بررسی‌ های «فرصت امروز» درباره نقش تعارض در سازمان‌های امروزی / تعارض‌، دشمن قدیم و دوست جدید سازمان

در گذشته وجود تعارض در هر سازمانی به منزله تهدیدی برای آن سازمان تلقی می‌شد و مدیران سازمان‌های سنتی برای از بین بردن این تهدیدات به هر اقدامی دست می‌زدند. امروز هم مدیران معمولا تعارض‌ها را برای سازمان مخرب دانسته و از آن اجتناب می‌کنند. به طور کلی تعارض در هر سازمانی وجود دارد و این تعارض‌ها ممکن است حتی در دو شریک مالی که دارای منافع یکسانی هستند هم رخ دهد.

از طرفی هرچقدر تعارض مخرب مانع رسیدن سازمان به اهدافش می‌شود اما تعارض سازنده می‌تواند در جهت رسیدن سازمان به اهداف خود موثر باشد؛ به همین دلیل سازمان‌های امروزی از وجود تعارض در سازمان‌ استفاده می‌کنند، چون به طور کلی وجود تعارض‌های سازنده سطح آگاهی افراد را نسبت به خود و دیگران که در سازمان‌ هستند، افزایش می‌دهد اما در این میان برخی کارشناسان منابع انسانی بر این باور هستند که تعارضات را در هر سازمانی باید به حداقل رساند، چون وجود تعارض‌های زیاد در یک سازمان ممکن است موجب اتلاف منابع سازمانی و رسوب چرخه تصمیم‌گیری شود و حتی سازمان‌ را از حالت چابکی خارج کند. البته تا حدی از تعارض اجتناب‌ناپذیر و طبیعی است. مسئله اینجاست که به طور کلی چند نوع دیدگاه نسبت به تعارض وجود دارد و سازمان‌ها از این تعارض‌ها چگونه می‌توانند استفاده کنند؟

عدم تعادل مساوی با تعارض

نسترن علئی، کارشناس ارشد منابع انسانی در گفت‌و‌گو با «فرصت امروز» می‌گوید: برای تعارض در سازمان‌ها تعاریف مختلفی وجود دارد اما یکی از نکات مشترک میان تمام این تعاریف آن است که وجود یا عدم وجود تعارض، مبحثی ادراکی است و هر جا تعامل از بین می‌رود، تعارض بروز می‌کند. از طرفی تعارض فرآیندی است که هنگامی آغاز می‌شود که یکی از طرفین احساس کند طرف دیگر، بر چیزی که برای او اهمیت دارد اثر منفی گذاشته یا می‌خواهد اثر منفی بگذارد.

دیدگاه سنتی نسبت به تعارض

او درباره دیدگاه سنتی نسبت به تعارض خاطرنشان می‌کند: در این رویکرد تعارض امری منفی تلقی می‌شود که باید از آن اجتناب کرد. به ‌این ‌ترتیب در واکنش به افرادی که منشأ تعارض هستند یک ‌راه‌حل ساده پیشنهاد می‌شود؛ اینکه باید روی دلایل بروز تعارض تمرکز کرده و این دلایل را از بین ببریم تا عملکرد سازمانی بهبود یابد. پژوهش‌ها نشان داده است این شیوه برخورد با تعارض نه‌تنها باعث بهبود عملکرد نمی‌شود بلکه آن را نیز کاهش می‌دهد اما هنوز هم بسیاری از افراد و سازمان‌های داخلی هنگام رویارویی با تعارض از این شیوه استفاده می‌کنند.

دیدگاه روابط انسانی نسبت به تعارض

علئی درباره دیدگاه روابط انسانی نسبت به تعارض بیان می‌کند: در این رویکرد، سازمان‌ها تعارض را امری طبیعی و غیرقابل‌ اجتناب تلقی می‌کنند که الزاما زیان‌آور نیست و می‌تواند موجب بهبود عملکرد سازمان شود؛ به‌این‌ترتیب در این دیدگاه، تعارض امری پذیرفته‌شده تلقی می‌شود.

دیدگاه تعاملی نسبت به تعارض

این کارشناس ارشد منابع انسانی درباره دیدگاه‌های مدرن نسبت به تعارض سازمانی می‌گوید: این رویکرد که بیانگر جدیدترین دیدگاه در مورد تعارض است معتقد است تعارض نه‌تنها نیروی بالقوه مثبتی تلقی می‌شود (مطابق دیدگاه روابط انسانی) بلکه لازمه عملکرد اثربخش در گروه و سازمان نیز هست. در واقع مهم‌ترین پیام این دیدگاه برای رهبران سازمانی آن است که باید همواره حداقل سطح تعارض را حفظ کرد به‌نحوی‌که در عین تضمین حیات گروه و سازمان، روحیه انتقاد از خود و خلاقیت نیز وجود داشته باشد. باید دقت شود که این دیدگاه، هر نوع تعارضی را خوب و مثبت نمی‌داند و فقط تعارض‌های سودمند را مدنظر دارد؛ یعنی تعارض‌هایی که اهداف را تقویت کرده و عملکرد را بهبود می‌بخشند. در همین راستا تعارض وظیفه‌ای، تعارض رابطه‌ای و تعارض فرآیندی وجود دارد.

تعارض وظیفه‌ای

علئی درباره تعارض وظیفه‌ای اظهار می‌کند: تعارض وظیفه‌ای به اهداف کاری اشاره دارد، تعارض رابطه‌ای بر روابط میان فردی متمرکز است و تعارض فرآیندی به چگونگی انجام کار مرتبط است. مطالعات نشان می‌دهد تقریبا تمام تعارضات رابطه‌ای مضر هستند، چراکه برخوردهای شخصی را افزایش داده و درنتیجه انجام وظایف سازمانی را با مشکل روبه‌رو می‌سازد. این نوع تعارض باید در سازمان تا حد امکان کاهش یابد. متغیرهای شخصی مانند تفاوت‌های شخصیتی می‌تواند منشأ بروز تعارض‌های رابطه‌ای میان افراد باشد به‌عنوان نمونه شرکت دارویی ورتکس برای کاهش تعارض‌هایی از این جنس، برنامه‌ای برای آموزش کارمندان تدارک دیده است که بتوانند باشخصیت‌های مختلف آشنا شده و روش اثربخش برقراری ارتباط با هر فرد را بیاموزند. یا توجه به مأموریت این سازمان که تولید دارو برای درمان بیماری‌های کشنده است، نوآوری در موفقیت آن نقش بسزایی دارد و ورتکس امیدوار است بتواند با آموزش کارکنان، آنها را به‌‌رغم وجود تفاوت‌های شخصیتی هماهنگ کرده و از بروز تعارضات مضر جلوگیری کند.

او ادامه می‌دهد: اما میزان کمی از تعارض فرآیندی و میزان کم تا متوسط تعارض وظیفه‌ای، سودمند تلقی می‌شود. تعارض فرآیندی زمانی سودمند است که میزان آن کم باشد در غیر‌ این صورت موجب بلاتکلیفی شده و زمان انجام وظایف افزایش می‌یابد و درنهایت ممکن است کارکنان علیه هم موضع بگیرند. میزان کم تا متوسط تعارض وظیفه‌ای هم موجب می‌شود اعضا ترغیب شوند با یکدیگر در مورد ایده‌هایی که به بهبود عملکرد کمک می‌کند، گفت‌وگو کنند.

تعارض، پادزهر گروه‌اندیشی

این کارشناس ارشد منابع انسانی می‌افزاید: مدیران باید از تعارضات رابطه‌ای اجتناب کرده و تعارض فرآیندی و وظیفه‌ای را در جهت اهداف سازمانی مدیریت کنند. نکته‌ای که باید بر آن تاکید کرد این است که تعارض زمانی سودمند است که کیفیت تصمیم‌گیری را بهبود ببخشد، نوآوری و خلاقیت را تقویت، در افراد کنجکاوی و اشتیاق ایجاد و تغییر را ترویج کند. تعارض، پادزهر گروه‌اندیشی است یعنی اینکه مانع آن است که همه مانند هم ‌فکر کنند و اجازه نمی‌دهد تصمیماتی اتخاذ شود که بر پایه فرضیات ضعیف باشد یا گزینه‌های متعدد در آن بررسی نشده باشد.

عدم نقدپذیری جنرال‌موتور

علئی می‌گوید: یکی از شرکت‌های بزرگی که از نبود تعارض‌های سودمند رنج‌برده، غول خودروساز جهان یعنی جنرال‌موتور است. افرادی که این شرکت استخدام می‌کرد و ترفیع می‌داد آن‌قدر مطیع بودند که هیچ‌گاه از اقدامات و اعمال شرکت انتقاد نمی‌کردند. این بیزاری از تعارض در شرکت یاهو نیز وجود داشت به‌نحوی‌که هیچ‌کس جرات نداشت وضع موجود را به چالش بکشد و این امر در نهایت موجب شد یاهو که فعالیت خود را مدت‌ها قبل از گوگل شروع کرده بود، ظرف مدت کوتاهی از آن عقب بماند.

نابودی سازمان، نتیجه شدت تعارض

او معتقد است: باید دقت کرد که تعارض درصورتی‌که به‌درستی مدیریت نشود می‌تواند پیامدهای مضر بسیاری را به دنبال داشته باشد. مخالفت کنترل نشده، نارضایتی به وجود می‌آورد و باعث می‌شود پیوندهای مشترک کمرنگ شده و حتی مبارزه افراد با یکدیگر بر پیگیری اهداف سازمانی ارجحیت یابد. نابودی سازمان در نتیجه شدت تعارض هم امری دور از انتظار نیست. یکی از معروف‌ترین موسسات حقوقی نیویورک به نام«شی‌ اند گلد»، فقط به این دلیل که 80 شریک آن دیگر نمی‌توانستند با یکدیگر همکاری کنند تعطیل شد.

عدم تمایل افراد به شنیدن حرف‌های منفی

این کارشناس ارشد منابع انسانی تاکید می‌کند: مدیرانی که دیدگاه تعاملی در خصوص تعارض را پذیرفته‌اند باید بتوانند بروز تعارض سودمند در سازمان خود را تقویت کنند. در فرهنگ‌های تعارض‌ستیز، افرادی که در سطوح ارشد سازمانی قرار می‌گیرند ناهی تعارض بوده و دوست ندارند حرف‌های منفی بشنوند یا با نظرات آنها مخالفت شود اما چنین رویکردی در دنیای رقابتی امروز، بقا و حیات سازمان را در بلندمدت با مشکل روبه‌رو خواهد کرد بنابراین باید سازمان‌ها در جهت تشویق کارکنان خود برای به چالش کشیدن سیستم و خلق ایده‌های تازه گام بردارند. به‌عنوان نمونه شرکت اچ‌پی از افرادی که برخلاف جریان قدم برداشته‌اند حمایت می‌کند و چنانچه ایده آنها توسط مدیریت تایید نشود، آنان را کنار نمی‌گذارد و به‌این‌ترتیب ابزار مخالفت را تشویق می‌کند. یا به‌عنوان نمونه دیگر‌ ای‌بی‌ام و هرمان میلر که تولیدکننده مبلمان اداری هستند، سیستم رسمی برای ارزیابی و انتقاد از رؤسا توسط کارکنان دارند؛ به این معنی که کارکنان می‌توانند با داشتن مصونیت از رؤسا انتقاد کنند.

بی‌خودی تلقی شدن

علئی با اشاره به این موضوع که «فرهنگ یکی از مهم‌ترین متغیرهایی است که بر نحوه برخورد با بروز تعارض اثرگذار است» ادامه می‌دهد: در فرهنگ‌هایی که فاصله قدرت زیاد است و پرهیز از عدم اطمینان در سطح بالایی قرار دارد، در مقابل تعارض واکنش‌های منفی وجود دارد. در چنین فضایی با توسل به شیوه‌های قهرآمیز، تضاد و اختلاف‌نظرها در سازمان سرکوب می‌شود. در ایران حتی در بسیاری از شرکت‌های خصوصی هم افراد چنانچه نظری مخالف ابراز کنند، از حلقه خودی‌های سازمانی خارج‌شده و بیخودی تلقی می‌شوند.

او اظهار می‌کند: شدت تعارض هنگامی بهینه است که حداقل آنقدر شدید باشد که برای جلوگیری از رکود کافی باشد، خلاقیت را تحریک، امکان برطرف کردن تنش‌ها را فراهم و ایجاد تغییر را میسر کند اما نباید آنقدر شدت داشته باشد که باعث ازهم‌گسیختگی شده و هماهنگی میان فعالیت‌ها را مختل کند. بنابراین مدیریت تعارض، یعنی به‌کارگیری تکنیک‌های رفع و تحریک تعارض باهدف دستیابی به سطح بهینه تعارض، یکی از مهارت‌های اساسی مدیران در دنیای متغیر کنونی است.