سازمان‌های هلدینگ محرکی برای هم‌افزایی بیشتر

شرکت هلدینگ یا شرکت مادر، در واقع شرکتی است که دارای سهام ممتاز چندین شرکت است. یعنی این شرکت مادر در تمام شرکت‌های مورد نظر یک عضو در هیات‌مدیره دارد که می‌توانند به‌عنوان یک فرد رسمی در شرکت به تصمیم‌گیری بپردازند و علاوه بر حق رأی، سود و زیان حاصل از شرکت‌ها روی این شرکت مادر تأثیر‌گذار است. علاوه بر نام شرکت مادر، به این قبیل شرکت‌ها، شرکت کنترل‌کننده، دارنده یا مالک نیز می‌گویند. این‌گونه شرکت‌ها بزرگ هستند و هیچ‌گونه وظیفه تولیدی ندارند و بیشتر نقش یک واحد مالی را دارند.

دلایل متعددی برای رشد شرکت‌های هلدینگ وجود دارد، از جمله کاهش تصدی‌گری دولت‌، کوچک‌کردن بدنه اجرایی دولت و فراهم کردن بستر توسعه فعالیت شرکت‌های کوچک و اما مهم‌ترین دلیل نقش اساسی این شرکت‌ها در اثربخشی شرکت‌های تابعه است. در واقع هلدینگ‌ها می‌توانند از مؤثرترین عوامل در حرکت از یک سیستم بسته و متمرکز به سمت یک سیستم در جهت بازار باشند. به‌طور عمده چند مزیت برای شرکت‌های هلدینگ برشمرده می‌شود که امکان سرمایه‌گذاری در طرح‌های بزرگ، امکان انجام مدیریت سرمایه‌گذاری، امکان برقراری مدیریت استراتژیک بین شرکت‌های گروه هلدینگ، هم افزایی و حرکت شرکت‌های زیر‌مجموعه همگام با هم به سمت یک جریان تخصصی از جمله این مزایا است.

در عین حال پیوند دادن شرکت‌های قدیمی و تشکیل دادن هلدینگ با مشکلاتی مواجه خواهد بود، چرا که هر یک از این شرکت‌ها از گذشته مشکلاتی داشته‌اند و به هم پیوستن آنها در قالب ساختاری جدید ممکن است با مشکلاتی همراه باشد. در این نوشتار به بررسی انواع شرکت‌های هلدینگ، مزایای هلدینگ، تعابیر نادرست از مفهوم هلدینگ، الگوی هلدینگی، معایب و آفت‌های هلدینگ، استراتژی سازمان مادر در شرکت هلدینگ و ویژگی‌های سازمان مادر هلدینگ پرداخته شده است.

***

عوامل بنیادی در شکل‌گیری هلدینگ‌ها، توسعه فرصت‌ها و ایجاد هم‌افزایی بین فعالیت‌ها و کاهش هزینه‌های مبادلاتی و بالا سری است و شرکت هلدینگ صاحب سهام برجسته سایر شرکت‌ها است. میان سازمان هلدینگ و مدیریت مجموعه شرکت‌ها باید تفاوت قائل بود زیرا یک سازمان هلدینگ با برقراری مدیریت استراتژیک میان شرکت‌های زیرمجموعه خود هم‌افزایی ایجاد می‌کند یعنی هلدینگ یک پروژه را طراحی و اجرا و بهره‌برداری آن را به شرکت‌های زیرمجموعه‌اش واگذار می‌کند. شرکت‌های هلدینگ با نام‌های مختلفی شناخته می‌شوند از جمله شرکت سرمایه‌گذاری، بنگاه، شرکت مادر تخصصی و... .

-دلایل متعددی برای رشد شرکت‌های هلدینگ وجود دارد، از جمله کاهش تصدی‌گری دولت‌ها، کوچک کردن بدنه اجرایی دولت و فراهم کردن بستر توسعه فعالیت شرکت‌های کوچک و اما مهم‌ترین دلیل برای نقش اساسی این شرکت‌ها در اثربخشی شرکت‌های تابعه است.

