آنچه استراتژیست ها باید بدانند / مدیریت تغییر مبتنی بر منطق فازی

برای رهبری تغییر اعتقاد به منطق فازی یک الزام است

در اواسط قرن 19میلادی سورن کی یرکگارد، فیلسوف اگزیستانسیالیست در کتابی به نام «یا این یا آن» انسان را برده ای کیهانی نامید که انتخاب های «دودویی» در تصمیم گیری هایش او را در زندان مخوف حبس کرده است، چرا که در این زندان گزینه های تصمیم گیری مربوط به انجام یا عدم انجام کاری یا درباره بودن یا نبودن چیزی است و گزینه دیگری برای انسان وجود ندارد.

در دنیایی که ما در آن زندگی می کنیم، اکثر چیزهایی که درست به نظر می رسند، نسبتا درست هستند و در مورد صحت و سقم پدیده های واقعی همواره درجاتی از «عدم قطعیت» صدق می کند. به عبارت دیگر پدیده های واقعی تنها سیاه یا تنها سفید نیستند، بلکه در طیف «خاکستری» هستند. پدیده های واقعی همواره «فازی»، «مبهم» و «غیردقیق» هستند.

به این ترتیب درحالی که در تمامی جهان حتی یک پدیده را نمی توان یافت که صددرصد درست یا صددرصد نادرست باشد، علم با ابزار ریاضی خود همه پدیده های جهان را این طور بیان می کرد. به همین دلیل علم دچار اشتباه شد. منطق فازی، یک جهان بینی جدید است که با وجود ریشه داشتن در فرهنگ مشرق زمین، با نیازهای دنیای پیچیده امروز بسیار سازگارتر از منطق ارسطویی است.

منطق فازی، جهان را آن طور که هست به تصویر می کشد. بدیهی است چون ذهن ما با منطق ارسطویی پرورش یافته، برای درک مفاهیم فازی در ابتدا باید کمی تامل کنیم، ولی وقتی آن را شناختیم، دیگر نمی توانیم به سادگی آن را فراموش کنیم. دنیایی که ما در آن زندگی می کنیم، دنیای پر از ابهام و عدم قطعیت است. دنیایی پر از تضادها و تغییرهای هولناک است که در برخی موارد نقطه ایستایی برای ارائه نسبیت هم به شکل دقیق میسر نیست.

رهبرانی که روزانه با این ورودی های در حال تغییر روبه رو هستند اگر بخواهند براساس روش های دو گزینه ای در شناخت شرایط سماجت کنند با نتیجه ای منفی مواجه خواهند شد که هیچ سودی جز هزینه نخواهد داشت. رهبران سازمان ها باید مطابق قابلیت های خود بتوانند با استفاده از داده های نامشخص، کیفی، نسبی و حتی بعضا متضاد به نتیجه گیری و تصمیم گیری های درست دست یابند.

منطق فازی معتقد است که ابهام در ماهیت تمام علوم وجود دارد و این ابهام در علوم اجتماعی به مراتب تشدید شده است. برخلاف تفکر حاکم بر رهبران کسب وکارها که معتقدند باید اطلاعات ورودی بسیار دقیق‏ باشد تا خروجی ها بهتر و اجرایی تر باشد، پروفسور لطفی‏زاده پدر علم فازی معتقد است باید به دنبال ساختن مدل‏هایی بود که ابهام و عدم اطمینان را به عنوان بخشی از سیستم در خودش مدل سازی کند.

او استدلال کرد که بشر به ورودی ها و اطلاعات دقیق نیازی ندارد بلکه قادر است کنترل تطبیقی را به صورت بسیار بالایی مطابق فرآیند مغز انجام دهد. اگر کنترل کننده های فیدبک را در سیستم ها طوری طراحی کنیم که بتواند داده های مبهم را دریافت کند، این داده ها می توانند به طور ساده تر و موثرتری در اجرا به کار برده شوند.
 
ملاقاتی تاثیر گذار

در سال 1997 وقتی از شهر ناگویا برای شرکت در کنفرانس منطق فازی به شهر هوکایدو در شمالی ترین قسمت کشور ژاپن می رفتم فکر نمی کردم دیدار با پدر منطق فازی تبدیل به مهم ترین دیدار زندگی من شود و سال ها بعد با تکیه بر منطق تئوری او مطالب مدیریتی بنویسم و ارائه دهم.

ایشان به رغم اینکه در زمان دیدار بنده 55سال از ایران دور بودند ولی زبان مادری اش آذری بود؛ و در طی مدتی که با هم بودیم به زبان آذری و گاها فارسی صحبت می کردیم، ژاپنی ها که متوجه ایرانی بودن تئوری پرداز منطق فازی شده بودند، بسیار متعجب شده بودند.

