مدیریت ایده‌ها (1)

جوزف شامپیتر، اقتصاددان بزرگ اعتقاد داشت ایده نو سرآغاز هر کارآفرینی در دنیاست. او تخریب فعال را به‌عنوان عنصر کلیدی در ایجاد ایده جهت کارآفرینی مطرح می‌کند و می‌گوید کارآفرینی نیروی محرکه‌ای است که پس از تخریب فعال بروز می‌یابد.

اما آنچه می‌تواند بین کارآفرینان تمایز ایجاد کند مدیریت ایده‌ها پس از شروع هر کسب‌و‌کاری است چرا که در نبود ایده‌‌های دیگران امکان رشد و توسعه در هر کسب‌و‌کاری می‌تواند کمرنگ شود. مدیریت ایده اگر در شروع یک کسب‌وکار تاثیر چندانی نداشته باشد ولی در ادامه مسیر می‌تواند تعیین‌کننده باشد و کارآفرینی بدون مدیریت ایده‌ها حیات زیادی نخواهد داشت.

ابتدا اجازه دهید سیر تطور مدیریت ایده در دنیا را بیان کنم:

امپراتور شوگان هشتم که به یوکوشیمین توکوگاوا در ژاپن معروف است در سال 1721 میلادی یعنی نزدیک به 300 سال پیش دستور داد با استقرار جعبه‌های کوچکی در معابر پر رفت‌و‌آمد شهروندان ژاپنی، ایده‌های آنها را در رابطه با حکومت و راه‌حل‌هایی که به نظرشان می‌رسد، جمع‌آوری کنند. او با این کار به‌عنوان نخستین کسی در تاریخ ثبت شد که به شکل نظام‌مند اقدام به دریافت ایده‌های مردم کرد.

21 سال بعد یعنی در سال 1742 پادشاه کشور سوئد در یک اقدام جدی تصمیم گرفت از ایده‌های شهروندان در تصمیم‌گیری‌های سلطنتی استفاده کند. او افرادی را در کمیته‌های سلطنتی عضو کرد و با تشکیل جلسات و ارائه ایده‌های سلطنتی توانست شرایط حکومت خود را بسیار بهبود بخشد.

در سال 1770 برنامه‌های دریافت ایده در ناوگان دریایی ارتش انگلستان به کار گرفته شد و با این کار دستاوردهای این ناوگان به چندین برابر افزایش یافت. بیشتر فتوحات این ناوگان بعد از اجرای مدیریت ایده بود.

تمام موارد بالا مدیریت ایده در حوزه سیاسی و نظامی است ولی 142سال پیش یعنی در سال 1872 شرکت آلمانی کروپ به‌عنوان نخستین شرکتی بود که در جمع‌آوری و مدیریت ایده کارکنان خود اقدام کرد و به‌عنوان نخستین بنگاه کسب‌و‌کار در دنیا که به مدیریت ایده روی آورده، نه تنها در تاریخ نام خود را ثبت کرد بلکه با این روش به بزرگ‌ترین شرکت تجاری تبدیل شد.

22 سال پس از کروپ آلمان، در سال 1894فردی به نام جان پاترسون امریکایی نظام مدیریت دریافت ایده را در کارخانجات «ان‌سی‌آر» راه‌اندازی کرد. این اتفاقات در شرایطی می‌افتاد که هنور مدیریت علمی و کلاسیک هم ظهور نکرده بود. کارآفرینانی که در فضای قرن 19 این‌گونه رفتار می‌کردند به‌عنوان نابغه‌های مدیریتی در زمان خود بودند.

چهار سال پس از شرکت ان‌سی‌آر، این شرکت کداک بود که با تعیین جایزه دو دلاری برای هر ایده به مشارکت دادن کارکنان اقدام کرد.

در سال 1915 وقتی کانابوچی بوسکی از شرکت ان‌سی‌آر بازدید کرد پس از بازگشت از امریکا در شرکت ‌افی که با نام خودش داشت سیستم دریافت ایده از کارکنان را اه‌اندازی کرد.

در زمان جنگ جهانی دوم با توجه به نیاز کشورها در زمینه ادوات جنگی تعداد ایده‌ها در این زمینه در امریکا به دو برابر افزایش یافت. در این دوره به هر ایده‌ای که مورد قبول در صنایع قرار می‌گرفت تا 100 دلار جایزه پرداخت می‌شد.

پس از جنگ دوم جهانی ادوارد دمینگ وقتی دید سیستم کیفیت او در امریکا طرفدار ندارد به ژاپن مهاجرت کرد. او با طرح بهبود مستمر و ارائه ایده‌های نو در قالب کایزن خدمت بزرگی به رشد و توسعه صنایع در ژاپن داشت. ژاپنی‌ها با ارج‌گذاری به او بزرگ‌‌ترین جوایز کیفیتی خود را به نام ادوارد دمینگ نامگذاری کردند.

پس از مدتی در ژاپن نظام دریافت ایده از کارکنان مورد استقبال همه صنایع قرار گرفت و شرکت‌های بسیار کمی را می‌شد پیدا کرد که از چنین سیستمی برخوردار نباشد. آنها مدیریت دریافت ایده را با نظام پیشنهادها رواج دادند طوری که شرکت تویوتا با سرانه 17/9 پیشنهاد برای هر نفر و دریافت دو میلیون پیشنهاد و ایده نو از کارکنان مزیت رقابتی بی‌مانندی را به‌دست آورد.

ایده نو در صورتی می تواند تحقق یابد که مدیران ارشد ریسک اجرای آن را قبول کنند. در این زمینه دکتر جان سیلی براون، مدیر نوآوری و ایده‌های نو در شرکت زیراکس می‌گوید: «اگر مدیر ارشدی از یک ایده نو و پرخطر پشتیبانی کند و دست آخر آن ایده با شکست مواجه شود آینده شغلی وی به‌شدت آسیب می‌بیند، در حالی که اگر همان مدیر جلوی ایده‌های نو را بگیرد که می‌توانستند پیروز و تعیین‌کننده باشند، پیامدهای منفی این کار برای او بسیار بسیار کمتر خواهد بود.

مدیریت ایده‌های نو در هر سازمانی شاید اکنون مهم‌تر از مدیریت‌های کیفیت، فنی و... باشد. برای اینکه بتوانید کارکنانی خلاق داشته باشید مراحل سه‌گانه زیر می‌تواند موثر باشد.

1- کشف ایده

هر ایده با اکتشاف شروع می‌شود. در طول فرآیند اکتشاف چالش‌های کسب وکار فهمیده می‌شود و اینکه چه ایده‌ای می‌تواند جذابیت‌های جدیدی برای مشتریان به‌وجود آورد و باعث محکم شدن چارچوب‌های کسب‌و‌کار شود. فرضیات به‌طور مرتب مورد آزمایش قرار می‌گیرد و زمانی‌که بتواند به خلق ارزش بیشتری بینجامد ایده مورد شناسایی قرار می‌گیرد.

2- نهفتگی ایده

فرآیند نهفتگی ایده نو یادگیری نیازهای کسب‌و‌کار را شامل می‌شود. در این مرحله تعداد زیادی از فرضیات آزموده می‌شوند. در این مرحله وقتی مشتریان مجذوب شدند، پروژه نهایی کلید می‌خورد. در این مرحله شاید ایده نو آسیب‌پذیر باشد و باید اجازه داد ایده نو شکل کامل خود را پیدا کند و ظهور یابد. این دوره باید با عقلانیت بیشتری سپری شود.

3- شتاب در تجاری‌سازی ایده نو

آخرین مرحله در فرآیند تکوین یک ایده نو زمانی است که باید ایده را وارد بازار کنیم تا خلق ارزش بیشتری برای سازمان به وجود آید. این یک لحظه حساس و حیاتی است، زیرا نقطه انتقال تمام زحمات گذشته است. اگر در این مرحله ضعیف عمل شود احتمال ناکامی بسیار زیاد است، چرا که نبود یک ارتباط مناسب با مشتریان و شبکه ضعیف توزیع می‌تواند شرایط بدی برای شما به‌وجود آورد.