چرا بعضی شرکتها هرچه بزرگتر میشوند، کندتر، پرهزینهتر و کمبازدهتر میشوند و مدیر چگونه میتواند «مالیات پیچیدگی» را از کسبوکارش حذف کند؟
نشانههای رشد یک کسبوکار در نگاه اول کاملاً مشخص به نظر میرسند: مشتریان بیشتر میشوند، کارکنان افزایش پیدا میکنند، محصولات جدید وارد سبد شرکت میشوند، واحدهای تازه شکل میگیرند و مدیران سیستمها و فرآیندهای بیشتری برای کنترل سازمان ایجاد میکنند.
اما یک اتفاق دیگر هم معمولاً در پسزمینه رخ میدهد.
جلسات بیشتر میشوند.
گزارشهای بیشتری تهیه میشود.
برای گرفتن یک تصمیم ساده افراد بیشتری باید نظر بدهند.
نرمافزارهای جدید به نرمافزارهای قبلی اضافه میشوند.
محصولات و خدماتی که زمانی ایجاد شدهاند همچنان باقی میمانند، حتی اگر دیگر سود چندانی نداشته باشند.
کارکنان ساعتهای زیادی کار میکنند، اما مدیر احساس میکند سازمان به اندازه این حجم از فعالیت جلو نمیرود.
شرکت ظاهراً بزرگتر شده است، اما الزاماً بهتر نشده است.
این همان جایی است که مفهومی مهم وارد مدیریت میشود:
مالیات پیچیدگی.
مالیات پیچیدگی عددی نیست که در صورتهای مالی شرکت ببینید، اما تقریباً هر روز آن را پرداخت میکنید؛ با زمان کارکنان، سرعت تصمیمگیری، هزینههای اضافی، خطاهای بیشتر، تمرکز کمتر و فرصتهایی که از دست میروند.
مشکل اینجاست که بسیاری از مدیران وقتی با این وضعیت مواجه میشوند، دقیقاً کاری را انجام میدهند که پیچیدگی را بیشتر میکند.
نیروی بیشتری استخدام میکنند.
جلسه دیگری اضافه میکنند.
گزارش جدیدی درخواست میکنند.
نرمافزار دیگری میخرند.
و برای کنترل فرآیندهای پیچیده، فرآیندهای تازهای ایجاد میکنند.
شاید قبل از اضافه کردن هر چیز جدید، سؤال دیگری لازم باشد:
چه چیزی را میتوانیم حذف کنیم؟
رشد همیشه به معنای اضافه کردن نیست
در بسیاری از شرکتها، «رشد» تقریباً مترادف با «بیشتر» شده است.
محصول بیشتر.
کارمند بیشتر.
شعبه بیشتر.
جلسه بیشتر.
گزارش بیشتر.
شاخص بیشتر.
اما کسبوکار موفق الزاماً کسبوکاری نیست که بیشترین کار را انجام میدهد.
کسبوکار موفق باید کارهای درست را با کمترین اصطکاک ممکن انجام دهد.
فرض کنید شرکتی ۳۰ محصول دارد، اما بررسی سود نشان میدهد پنج محصول ۸۰ درصد سود آن را ایجاد میکنند.
۲۰ محصول دیگر سهم بسیار کمی دارند، اما همچنان باید برای آنها موجودی نگهداری شود، قیمت تعیین شود، فروشنده آموزش ببیند، تبلیغات ساخته شود، پشتیبانی انجام شود و عملیات مالی و اداری صورت گیرد.
در ظاهر، داشتن ۳۰ محصول نشانه بزرگی شرکت است.
اما ممکن است بخشی از آنها عملاً منابعی را مصرف کنند که بهتر بود روی محصولات اصلی متمرکز شوند.
پیچیدگی معمولاً همینطور وارد سازمان میشود: هر تصمیم در زمان خودش منطقی بوده، اما مجموع تصمیمها به سیستمی تبدیل شده که دیگر کسی آن را از بالا نگاه نمیکند.
پیچیدگی چگونه ساخته میشود؟
تقریباً هیچ مدیری صبح از خواب بیدار نمیشود و تصمیم نمیگیرد:
«امروز شرکت را پیچیدهتر کنیم.»
پیچیدگی آرام و تدریجی ایجاد میشود.
یک مشتری مهم درخواست استثنا میکند و فرآیند جدیدی برای او ایجاد میشود.
مدیری گزارش تازهای میخواهد و از آن پس گزارش هر هفته تولید میشود.
اشتباهی اتفاق میافتد و برای جلوگیری از تکرار آن یک مرحله تأیید جدید اضافه میشود.
نرمافزاری برای حل یک مشکل خریداری میشود، اما نرمافزار قدیمی حذف نمیشود.
محصول جدیدی به سبد اضافه میشود، ولی محصول کمفروش قبلی همچنان باقی میماند.
هیچکدام از این تصمیمها بهتنهایی فاجعه نیستند.
مشکل زمانی ایجاد میشود که سازمان دائماً اضافه کند ولی بهندرت حذف کند.
بعد از چند سال، شرکت مانند خانهای میشود که هر سال وسایل جدید وارد آن شده اما هیچچیز از آن خارج نشده است.
هنوز میتوان در آن زندگی کرد؛ فقط حرکت کردن سختتر شده است.
اولین منبع پیچیدگی: محصولاتی که باید مدتها قبل حذف میشدند
یکی از اولین جاهایی که مدیر باید بررسی کند، سبد محصولات و خدمات است.
بسیاری از شرکتها تعداد محصولات را نشانه قدرت میدانند.
اما هر محصول یک هزینه پنهان دارد.
حتی اگر فروش کمی داشته باشد، ممکن است نیازمند خرید، انبار، آموزش، بازاریابی، حسابداری، خدمات مشتری و مدیریت باشد.
برای هر محصول سه عدد را بررسی کنید:
درآمد، سود و پیچیدگی عملیاتی.
گاهی محصولی درآمد قابلتوجه دارد اما حاشیه سود آن پایین و دردسر عملیاتی آن بسیار زیاد است.
ممکن است مدیر با حذف آن، در ظاهر بخشی از فروش را از دست بدهد اما سودآوری و ظرفیت سازمان افزایش پیدا کند.
سؤال مهم این نیست که:
«آیا این محصول مشتری دارد؟»
تقریباً هر محصولی ممکن است چند مشتری داشته باشد.
سؤال بهتر این است:
«اگر امروز این محصول را نداشتیم، با اطلاعات فعلی دوباره تصمیم میگرفتیم آن را عرضه کنیم؟»
اگر پاسخ منفی است، چرا هنوز وجود دارد؟
دومین منبع پیچیدگی: جلسههایی که کسی جرأت حذفشان را ندارد
جلسات یکی از بهترین نمونههای هزینه پنهان هستند.
فرض کنید جلسهای هفتگی با حضور هشت نفر برگزار میشود و ۹۰ دقیقه طول میکشد.
در تقویم فقط «یک ساعت و نیم» دیده میشود.
اما شرکت ۱۲ ساعت نیروی انسانی مصرف کرده است.
اگر این جلسه هر هفته برگزار شود، بیش از ۶۰۰ ساعت کاری در سال هزینه دارد.
حالا سؤال مهم:
چه تصمیمی در آن گرفته میشود که بدون جلسه قابل انجام نیست؟
اگر جلسه فقط محل انتقال اطلاعات باشد، شاید گزارش کوتاه یا داشبورد بتواند جای آن را بگیرد.
جلسه زمانی ارزشمند است که برای تصمیم، حل مسئله، اختلافنظر یا هماهنگی واقعی نیاز به تعامل همزمان افراد وجود داشته باشد.
نه برای اینکه هشت نفر به نوبت بگویند هفته گذشته چه کردهاند.
یک آزمایش ساده انجام دهید.
یک جلسه تکراری را برای یک ماه حذف کنید.
اگر هیچ اتفاق مهمی نیفتاد، احتمالاً پاسخ خود را گرفتهاید.
سومین منبع پیچیدگی: گزارشهایی که تولید میشوند اما خوانده نمیشوند
در بسیاری از سازمانها گزارشهایی وجود دارند که هیچکس دقیقاً نمیداند چرا تولید میشوند.
کارمند ساعتها اطلاعات جمع میکند، فایل آماده میکند، نمودار میسازد و ارسال میکند.
مدیر شاید چند ثانیه آن را مرور کند.
گاهی حتی همین هم اتفاق نمیافتد.
برای هر گزارش دورهای سه سؤال بپرسید:
چه کسی آن را میخواند؟
بر اساس آن چه تصمیمی گرفته میشود؟
آخرین بار چه زمانی این گزارش باعث تغییر یک تصمیم شد؟
اگر پاسخ روشنی ندارید، احتمالاً گزارش تبدیل به یک «آیین سازمانی» شده است.
گزارش باید ابزار تصمیمگیری باشد، نه اثبات اینکه کارکنان مشغول کار هستند.
گاهی یک داشبورد پنجعددی میتواند از گزارش ۳۰صفحهای ارزشمندتر باشد.
چهارمین منبع پیچیدگی: تأییدیههای بیش از حد
بسیاری از سازمانها با رشد خود به سمت کنترل بیشتر حرکت میکنند.
برای کاهش اشتباه، تصمیمها باید تأیید شوند.
بعد برای اطمینان بیشتر، یک تأیید دیگر اضافه میشود.
نتیجه ممکن است عجیب باشد.
کارشناس فروش برای دادن تخفیفی کوچک باید از سرپرست اجازه بگیرد.
سرپرست از مدیر فروش.
مدیر فروش شاید از مدیرعامل.
مشتری منتظر است و سه مدیر درگیر تصمیمی شدهاند که ارزش اقتصادی آن از زمان مصرفشده کمتر است.
تأییدیه زمانی منطقی است که ریسک تصمیم بالا باشد.
اگر هزینه اشتباه ۵ میلیون تومان است اما فرآیند جلوگیری از اشتباه سالانه صدها میلیون تومان زمان مدیریتی مصرف میکند، سیستم کنترل احتمالاً خودش تبدیل به مشکل شده است.
اختیار باید متناسب با ریسک باشد.
همه تصمیمها نباید تا بالای سازمان حرکت کنند.
پنجمین منبع پیچیدگی: نرمافزارهایی که قرار بود کار را ساده کنند
شرکتها برای حل پیچیدگی نرمافزار میخرند.
بعد برای حل پیچیدگی ایجادشده توسط نرمافزارها، نرمافزار دیگری میخرند.
فروش در یک سیستم است.
پشتیبانی در سیستم دیگر.
مدیریت پروژه جای دیگری.
اطلاعات مالی در نرمافزار چهارم.
فایلها در چند فضای مختلف.
کارکنان بخشی از روز را صرف انتقال اطلاعات میان ابزارهایی میکنند که قرار بود وقتشان را آزاد کنند.
هر ابزار جدید باید از یک آزمون عبور کند:
این ابزار چند مرحله را حذف میکند؟
نه اینکه چند قابلیت دارد.
اگر اضافه کردن یک نرمافزار باعث ایجاد ورود اطلاعات جدید، آموزش بیشتر، اتصال پیچیده و یک داشبورد دیگر شود، ممکن است فناوری در حال افزایش پیچیدگی باشد، نه کاهش آن.
پیچیدگی سرعت تصمیمگیری را میکشد
یکی از مهمترین هزینههای پیچیدگی در حسابداری دیده نمیشود: زمان.
شرکت کوچک معمولاً یک مزیت طبیعی نسبت به سازمان بزرگ دارد.
میتواند سریع تصمیم بگیرد.
اما اگر همان شرکت ساختارهای شرکت بزرگ را تقلید کند، این مزیت را از دست میدهد.
فرض کنید رقیب ظرف دو روز قیمت خود را تغییر میدهد، اما در شرکت شما پیشنهاد تغییر قیمت باید توسط فروش، مالی، بازاریابی و مدیرعامل بررسی شود و دو هفته طول بکشد.
حتی اگر در نهایت تصمیم بهتری بگیرید، ممکن است بازار منتظر شما نماند.
در محیط متغیر، سرعت خودش یک دارایی اقتصادی است.
بنابراین هر مرحله اضافه در تصمیمگیری باید دلیل مشخصی داشته باشد.
پیچیدگی فقط هزینه ایجاد نمیکند؛ مسئولیت را هم مبهم میکند
یک نشانه دیگر سازمان پیچیده این جمله است:
«باید ببینیم مسئولش کیست.»
وقتی چند واحد، چند مدیر و چند فرآیند روی یک کار اثر دارند، مسئولیت نتیجه گم میشود.
فروش میگوید مشکل از عملیات است.
عملیات میگوید فروش قول اشتباه داده.
مالی میگوید اطلاعات دیر رسیده.
بازاریابی میگوید محصول مناسب نیست.
همه ممکن است بخشی از حقیقت را بگویند، اما مشتری فقط یک شرکت میبیند.
فرآیند خوب باید یک مالک مشخص داشته باشد.
یک نفر باید بتواند بگوید:
«نتیجه این فرآیند مسئولیت من است.»
