تعارض‌های فرصت‌زا

تفاوت‌های فردی سبب می‌شوند که تعارض در سازمان‌ها ایجاد شود. اینکه این تعارض تا چه میزان جنبه‌های منفی و تا چه میزان جنبه‌های مثبت دارد از دیدگاه‌های مختلف متفاوت است. برخی تعارض را به نفع سازمان و برخی به ضرر آن می‌دانند. در مصاحبه پیش رو با حبیب‌الله شاهرکنی، مدرس دانشگاه تلاش شده تا این جنبه‌ها مورد بررسی قرار گیرند.

ابتدا بد نیست ببینیم اساسا تعارض در سازمان چیست و چگونه شکل می‌گیرد؟

تعارض در لغت به معنی معترض و مزاحم یکدیگر شدن و با هم اختلاف داشتن است اما در سازمان به اختلافی گفته می‌شود که میان دو یا چند نفر یا تعداد بیشتری از اعضا یا گروه‌های سازمان به وجود می‌آید.تعارض همواره با زندگی انسان‌ها عجین است لذا بروز آن در سازمان همواره قابل پیش‌بینی بوده و نقش پراهمیتی دارد.

آیا وجود تعارض در سازمان اجتناب‌ناپذیر است یا اینکه می‌توان از بروز تعارض جلوگیری کرد؟

در مدیریت سه نظریه متفاوت در برخورد با مسئله تعارض وجود دارد: نظریه سنتی، نظریه رفتاری و نظریه تعامل‌گرا.نظریه سنتی، تعارض را موضوعی مضر و غیرضروری قلمداد کرده که به هر قیمتی باید از آن اجتناب کرد. براساس این نظریه وجود تعارض نشانه ضعف مدیریت یا تلاش عمدی افراد مشکل‌ساز است.طبق نظریه رفتاری، وجود تعارض در سازمان نه‌تنها مضر نیست بلکه برای خلاقیت و نوآوری در سازمان مورد نیاز است زیرا در تبادل دیدگاه‌های متفاوت راه‌های جدیدی برای خلق ایده‌های جدید بررسی می‌شوند چنین تضادی می‌تواند مشکلات نهفته سازمان را نمایان سازد و آنها را حل کند و نیز با ایجاد تنش و از میان برداشتن «رضایت بیش از حد از خود» راه را برای انجام تغییرات هموار کند.

از این رو تضاد آشکار بین افراد نشانه سلامت افراد محسوب می‌شود.در برابر این دو نظریه، نظر سومی وجود دارد که در حال حاضر مورد قبول قرار گرفته است. براساس این نظریه، حدی از تعارض در سازمان، نه‌تنها غیرقابل اجتناب بلکه برای بقای آن ضروری نیز هست. براساس این نظریه، چون انسان‌ها از نظر نگرش، ارزش‌ها و اهداف با یکدیگر تفاوت دارند، نتیجه این تفاوت‌ها در هر گروه ازمردم می‌تواند به تعارض بینجامد و این تعارض در صورتی که جهت درستی پیدا کند، سازنده خواهد بود.

وجود حدی از تعارض برای اثربخشی عملکرد سازمان ضروری است زیرا گروه‌های هماهنگ و آرام گاهی حالت ایستا پیدا کرده و خلاقیت نخواهند داشت و این حد تعارض، گروه را سرزنده، انتقادپذیر و خلاق نگه خواهد داشت. لذا لازم است که مدیران برای نگهداری این حد از تعارض تلاش کنند. البته این بدان معنا نیست که هر نوع تعارض و با هر شدت خوب است، بلکه آن نوع تعارضاتی مورد تایید است که اهداف گروه و سازمان را تقویت کرده، عملکرد آنها را بهبود بخشند. از این رو تعارض مداوم می‌تواند عملکرد سازمان را در جهت منفی سوق داده و حتی ادامه حیات موسسه را به خطر اندازد.

شما می‌گویید که تعارض جنبه‌های مثبت هم دارد، این جنبه‌های مثبت کدامند؟

در وهله اول، در نتیجه وجود تعارض، گروه‌های متعارض یکدیگر را بهتر زیر نظر می‌گیرند و کنترل روش‌ها و رقبا در سازمان عملی‌تر خواهد بود که همین امر، سبب افزایش دقت و انگیزه، بهبود مشکل و محتویات اجرای امور می‌شود.

دوم اینکه تعارض در سازمان‌ها میل به جست‌وجو برای کشف روش‌های جدید را افزایش می‌دهد، طوری‌که افراد با روش‌های جدید حل مسئله با مشکلات و مسائلی برخورد می‌کنند و به روشن ساختن نظریات فردی مبادرت می‌ورزند و همین کوشش‌ها موجب علاقه‌مندی بیشتر و بروز خلاقیت‌های افراد می‌شود.