- هلدینگ‌ها می‌توانند از مؤثرترین عوامل در حرکت از یک سیستم بسته و متمرکز به سمت یک سیستم در جهت بازار باشند.

شرکت‌های مادر به دو دسته کلی تقسیم می‌شوند:

1- شرکت‌های هلدینگ سرمایه‌گذاری

سازمانی است که سود خود را از طریق سرمایه‌گذاری در شرکت‌های تابعه کسب می‌کند و در امور مدیریتی شرکت‌های زیرمجموعه دخالتی ندارند.

2- شرکت‌های هلدینگ مدیریتی

این سازمان‌ها علاوه بر اینکه ممکن است از سرمایه‌گذاری در اوراق بهادار سود ببرند، در فعالیت‌ها و مدیریت شرکت‌های تابعه خود دخالت می‌کنند.

شرکت‌های هلدینگ مدیریتی خود به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف- هلدینگ‌های مدیریتی با شرکت‌های تابعه یکسان

این گروه از شرکت‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ای خاص و اغلب مشابه هم کار می‌کنند و یکی از دلایل به‌وجود آمدن این شرکت‌ها پراکندگی جغرافیایی است. از مزایای این شرکت‌ها می‌توان به بومی‌سازی شرکت‌ها اشاره کرد. با توجه به گستردگی توابع در نقاط جغرافیایی اگر در یک منطقه از بازار مشکلاتی به‌وجود‌ آید، شرکت مادر کمتر متضرر می‌شود، چون سرمایه خود را معطوف به یک محدوده خاص نکرده، در این حالت می‌تواند دلایل شکست خود را در یک بازار به سرعت بررسی کند و از به‌وجود آمدن آن در مناطق دیگر جلوگیری کند.

ب- هلدینگ‌های مدیریتی با شرکت‌های تابعه غیریکسان

این گروه از هلدینگ‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ها و صنایع مختلف فعالیت می‌کنند و از مشخصات اصلی این هلدینگ‌ها وجود شرکت‌های تابعه‌ای است که در کنار هم زنجیره تامین را ایجاد می‌کنند

مزایای هلدینگ

1- هلدینگ‌ها از منابع مالی وسیع‌تری برخوردارند و می‌توانند در طرح‌های بزرگ سرمایه‌گذاری کنند.

2- با توجه به تخصصی بودن آنها، مدیریت سرمایه‌گذاری صورت می‌گیرد و این ویژگی مختص هلدینگ‌ها است که در شرکت‌های سرمایه‌گذاری وجود ندارد.

3- در میان زیر‌مجموعه‌های شرکت هلدینگ، هم‌افزایی از طریق برقراری مدیریت استراتژیک (سیاست‌گذاری، برنامه‌ریزی، نظارت عالیه)بین شرکت‌های گروه هلدینگ به‌وجود می‌آید.

4- ماهیت وجودی سازمان‌های هلدینگ ایجاد ارزشی مازاد بر مجموع ارزش تک‌تک واحد‌ها و شرکت‌های آن (هم‌افزایی) است.

5- در هلدینگ، شرکت‌های زیر مجموعه همگام با هم به سمت یک جریان تخصصی حرکت می‌کنند و منابع سرمایه‌گذاری رشد پیدا می‌کند و این جریان به‌صورت ساختار‌یافته‌ای ادامه پیدا می‌کند.

تعابیر نادرست از مفهوم هلدینگ

عدم وجود تمایز مشخص بین انواع ترکیب (ادغام، تلفیق، اشتراک منافع و...) با یکدیگر هلدینگ‌ها و شباهت عملیات شرکت‌های هلدینگی از نظر بهره‌برداری از منابع خود و تحصیل منفعت خصوصاً از طریق خرید و فروش یا نگهداری سهام با شرکت‌های سرمایه‌گذاری، موجب ناشناخته شدن و نامانوس بودن این‌گونه شرکت‌ها در ایران شده است.