پروفسور لطفی زاده درباره آینده علم مدیریت چنین می گفت: «با تغییرات سریع در تمام مولفه های کسب وکار، امکان ورود اطلاعات دقیق برای برنامه ریزی برای آینده، روز به روز کاهش می یابد و دنیا به سوی آینده ای پر از ابهام و نامعلوم در رابطه با موضوعات چالشی خود به پیش می رود و رهبران سازمان ها به مرور با آینده ای مواجه خواهند شد که نخواهند توانست آن را پیش بینی کنند؛ چون ورود اطلاعات کاملا درست با منطق ارسطویی سیاه و سفید، درست یا نادرست بسیار محدود و نادر خواهند بود و ناگزیر آنها برای تصمیم گیری و اتخاذ راهبردهای خود به منطق فازی تکیه خواهند کرد.»

در آن زمان برای خود من هم درک موضوع بسیار سنگین بود، طی سال های بعد از آن دیدار، شاهد این بودم که تغییرات ابتدا از برنامه ریزی خطی به سمت سناریونویسی و پیش بینی های چند گزینه ای برای آینده تمایل پیدا کردند. کاهش ورودی های دقیق از یک سو و عدم اطمینان کامل از وضعیت آینده شرایطی به وجود آورده است که رهبری سازمان ها، رویکرد فازی را به عنوان یک الزام، باید وارد فضای کسب وکار خود کنند تا بتوانند به چالش های تغییر مربوط به کسب وکار خود پاسخ دهند.

 رهبری موقعیتی مبتنی بر منطق فازی

در دنیای منطق فازی حتی دو مفهوم که متضاد یکدیگرند، می توانند هر دو صحیح باشند و هر دو هم مورد استفاده قرار گیرند.

در سال های اخیر به جای اینکه ثبات وضعیت نرمال سازمان ها باشد و تغییر وضعیت غیرنرمال آنها، دقیقا عکس این مطلب اتفاق افتاده است؛ یعنی ثبات به جای تغییر در محیط های رقابتی کاملا دینامیک، وضعیتی به مراتب نامطمئن تر پیدا کرده است و عملا جای خود را با هم تعویض کرده اند. این جابه جایی روز به روز هم بیشتر می شود. در چنین شرایطی ارائه اطلاعات اگر هم به درستی اتفاق افتاده باشد نمی تواند در آینده ای نزدیک پایداری خود را حفظ کند.

پس اگر بخواهیم با چالش تغییرات مواجه شوم، سبک «رهبری موقعیتی» می تواند شکل هایی از رهبری یا ترکیبی از سبک های شناخته شده دهگانه یا سبک بدیعی متناسب با شرایط سازمانی که درآن کار می کنیم برای ما به  وجود بیاید.

رهبری موقعیتی مبتنی بر منطق فازی پاسخ مناسبی به شرایط تغییر در کسب وکار است. در واقع منطق فازی به رهبران کمک می کند تا با ورودی اطلاعات ناقص، خطای نسبی و شرایط مبهم بتوانند تصمیم های درستی برای تغییرات سازمان اتخاذ کنند. با اینکه منطق فازی پدیده غیرقطعی و نامشخص را توصیف می کند با این وجود یک تئوری دقیق و کامل است.

پروفسور لطفی زاده در مقاله معروف خود در سال 1965 که جهان را با این دانش آشنا کرد و فلسفه ارسطویی را پس از قرن ها به چالش کشید، چنین می گوید: «منطق فازی نظریه ای برای اقدام در شرایط عدم اطمینان است. این نظریه قادر است بسیاری از مفاهیم، متغیرها و سیستم هایی را که نادقیق و مبهم هستند؛ چنان که در عالم واقعیت نیز در بیشتر موارد به همین صورت است، مدل بندی کرده و زمینه را برای استدلال، استنتاج، کنترل و تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان فراهم آورد.

نقش کلیدی رهبری سازمان

نقش رهبری در چگونگی اداره تغییر سازمان، مهم ترین مولفه ای است که تفاوت های بزرگ را بین یک سازمان نسبت به رقبا به وجود می آورد. در شرایط فعلی کسب و کار شرایط رهبری در سازمان ها با موفقیت سازمان ها نسبت مستقیم و البته بی بدیلی پیدا کرده است.

شاید چندی پیش رهبری سازمان با حداقل درایت و توانایی با تکیه بر برخی مزیت های سازمانی می توانست سازمان خود را به پیش ببرد؛ ولی در فضای کسب وکار فعلی که سرعت در تصمیم گیری ها و قبول ریسک ها، به گونه ای شده است که باید با اطلاعات محدود و حتی در برخی موارد بدون اطلاعات درست، تصمیم درست در کسری از ثانیه اتخاذ شود، این کار فقط می تواند از رهبرانی سر بزند که هوش و قابلیت کشف از طریق شهود حداقلی را داشته باشند.