سوم اینکه در نتیجه وجود تعارض، مشکلات و مسائلی که قبلا از آنها غفلت می‌شد، مورد توجه قرار می‌گیرند و به همین دلیل، ایده‌های جدید و نگرش‌های نو به‌وجود می‌آید و زمینه را برای تغییر و نوآوری فراهم می‌سازد.

جنبه‌های مخرب یا مضر تعارض پس چه هستند؟

- بعضی افراد احساس شکست و تحقیر می‌کنند.

-‌ فاصله بین افراد افزایش می‌یابد.

- جو عدم اعتماد و سو‌ء‌ظن بین افراد به‌وجود می‌آید.

-‌ افرادی که همکاری آنها ضروری است در پی منافع خود می‌روند.

- در بین افراد گروه در برابر کار و همکاری گروهی مقاومت شکل می‌گیرد.

-‌ احتمال بروز هرج و مرج و بی‌نظمی وجود دارد.

علل به وجود آمدن تعارض چه هستند؟

وقتی افراد همه‌روزه با یکدیگر کار می‌کنند، غالبا دیدگاه‌های متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی کار به وجود می‌آید. معمولا افراد بر سر مسائلی از قبیل اهداف سازمانی و گروهی، تخصیص منابع، توزیع پاداش‌ها، خط‌مشی‌ها و روش‌های کار، تعیین وظایف و از این قبیل با هم به توافق نمی‌رسند.

همچنین، تعارض ممکن است دارای جنبه روان‌شناختی باشد، مثل حرص و آز، استرس بیش از حد، بیماری و کسالت، نارضایتی و نفرت، شوخی بیش از حد و توهین و تحقیر، نداشتن مهارت در زمینه ارتباط‌گیری فردی و گروهی ارزش‌های متفاوت، نگرش‌ها، باورها، اعتقادات و قضاوت‌های مختلف.

اگر بخواهیم علل بروز تعارض را خلاصه کنیم می‌توانیم بگوییم:

1-‌ تفاوت در ادراک و شناخت

2-‌ تفاوت در اندیشه‌ها، هنجارها، ارزش‌ها و اهداف

3-‌ تفاوت در شخصیت، تربیت و سبک زندگی افراد

4-‌ محدودیت و اشتراک منافع

5-‌ تغییرات اجتماعی و سازمانی و مقاومت در برابر تغییر

6-‌ ابهام در نقش‌ها و مسئولیت‌ها

7-‌ تعارض نقش

8-‌ وابستگی فعالیت‌ها به یکدیگر

9-‌ ارتباطات مبهم و نارسا

10-‌ ساختار ارزشیابی و پاداش‌دهی

11-‌ رقابت‌های سالم

چگونه می‌توانیم تعارض را مدیریت کنیم؟

نقش مدیران در برخورد با تعارض از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. گفته می‌شود که مدیران، زمان زیادی را صرف مواجهه و حل تعارض می‌کنند. البته این مورد شامل تعارضاتی می‌شود که مستقیما به‌عنوان یکی از عاملان اصلی تعارض نقش دارد.در موقعیت‌های دیگر ممکن است به‌عنوان یک میانجی یا شخص سوم عمل کند که وظیفه او رفع تعارض بین افراد دیگر است و در تمام این موارد، مدیر باید قادر باشد عوامل بالقوه تعارض را تشخیص دهد.

یک قاعده محلی خوب آن است که مدیر با خونسردی با مسائل روبه‌رو شود و با صمیمیت با افراد درگیر، به حل تعارض، اقدام کند و به این نکته اساسی واقف باشد که برای بهره‌برداری از تعارض آن را به‌عنوان یک نیروی دائمی بشناسد و برخورد سازنده‌ای با آن داشته باشد.او باید توجه داشته باشد که هدف یک سیستم مدیریت موفق الزاما از بین بردن یک پدیده تعارض نیست، بلکه هدف چنین سیستمی ایجاد سطح مناسبی از تعارض است که اهداف سازمان را تامین کند، چون در سازمان بدون تعارض به تدریج بی‌علاقگی، رکود، خمودگی و... به‌‌وجود خواهد آمد.

اعتقاد بیشتر صاحب‌نظران بر این است که جز در شرایط محدودی، تعارض می‌تواند موجب خلاقیت و رقابت سالم شود. لذا در چنین شرایطی باید تعارض را مورد تشویق قرار داد و تنها در مواقعی که حالت مخرب به خود می‌گیرد، از وقوع آن جلوگیری کرد یا به محض وقوع و قبل از گسترش، باید آن را حل کرد. در این حالت، مدیر باید عامل بالقوه تعارض را شناسایی کرده، علل مختلف بروز آن را به طور کامل، مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و روش‌هایی را برای هدایت تعارض در جهت منافع سازمان تدبیر کند.