شرکت‌های هلدینگی از جهت ساختار سازمانی با شرکت‌های ادغامی تفاوت دارند. شرکت‌های ادغامی غالبا از ساختار بخشی استفاده می‌کنند و اشتباه در اینجاست که برخی متصورند، شرکت‌های هلدینگ از این ساختار استفاده می‌کنند، در حالی‌که این‌طور نیست، این ساختار نه‌تنها به تمرکز قدرت در بخش‌ها می‌انجامد، بلکه سبب تمرکز قدرت در اداره مرکزی نیز است که این با استراتژی و فلسفه وجودی ایجاد شرکت‌های هلدینگ در تعارض است.

* شرکت سرمایه‌گذاری نهادی است که «سودآفرینی» را درخرید و فروش سهام پی می‌گیرد، اما هلدینگ نهادی است که میزان سهامش در شرکت‌ها به او مسئولیت اداره بنگاه و سودآفرینی را از طریق بنگاه‌داری منتقل می‌کند. به عبارت دیگر، هلدینگ نهادی است که اداره بنگاه‌ها و تدوین سیاست‌گذاری کلان را بر عهده دارد، شرکت سرمایه‌گذاری خرید و فروش سهام را انجام می‌دهد و شرکت معمولی امر تولید کالا و خدمات را بر عهده دارد و متأسفانه در ایران هر دو نوع اول شرکت سرمایه‌گذاری نامیده می‌شود.

متأسفانه در ایران ما تعریف قانونی از هلدینگ نداریم، سازمان بورس تعریفی از اینگونه شرکت‌ها ارائه داده که بیان می‌دارد شرکت‌های سرمایه‌گذاری و هلدینگ به‌واسطه سرمایه خود اقدام به خرید سهام شرکت‌های دیگر کرده است و با سود حاصل از این کار ادامه فعالیت می‌دهند و به نظر می‌رسد که این تعریف نیز تمایز درستی بین شرکت‌های هلدینگ و سرمایه‌گذاری قائل نشده است.

الگوی هلدینگی

شرکت‌های هلدینگی و سرمایه‌گذاری موفق از الگوی یکسانی مشتمل بر سه اصل زیر برخوردار هستند:

*بینش آنها ارزش‌آفرینی شامل نفوذ انفرادی، اتصالی، خدماتی و توسعه‌ای است.
*ویژگی‌های سازمانی متمایز
*کانون تجارت.

معایب هلدینگ

پیوند دادن شرکت‌های قدیمی و تشکیل دادن هلدینگ با مشکلاتی مواجه خواهد بود چرا که هر یک از این شرکت‌ها از گذشته مشکلاتی داشته‌اند و به هم پیوستن آنها در قالب ساختاری جدید ممکن است با مشکلاتی همراه باشد، اما اگر ابتدا هلدینگ شکل گرفته باشد و براساس آن شرکت‌های زیر مجموعه خود را تشکیل دهد، مشکلی وجود نخواهد داشت، زیرا به این ترتیب مدیریت از ابتدا دارای استراتژی مشخص است و جهت‌دهی‌ها توسط یک رهبر واحد صورت می‌گیرد و در نهایت تمام شرکت‌های زیر مجموعه به سمت یک جریان تخصصی حرکت و ایجاد هم‌افزایی می‌کنند.

آفت‌های هلدینگ

در اینجا به تعدادی از آنها اشاره می‌کنیم زیرا با توجه به ابعاد سازمان هلدینگ این معضلات متفاوت است:

1- نزول شرکت مادر‌تخصصی به‌موقعیت تصدی‌گری، مدیریت پیمان و فعالیت‌های کارگاهی
2- عدم توجه کافی به مدیریت امور مجامع و مالکیت سهام
3- تعلل در تهیه و تدوین برنامه استراتژیک کل‌گروه هلدینگ
4- فقدان توانایی شرکت مادر تخصصی در تغذیه‌تخصصی شرکت‌های گروه
5- رویکردهای ناشی از تصمیمات اشتباه تعدادی از مدیران هلدینگ از جمله عدم تامین مکفی و به‌موقع منابع مالی، تصمیمات پر‌بسامد و متغیر، وجود مراکز متعدد تصمیم‌گیر
6- جابه‌جایی و تغییرات مدیریتی مداوم
7- تقابل شرکت‌های گروه هلدینگ در مقابل یکدیگر به‌جای تمرکز بر هدف و خلق یک فرهنگ مشترک سازمانی
8- فقر ترکیب تخصصی، کیفی و کمی منابع انسانی گروه
9- عدم تناسب بین اختیار و مسئولیت شرکت‌های تابعه
10- عدم استفاده شرکت‌های گروه از توانمندی‌ها و ظرفیت‌های بالقوه یکدیگر