هنری مینتزبرگ در آخرین کتاب خود به نام «ردگیری استراتژی» می گوید: «هر سازمان بسته به قدرت رهبری و اینکه او چگونه تصمیم می گیرد و چگونه به محیط واکنش نشان می دهد، فرآیند شکل گیری استراتژی آن شرکت در مواجهه با تغییرات را متفاوت می کند.»

او در این کتاب با مطالعه سازمان های متعدد، ظهور استراتژی را بیشتر به شرایط شهودی از سوی رهبری و وضعیت سازمان نسبت به محیط، رقبا و... دانسته و مدل گیاه خودرو را در شکل گیری استراتژی معرفی می کند. او با سخره گرفتن روش های سنتی تدوین استراتژی و ناکارآمد بودن آن در شرایط فعلی سازمان ها، رشد و شکل گیری استراتژی را مانند رشد گیاهان خودرویی در باغ دانسته و به شرایطی وابسته دانسته که قابل پیش بینی و برنامه ریزی شده از قبل نیست و بیشتر به کشف و توسعه همزمان از سوی رهبری سازمان نیاز دارد.

امروز گونه های جدید شکل گیری استراتژی ها بیشتر از گذشته بروز می کند، از طرفی پدیده های غیرمترقبه با فراوانی زیاد ظهور کرده اند و از سوی دیگر رفتار رقبا و محیط مدام در حال تغییر بوده و آینده هم در شرایط غیراطمینان و تقریبا نزدیک به ابهام کامل قرار دارد.

متاسفانه به رغم اینکه شرایط حاکم بر شکل گیری واقعی استراتژی در سازمان ماهیت جدیدی پیدا کرده است و کم و بیش رهبران سازمان ها آن را پذیرفته اند؛ ولی دلخوش کردن برخی از آنها به تدوین استراتژی برنامه ریزی شده و آن هم برای چندین سال آینده، سم مهلکی است که بیمار به جای دارو استفاده می کند.

در شرایطی که مشاوران استراتژی و تغییر سازمانی بر روش های سنتی تدوین استراتژی و مواجهه با تغییر اصرار دارند و کماکان مدیران ایرانی را مجاب به دریافت مشاوره از سوی خود می کنند، می توانند آسیب جدی به سازمان ها بزنند.

رهبری سازمان و چالش تغییرات

اسکات پک، نویسنده بزرگ قرن بیستم می گوید: ما دیگران را فقط تا آن قسمت از جاده که خود پیموده ایم می توانیم هدایت کنیم.

نقش بی بدیل رهبری در کارآمدی سازمان را در تغییرات در تفاوت های ریشه ای شیوه های رهبری سازمان ها باید دانست و رهبری سازمان تاثیری به مراتب پررنگ تر از گذشته در فضای کسب وکار فعلی دارد.

نوآوری، رشد و توسعه و غلبه بر تغییرات با وانمود کردن و تظاهر به انجام آن اتفاق نمی افتد، ما در جهانی زندگی می کنیم که به سرعت در حال گذر است.

پیشرو بودن در قرن بیست ویکم حتی برای رهبرانی که به ناب ترین راهبردهای قرن بیستمی مجهز هستند، هیچ گونه پشتوانه ای به حساب نمی آید.

هر چیزی در کسب وکار می تواند ارتقا، بازاندیشی، باز پنداری یا به سرعت حذف شود، به همین دلیل برخی از بزرگان، عنوان عصر منسوخیت را برای تعریف فضای کسب وکار در دنیای جدید به کار می برند. برای انجام همه این موارد باید بدانید که کدام یک از کارکردهای شما به عنوان رهبری سازمان اصلی و کلیدی هستند و روی همان عوامل تمرکز کنید.

نکته مهم در این بین این است که تفکر قدیمی، ایستا و دلخوش کردن به تئوری ها و نظریه ها که هم مربوط به گذشته هستند و هم شاید پاسخ مناسبی برای وضعیت شما نباشند، نمی تواند مفید واقع شود و باید از پیشرفت هایی که در روش ها ایجاد شده و ابزارهای کاربردی که متناسب با تغییرات به وجود آمده است، استفاده شود.

اگر شما می خواهید یک رهبر سازمانی غیرکارآمد باشید، تلاش کنید تا با تفکر و راه حل های دیروز، با مسائل و فرصت های امروزی مواجه شوید و بر استراتژی های برنامه ای که قاعدتا براساس عوامل تغییر یافته دلیل وجودی پیدا کرده اند تاکید کنید.