مدیریت تعارض را به چه صورت می‌توان انجام داد؟

موقعیت‌های مختلفی برای مدیریت تعارض وجود دارد.

1-‌ موقعیت برد- برد: زمانی می‌توان به موقعیت برد- برد دست یافت که همه طرف‌های درگیر از نتیجه‌ها راضی باشند. این نتیجه از طریق همکاری به دست می‌آید. یعنی شرایطی که در آن کلیه افراد به طور فعالانه با یکدیگر کار می‌کنند، تا مسائل واقعی را مطرح کرده و با حل آنها اختلاف‌ها را از میان بردارند.در این روش، طرف‌های درگیر باید درک کنند که اشتباهی روی داده و احتیاج به تصحیح دارد.

موفقیت از طریق این سبک، نشانه رفع واقعی تعارض است، بدین ترتیب، دلایل تداوم یا تجدید تعارض از بین می‌رود، زیرا در این حالت یا کسی یا چیزی مورد سرکوب واقع شده است. رفع تعارض واقعی تنها در شرایط «برد- برد» به‌وجود می‌آید و دلایلی که سبب تعارض شده است، از میان می‌روند.متاسفانه کلیه تلاش‌های مدیریت تعارض به این نتیجه نمی‌رسد نتایج برد- باخت و باخت- باخت نیز در محیط‌های کاری بسیار متداول است.

2-‌ موقعیت برد- باخت: در این موقعیت، یکی از طرفین به‌جای زیان‌دیدن و نادیده گرفته شدن امیال طرف دیگر؛ به خواسته‌های خود دست می‌یابد. این امر ممکن است به علت رقابت آشکار به‌وجود‌ آید که از طریق آن، برد به واسطه زور و فشار، مهارت برتر یا غلبه حاصل می‌شود. همچنین، این نوع تعارض ممکن است ناشی از اعمال اختیار رسمی باشد که در آن، یک مقام رسمی راه‌حل را دیکته می‌کند و مشخص می‌سازد که چه کسی، چه چیزی به دست آورد و چه کسی، چه چیزی از دست بدهد.

زمانی که این مقام رسمی یا یکی از طرفین متعارض باشد، به آسانی می‌توان پیش‌بینی کرد که چه کسی برنده و چه کسی بازنده خواهد بود. در این موقعیت، دلایل ریشه‌ای تعارض از میان نمی‌روند و حداقل، امیال یکی از طرفین تعارض سرکوب می‌شود. در نتیجه احتمال می‌رود، در آینده نیز بر سر همان مسائل، دوباره تعارض به وجود آید.

3-‌ موقعیت باخت- باخت: این موقعیت زمانی رخ می‌دهد که هیچ‌کس به خواسته‌های واقعی خود دست نمی‌یابد، به امیال واقعی خود نمی‌رسد و دلایل اساسی تعارض، همچنان به حال خود باقی می‌مانند. در این حالت احتمال دارد که در آینده نیز تعارض با همین ماهیت پدید آید.

برای حل تعارض چه شیوه‌هایی وجود دارد؟

مدیران، شیوه‌های متفاوتی را در حل تعارض به‌کار می‌گیرند:

1-‌ شیوه اجتناب و عدم جبهه‌گیری: این نوع تلقی و رفتار، مربوط به نادیده گرفتن تعارض است. به طور کلی بعضی مواقع نادیده گرفتن تعارض سودمندتر است. به‌خصوص زمانی که دخالت در آن، موجب گسترش بحث و جدل شود یا به قدری بی‌اهمیت است که ارزش صرف وقت و انرژی را نداشته باشد و طرفین به سادگی بتوانند آن را حل و فصل کنند یا زمانی که موضوع برای طرفین ارزش حیاتی دارد، مهم‌ترین راه ممکن، دخالت نکردن و واگذاری آن به خود طرفین است تا ماجرا مسیر طبیعی خود را طی کند.

2-‌ شیوه حل مسئله از طریق مواجهه و مذاکره: این راه کاملا برعکس اجتناب است و در اینجا مداخله به‌صورت صریح و روشن در تعارض ایجاد شده، انجام می‌گیرد. مدیر با روبه‌رو کردن طرفین تعارض و با کمک آنها بحث درباره موضوع را به شکل تفصیلی مطرح می‌کند. بدین‌گونه، طرفین، موقعیت خود و موارد مغایر با یکدیگر را به‌صورت روشن و صریح مشاهده کرده و سپس به طور منطقی مسئله را حل می‌کنند.

3-‌ استفاده از قدرت: مدیر با استفاده از قدرت و اختیار خود، تعارض را حل و فصل می‌کند. مسلما تصمیمی که مدیر می‌گیرد، به‌نفع یکی تمام خواهد شد و تفاهم را بین طرفین برقرار نمی‌کند اما عموما مورد توافق طرفین واقع می‌شود. استفاده زیاد از این شیوه بر انگیزش و روحیه کارکنان، تاثیر منفی می‌گذارد.

4-‌ ایجاد دشمن مشترک: در این حالت، طرفین حل تعارض، اختلاف‌ها را کنار گذاشته و برای رویارویی با دشمن مشترک متحد می‌شوند. استفاده از این شیوه در مراحل بحرانی‌‌ مناسب است اما با سپری شدن دوران بحران به دلیل از بین رفتن اهداف مشترک تعارض مجددا بروز خواهد کرد.

5-‌ نرمش و مدارا: در این روش، مدیران می‌کوشند با دلداری دادن به گروه‌های متعارض، تعارض بین آنها را کاهش دهند. بدین منظور از زبان حمایتی و دوستانه استفاده می‌شود که این روش به لحاظ نادیده گرفتن عوامل اصلی بروز تعارض در کوتاه‌مدت می‌تواند موثر باشد.

6-‌ روش چانه‌زنی: مدیر سعی می‌کند برای رویارویی با تعارض راه‌حل میانی برقرار کند تا بدین‌وسیله از موقعیت اولیه تضاد، کمی عقب‌نشینی شود. دراین روش هر دو طرف کوتاه می‌آیند لذا هیچ برنده یا بازنده‌ای نخواهد داشت، بلکه هر دو طرف مسئولیت نتیجه یا عاقبت کار خود را مشترکا می‌پذیرند.

7-‌ روش گذشت: دراین روش، یک طرف منافع دیگری را به منافع خود ترجیح می‌دهد، به‌طوری‌که از خود‌گذشتگی و امتیازدهی یکی از طرفین از قطع روابط پیشگیری می‌کند. در این روش، همیشه یک نفر برنده و دیگری بازنده است.

8-‌ جابه‌جایی طرفین تعارض (گردش شغلی): یکی از دلایل تضاد، وابستگی و ارتباط وظیفه‌ای بین افراد است. کاهش ارتباط، یکی از روش‌های مدیریت تعارض است که در آن سعی می‌شود تا طرفین درگیر در محیط‌های جدا به کار و فعالیت بپردازند و در برخی موارد، وظایف گروهی را می‌توان به‌گونه‌ای تنظیم کرد که تعداد مورد نیاز برای هماهنگی، کاهش یابد و سپس گروه‌های متعارض را از یکدیگر جدا کرد، به‌گونه‌ای که هر یک به طور جداگانه به منابع مورد نیاز دسترسی داشته باشند.

آیا روش‌های دیگری برای حل تعارض وجود دارد؟ یا چرا بعضی از روش‌ها ناکارآمد هستند؟

بر مبنای تحقیقات، حداقل پنج روش غیرموثر حل تعارض، به طور مستمر در سازمان‌ها به‌کار می‌روند و در واقع، در بسیاری از موارد، این مسئله را تشدید می‌کند.

روش اول: رایج‌ترین پاسخ مدیریت در مقابله با تعارض، بی‌اعتنایی و نادیده گرفتن مسئله و عدم اقدام و رد آن است.

روش دوم: در این روش، مدیران در بعضی از موارد وجود مسئله را تایید می‌کنند، ولی اقدام جدی به عمل نمی‌آورند. در عوض، همواره می‌گویند «موضوع تحت بررسی است.» بی‌تردید این امر به رفع نگرانی فردی که با تعارض جدی روبه‌رو است، کمک‌نکرده و مشکل را حل نمی‌کند. کاربرد این روش ناموثر برای حل تعارض، مداراگرایی اداری نامیده می‌شود.

روش سوم: استفاده از روش فرسایشی است، به طوری که رویه‌ای طولانی در پیش می‌گیرند که موجب می‌شود افراد به مرور زمان دچار فرسایش شوند و موضوع به‌صورت آتش زیر خاکستر باقی می‌ماند.

روش چهارم: در این روش مدیران سعی می‌کنند از طریق اختفا دست به کاهش تعارض بزنند، زیرا احساس می‌کنند با توسل به اقدامات پنهانی می‌توان مسائل یا تصمیمات را با حداقل مقاومت به اجرا بگذارند.

روش پنجم: ترور شخصیت است که در نتیجه فرد متعارض که مدعی تبعیضات جنسی است، مزاحم لقب می‌‌گیرد و در راستای منزوی و بی‌اعتبار کردن او تلاش می‌شود. براساس این روش، تصور می‌شود که می‌توان با منزوی کردن فرد و از طریق فشار منفی گروهی او را به سکوت وادار کرد.