استراتژی سازمان مادر در شرکت هلدینگ

سازمان‌های مادر موفق ارزش قابل‌توجهی را می‌آفرینند، آنها این کار را با تحقق بخشیدن به فرصت‌های بهبود عملکرد که در کسب‌وکارهایشان وجود دارد انجام می‌دهند، اما ماهیت این فرصت‌ها از این کسب‌وکار تا کسب‌وکار دیگر متفاوت است. در یک کسب‌وکار ممکن است فرصت بهبود عملکرد از طریق اعمال کنترل‌های شدیدتری نسبت به حالت استقلال آن کسب‌وکار فراهم شود، اما در دیگری ممکن است فرصت تسهیل شراکت در دانش پیچیده‌ای فراهم شود که در موجودیت‌های منفرد پدید نمی‌آید.

فرصت‌های مختلف می‌توانند صرفاً با به‌کارگیری مهارت‌ها یا ویژگی‌های مختلف مادری تحقق یابند. با برجسته کردن تعداد محدودی از فرصت‌های اصلی، فعالیت‌های بی‌ربط و بدون ارزش می‌توانند حذف شوند و زمان و توجه می‌تواند به ایجاد شایستگی‌های مادری که بیشتر نیاز است، اختصاص داده شود. به منظور کسب مهارت ویژه در ارزش‌آفرینی، سازمان مادر باید چنان بر برخی از فرصت‌ها تمرکز کند که از دیگران مستثنی شود. باید ویژگی‌های متمایزی را دارا شود که به‌طور خاص به کسب‌وکارهایش مربوط شوند. ویژگی‌های سازمان مادر و کسب‌وکارهایش باید متناسب باشند. برعکس عدم تناسب آشکار بین سازمان مادر و کسب‌وکارهایش، سبب نابودی ارزش توسط سازمان مادر خواهد شد. 

ویژگی‌هایی که به بعضی کمک خواهد کرد و در برخی دیگر زیان آور خواهد بود، بنابراین شالوده یک رابطه موفق مادری، دستیابی به درجه بالایی از تناسب بین ویژگی‌های سازمان مادر و آنهایی است که در کسب‌وکار‌ها دخالت دارند. سازمان مادر در شرکت هلدینگ باید در پی دستیابی به تناسب بیشتر کسب‌وکارهای خود نسبت به رقبا باشد، باید در نظر داشت که تناسب امروز در سازمان، تناسب فردا را تضمین نمی‌کند، دستیابی به تناسب امری پویا است که در یک زمان یا وظیفه محصور نمی‌شود و استراتژی سازمان مادر هلدینگ باید بر تغییرات و روند‌هایی که روی می‌دهند، تأکید کند.

ویژگی‌های سازمان مادر هلدینگ

در دستیابی به شناخت عمیق‌تر ویژگی‌های سازمان مادر، بررسی پنج گروه از ویژگی‌های مرتبط با هم لازم است. این ویژگی‌ها عبارتند از:

الف- نقشه‌های ذهنی سازمان مادر
ب- ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندهای مادری
ج- وظایف، خدمات مرکزی و منابع
د- کارکنان و مهارت‌ها
ر- قراردادهای عدم تمرکز.

نظریه گولد، کمپل، الکساندر

این افراد در اثر خود «استراتژی بنگاه مادر» بیان می‌کنند که تجزیه و تحلیل استراتژی‌های بنگاه مادر بر حسب چهار نوع اصلی ارزش‌آفرینی توسط سازمان مادر استوار است

1. نفوذ خودمدارانه

سازمان هلدینگ از طریق آن، عملکرد مستقل کسب‌وکار‌ها را تقویت می‌کند، ارزش‌آفرینی در این سبک از طریق اعمال نظارت و کنترل دقیق بر شرکت‌ها و اخذ تصمیمات راهبردی صورت می‌گیرد. این روش ارزش‌آفرینی هر واحد کسب‌وکار را به‌صورت مجزا مدیریت می‌کند و در جست‌وجوی هم‌افزایی با دیگر واحد‌های کسب‌وکار که آن را با واحد‌های غیر‌مرتبط سازگارتر می‌سازد نیست.