کمرنگ شدن اهمیت تجربه در تغییرات

تاریخ و درس هایش از بسیاری جهات مفید است، اما تجربه و منطق به دست آمده از زمان های گذشته، باید برای آینده، فقط نقش سکوی پرتاب باشد و در برش هایی از زمان تجربه هایی حتی سودمند در گذشته می تواند سد راه باشد. تشخیص کارآمدی و ناکارآمدی تجارب گذشته یکی از مولفه های هوشمندی رهبری در سازمان است.

مدیران امروز باید بهانه زندگی در گذشته حتی موفق را از کارکنان گرفته و نوآوری در تغییرات را برای نجات منابع باارزش که در ابتکارهای اصلاحی و تکرار روش های گذشته به هدر می روند و زمان را قربانی می کنند، جایگزین کنند. آنها در تلاش های بازاندیشی شده و جدید تمرکز می کنند و نوآوری را در همه جنبه های کسب وکار خود به کار می گیرند، اما به طور خاص، بازاندیشی پایدار و مداوم را در کیفیت رهبری خود به کار می گیرند.

شتاب تاریخ

کنت بولدینگ در دهه های پایانی قرن گذشته، تئوری شتاب تاریخ را مطرح کرد، از آن زمان تاکنون این شتاب به حد سرسام آوری افزایش یافته است، نرخ تغییرات و سرعت سرسام آور آن عصر بی سابقه ای را به وجود آورده است. دانش و یافته های بشری آشکارا بر توانایی اغلب رهبران سازمان ها برای یادگیری و به کارگیری خروجی یادگیری در امور پیشی گرفته است و آنها از درک تمامی آن چیزی که در علم مدیریت ارائه می شود نمی توانند بهره ببرند. در هر دقیقه چند یافته جدید در دنیای مجازی ارائه می شود.

بسیاری از رهبران سازمان ها تلاش می کنند تا در جریان ماجرا و توفان به وجودآمده قرار بگیرند و کمتر می توانند راهی مناسب برای چیره شدن به شرایط پیدا کنند و منحنی رشد سازمان خود را به جلو ببرند. در این بین اما یک چیز حتمی به نظر می رسد و آن اینکه اگر رهبری سازمان به گذشته حتی موفق خود وابسته باشد، سازمان خود را مجبور به رفتن در راهی بسیار ناهموار و مهلک خواهند کرد. اگر آنها می خواهند به طور کارآمدتری تغییر را رهبری کنند، فاصله بین آینده و حال را باید کوتاه تر کنند.

الهام از نوآوری و رهبری تغییر به مولفه های بیشتر و به فرهنگی خاص نیاز دارد، رهبران سازمانی که وضعیت را ازطریق کنترل و حفظ وضع موجود دنبال می کنند. باید در آینده ای که زیاد هم دور نیست، تسلیم توفان تغییرات شده و پرچم سفید تسلیم را بالا ببرند.

رهبر سازمانی نباید الزاما تفکر اکثریت را به رغم اشتباه بودن بپذیرد و بگوید من هم همین طور فکر می کنم و به گونه ای نباشد که کارکنان را تشویق به نوآوری کرده و در عین حال ریسک کردن را محدود و محدودتر کند. این مدیران نباید اجازه دهند که پارادوکس های رفتاری در تقابل ارزش های تعریف شده، شرکت آنها را در مقابل تغییرات ضعیف کند.

پدر منطق فازی(لطفی‌زاده) و نگارنده در دانشگاه هوکایدو ژاپن در سال 1997

نقش بی بدیلی که رهبری سازمان پیدا کرده است شباهت عجیبی به بند بازی دارد که از سویی با اتخاذ استراتژی های تغییر، واکنشی و سریع، شرایطی را به وجود می آورد که خطر سقوط را رفع می کند و از سوی دیگر یک قدم به چشم انداز ترسیم شده که رسیدن به آن سوی طناب است نزدیک می شود. او طی مسیر با چالش های لحظه ای و مداومی درگیر است و شرایط تثبیت شده و از پیش تعریف شده ای ندارد و هوشیاری او رمز تفوق سازمان در قبال تغییرات است.

و نباید در این کارزار افکار کلیشه ای و قراردادی و از پیش تعریف شده را دلیل و چاره کار بداند، چرا که هر چیزی که در تجارت می تواند بهبود و ارتقا یابد، می تواند بازاندیشی شود و مسائلی که می توانند بازپنداری شود، در بیشتر مواقع ممکن است به سرعت حذف شوند. مهم این است که بدانید بر چه مواردی باید تمرکز داشته باشید و روش های غلبه بر مشکلات را بیابید تا به تغییرات غلبه کنید.

ارتباط با نویسنده: nosrati@parsapolymer.com

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف