگام مواجهه با یک ساختار «موفقیت هر چه بیشتر برای پیروزمندان» دریافت می‌شود، معتبر بودن تصمیمات در رابطه با سرمایه‌گذاری بیشتر روی یک متغیر به جای متغیر دیگر را تقویت می‌نماید. در حقیقت کل داستان به یک پیشداوری و مدل ذهنی تبدیل می‌شود.

ساختار این الگو، دو یا چند بازیکن را مجبور به رقابت با یکدیگر بر سر منابع محدود همچون زمان، توجه مدیریت، سرمایه‌گذاری شرکت یا تسهیلات می‌کند. اگر یکی از بازیکنان با منابع بیشتری شروع کند یا در شروع منابع بیشتری در اختیار داشته باشد (حال به هر دلیل)، به علت ساختار این الگوی اساسی، این بازیکن شانس بالاتری برای رسیدن به موفقیت در مقابل دیگر بازیکنان خواهد داشت. دلیل این امر این است که موفقیت اولیه تمایل بیشتر به سمت تعدیل منابع تخصیص یافته به بازیکن اول و کاهش سرمایه‌گذاری روی بازیکن دوم دارد. (اغلب سیاست حالا ببینیم چه می‌شود! ) هنگامی که بازیکن دوم منابع کمتری دریافت می‌کند، سطح موفقیت آن کاهش می‌یابد و سپس سیاست «شرط‌بندی روی برنده» برای تخصیص منابع تقویت می‌یابد. ممکن است حتی در بعضی موارد، با خود این‌گونه بیندیشید که یک گزینه دارای ظرفیت بیشتر یا ارزش بیشتری نسبت به دیگر گزینه‌هاست و شما را زودتر به نتیجه می‌رساند و منابع را بیشتر به آن تخصیص دهید.

نمودار علیّت حلقوی برای ساختار سیستمی الگوی اساسی «موفقیت هر چه بیشتر برای پیروزمندان» نشان داده شده است که شامل دو حلقه تقویت است که به‌وسیله یک متغیر به هم وصل شده‌اند. این متغیر مرکزی «تخصیص منابع به کارکنان واحد تولید به جای کارکنان واحد فروش» است که در واقع توجه بیشتر به کارکنان واحد تولید در مقایسه با کارکنان واحد فروش را نشان می‌دهد. (به‌عنوان مثال، تخصیص بودجه و حمایت معنوی مدیرعامل به کارکنان واحد تولید) هنگامی که برتری کارکنان واحد تولید نسبت به کارکنان واحد فروش بیشتر می‌شود، انرژی موجود در سیستم به حلقه سمت چپ منتقل می‌شود.

منابع در راستای کارکنان واحد تولید افزایش می‌یابد که به این ترتیب موفقیت کارکنان واحد تولید هم افزایش می‌یابد که این خود سبب تقویت مداوم یا حتی افزایش هر چه بیشتر تخصیص منابع به کارکنان واحد تولید خواهد شد. در همین زمان، توجه بیشتر به کارکنان واحد تولید در مقایسه با کارکنان واحد فروش باعث کاهش منابع برای کارکنان واحد فروش خواهد شد و سطح موفقیت آن کاهش می‌یابد یا حداقل نسبت به همتای خود افزایش نمی‌یابد که این همان حلقه تقویت سمت راست است. این کاهش سطح موفقیت، توجه بیشتر به کارکنان واحد تولید را تقویت خواهد کرد.(نمودار3)

پیوند سناریو و الگوی اساسی

خروجی مدلسازی طراحی شده پیرامون سناریوی مطرح شده، نشان داد که چگونه تفاوت‌های اولیه رفتاری و شخصیتی دو معاونت و چالش آنها با یکدیگر در رابطه با برقراری رابطه درون سازمانی سبب بروز چه اتفاقاتی در سازمان خواهد شد. روابط ناسالم کاری، ارائه اطلاعات غیر‌واقعی برای گمراه کردن یکدیگر، برقراری رابطه برای ضربه زدن به یکدیگر، تخریب ذهن مدیریت با ارائه مطالب ناصحیح پیرامون عملکرد یکدیگر عمده اتفاقات پیش آمده احتمالی طی یک دوره زمانی خواهد بود. دلسرد شدن یکی از کارکنان واحد‌ها (فروش) در برقراری رابطه همکاری با توجه به شناخت از کارکنان واحد دیگر (تولید) و آگاه بودن از اهداف سوء آن یکی دیگر از اثرات حاشیه‌ای این سناریو است. همه این اتفاقات با یک تأخیر زمانی رخ می‌دهد چرا که تأخیر ذات هر سیستمی است و با در نظر گرفتن یک سازمان به مثابه یک سیستم اتفاقات ناگوار بعدی دور از ذهن نخواهد بود. 