2. نفوذ ارتباطی

زمانی که شرکت مادر در جست‌وجوی ارزش از طریق انتقال مهارت از کسب‌وکاری به کسب‌وکاری دیگر است، نفوذ ارتباطی بیشتر مورد استفاده قرار می‌گیرد. در اینجا تنها و مهم‌ترین عامل موفقیت در ارزش‌آفرینی وجود رابطه برد- برد در میان تمامی ارتباطات است. به نحوی که اگر کوچک‌ترین نشانه‌ای از رابطه برد- باخت در این روابط بروز کند مقدمات لازم برای از بین رفتن ارزش فراهم خواهد شد.

3. نفوذ وظیفه‌ای و خدماتی

سازمان مادر از طریق آن رهبری وظیفه‌ای و خدماتی را توام با هزینه مقرون‌به‌صرفه برای کسب‌وکارها تأمین می‌کند و ارزش آفرینی از طریق ارائه خدمات مدیریتی یا اداری توسط ستاد به شرکت‌ها صورت می‌گیرد. باید این نکته را درنظر گرفت که هزینه‌های عمودی رو به بالا، بوروکراسی و ناکارآمدی اغلب منجر به زیاد شدن وظایف در این قبیل شرکت‌ها شده تا بدین وسیله بتوانند اعتباری بیش از آنچه ایجاد می‌کنند جذب کنند.

4. فعالیت‌های توسعه‌ای بنگاه مادر

از طریق دگرگون کردن سبد کسب‌وکارها ارزش می‌آفرینند، بدین معنی که سازمان از طریق مدیریت مناسب مجموعه شرکت‌ها در ائتلاف ارزش آفرینی می‌کند و سازمان مادر از این طریق بر وجود کسب‌وکار‌های واحدش مؤثر است و از طریق تغییر روابط کسب‌وکارهایی که در سبد سرمایه‌گذاری ظاهر شده‌اند، ساختار سبد سرمایه‌ای آنها را تغییر می‌دهند، بسیاری از سازمان‌های مادر معتقدند که با فعالیت‌های توسعه‌ای بنگاه مادرشان، ارزش چشمگیری را می‌آفرینند.

نکته: بین انواع چهارگانه ارزش‌آفرینی مقداری همپوشانی وجود دارد که تمایز قائل شدن بین آنها مفید است، زیرا آنها موضوعات مختلف مرتبط با ارزش‌آفرینی مادرانه را آشکار می‌سازند.

شرکت‌های هلدینگ با هدف برطرف کردن برخی از محدودیت‌ها، گسترش زمینه‌سازی سرمایه‌گذاری‌ها و جذب منابع بیشتر به‌وجود آمده‌اند، ساختارهای هلدینگی می‌توانند از ابزارهای بسیار مهم برای حرکت به سمت اقتصاد مبتنی بر بازار محسوب شوند. زیرا اینگونه شرکت‌ها با توجه به تولید انواع سینرژی در تمامی ابعاد کاری سازمان، می‌توانند قدرت رقابتی یک سازمان را در برابر سازمان‌های دیگر افزایش دهند،

نکته مهم در این میان توجه به برخی مسائل در مدیریت این مراکز است. تفاوت در نحوه اداره، تفاوت مهارت‌های مدیریت شرکت‌ها، تفاوت نحوه تصمیم‌گیری، نظارت و کنترل و تفاوت نوع سازماندهی و ساختار بنابراین سازمان هلدینگ باید دارای یک واحد مشخص به مثابه مغز توانا و البته پرقدرت باشد تا وظایف راهبردی و آزادی نسبی در دستیابی به اهداف موردنظر را فراهم‌آورد.

* عضو کمیته آموزش و پژوهش انجمن مدیریت ایران