شباهت این سناریو با الگوی اساسی موفقیت‌های هر چه بیشتر برای پیروزمندان این مسئله را هشدار می‌دهد که چگونه سیاست‌های تخصیص منابع می‌تواند باعث پیشداوری شود. همچنین آنها می‌توانند هر فرد تصمیم‌گیری را بر سر دو راهی انتخاب اصلح قرار دهند. یکی از فرضیات عملی ظریف این است که تقویت بسیاری از تصمیمات مدیریتی به‌طور ذهنی مربوط به «بقای شایسته‌ترین» است که در حقیقت نوعی از پویایی ارائه شده را به‌وسیله ساختار الگوی اساسی «موفقیت‌های هر چه بیشتر برای پیروزمندان» تقویت می‌کند. این الگوی اساسی به ما می‌گوید که خود را با نتایجی که کسب می‌کنیم متقاعد کنیم و از آنها راضی و خشنود باشیم، چرا که پیشاپیش اعتقاد داریم راهی که انتخاب کرده‌ایم بهترین نتیجه را دربرخواهد داشت.

فرو رفتن هرچه بیشتر در این الگوی اساسی، باعث زوال نوآوری و خلق ایده‌های نو و در نتیجه تغییرات مثبت خواهد شد. اینکه بگوییم «این کارکنان واحد بهترین عملکرد را دارد» یا «مجبور به کار با این شرایط هستیم»، تنها به این دلیل که بهترین عملکرد در این حالت است، تنها تا مدت کوتاهی پاسخگو خواهد بود. نگاهی تازه با بینشی نو نسبت به مسائل به بهبود شرایط سازمان کمک می‌کند.(نمودار4) برای مدیریت کردن این مسئله و برای برون رفت از چالش به‌وجود آمده در این سازمان، امکان دارد راهکارهای زیر پاسخگو باشد:

• تا جایی که امکان دارد از قضاوت‌های شهودی و تن دادن به مدل‌های ذهنی پرهیز شود.
• چگونگی اتخاذ تصمیمات جاری را در مورد چگونگی تخصیص منابع و نحوه تعامل با ذی‌نفعان درونی بررسی شود.
• لیستی از تمام شایستگی‌ها و صلاحیت‌های همه بخش‌های درگیر در مجموعه که از تصمیمات سطوح بالا متأثر می‌شوند، تهیه شود. سپس با استفاده از توفان فکری، چگونگی استفاده از منابع بررسی شود.
• سیستم ارزیابی عملکرد قدرتمند بر پایه صلاحیت‌ها و شایستگی‌ها پیاده‌سازی شود.
• مدل موفقیت درون سازمانی شناسایی شود و آن را با مدل‌های بیرونی مقایسه کنید.
• به چگونگی تأثیر مدل‌های ذهنی خود روی انتخاب‌ها و تصمیمات توجه شود.
• کارگروه‌هایی از معاونت‌های مختلف تشکیل شده و جلسات هفتگی تشکیل شود و در رابطه با مسائل جاری بحث و گفت‌وگو شود.

نتیجه و جمع‌بندی

این مقاله کوششی بود تا با استفاده از رویکرد الگوی اساسی به‌عنوان یکی از قدرتمندترین ابزارهای تفکر سیستمی، پویایی‌های موجود در فضای کسب‌وکار شناسایی و روش‌های مدیریت کردن آن بررسی شود. در این راستا پویایی موجود در روابط درون گروهی به‌صورت سناریویی بین کارکنان واحد دو تولید و فروش مطرح شد و با استفاده از مدل مخزن و جریان مدلسازی شد. خروجی به‌دست آمده با ساختار و رفتار الگوی اساسی موفقیت هر چه بیشتر برای پیروزمندان مقایسه شد و این سناریو در بستر این الگو پیاده‌سازی شد. شباهت‌های زیاد این سناریو با ساختار و رفتار این الگوی اساسی سبب شد با استفاده از راهکارهای مقابله با این کلیشه سیستمی، ایده‌هایی برای حل چالش به‌وجود آمده در سناریوی مطرح شده ارائه شود.

الگوهای اساسی بی‌شماری وجود دارند که هر یک ساختار و رفتار مخصوص به خود در طول زمان را دارند که می‌توان از آنها استفاده کرد و در حل مسائل سیستمی و پویایی‌های موجود از آنها استفاده کرد. غرض اصلی در استفاده از الگوهای اساسی، آرایش مجدد قدرت ادراک است، به‌طوری که بتوان هرچه دقیق‌تر ساختارها و اهرم‌های ایجاد مسئله را شناخت و آنها را مدیریت نمود. استفاده هر چه بیشتر از این کلیشه‌ها در تصمیم‌سازی‌ها و پیش‌بینی‌های آینده در سناریوهای مختلف مدیریتی اعم از تولیدی و خدماتی و حتی روابط انسانی و اجتماعی می‌تواند ابزار مناسبی برای مدیریت کردن شرایط پیچیده و بغرنج باشد.