هرچه تعداد صاحبان یک تصمیم بیشتر شود، احتمال اینکه هیچکس واقعاً صاحب آن نباشد افزایش پیدا میکند.
هزینه روانی پیچیدگی را دستکم نگیرید
پیچیدگی فقط سود شرکت را کاهش نمیدهد.
انرژی کارکنان را هم مصرف میکند.
تصور کنید برای انجام هر کار ساده مجبور باشید چند فرم پر کنید، در چند سیستم اطلاعات وارد کنید، منتظر تأیید بمانید و در جلسات متعدد توضیح دهید چرا کاری را انجام دادهاید.
بعد از مدتی کارکنان یاد میگیرند به جای حل مسئله، فرآیند را مدیریت کنند.
این وضعیت بهخصوص برای نیروهای توانمند آزاردهنده است.
افراد خوب معمولاً دوست دارند اثر کارشان را ببینند. اگر بخش بزرگی از انرژی آنها صرف بوروکراسی شود، انگیزه کاهش پیدا میکند.
بنابراین سادهسازی میتواند علاوه بر کاهش هزینه، ابزار حفظ نیروی انسانی هم باشد.
چرا مدیران از حذف کردن میترسند؟
اضافه کردن معمولاً احساس پیشرفت ایجاد میکند.
یک محصول جدید عرضه کردیم.
یک سیستم جدید خریدیم.
یک کمیته جدید تشکیل دادیم.
اما حذف کردن ممکن است شبیه عقبنشینی به نظر برسد.
مدیر ممکن است بپرسد:
اگر این محصول را حذف کنیم مشتری ناراضی نمیشود؟
اگر این گزارش را کنار بگذاریم چیزی از دست نمیرود؟
اگر این مرحله تأیید را حذف کنیم اشتباه رخ نمیدهد؟
همه این نگرانیها منطقیاند.
به همین دلیل سادهسازی نباید کورکورانه انجام شود.
راه بهتر آزمایش حذف است.
به جای اینکه یک فرآیند را برای همیشه کنار بگذارید، برای چهار هفته متوقفش کنید.
نتیجه را اندازه بگیرید.
اگر مشکلی ایجاد نشد، حذف را دائمی کنید.
اگر مشکل ایجاد شد، آن را بازگردانید یا طراحی بهتری انجام دهید.
قانون «یکی وارد شد، یکی خارج شود»
یک روش ساده برای جلوگیری از بازگشت پیچیدگی این است که شرکت قانون مشخصی داشته باشد.
مثلاً:
اگر جلسه تکراری جدیدی اضافه میشود، یک جلسه قدیمی بررسی شود.
اگر KPI جدیدی اضافه میشود، یکی از شاخصهای قبلی حذف شود.
اگر نرمافزار جدیدی خریداری میشود، مشخص شود جایگزین چه چیزی خواهد شد.
اگر محصول جدیدی عرضه میشود، عملکرد ضعیفترین محصولات فعلی بررسی شود.
این قانون مانع نوآوری نیست.
فقط سازمان را مجبور میکند هزینه پیچیدگی را نیز در تصمیم خود ببیند.
مدیرعامل باید «بودجه پیچیدگی» داشته باشد
شرکتها برای پول بودجه دارند، اما برای پیچیدگی ندارند.
در حالی که ظرفیت ذهنی و مدیریتی سازمان نیز محدود است.
نمیتوانید بینهایت محصول، بازار، پروژه و اولویت داشته باشید و انتظار داشته باشید همه آنها با کیفیت بالا اجرا شوند.
هر اولویت جدید بخشی از توجه سازمان را مصرف میکند.
بنابراین مدیر باید همانطور که درباره سرمایه تصمیم میگیرد، درباره توجه سازمانی هم تصمیم بگیرد.
اگر امسال پنج پروژه استراتژیک دارید و پروژه ششم پیشنهاد میشود، سؤال فقط این نیست که:
«پروژه ششم خوب است؟»
بلکه:
«برای انجام آن، کدام یک از پنج اولویت قبلی را کنار میگذاریم؟»
اگر پاسخ «هیچکدام» باشد، احتمالاً پروژه ششم در واقع اولویت نیست؛ فقط کار اضافه است.
ابزار عملی فرصت امروز: ممیزی ۳۰ دقیقهای پیچیدگی
برای اجرای این تمرین به مشاور، نرمافزار یا پروژه تحول سازمانی نیاز ندارید.
یک کاغذ بردارید و پنج عنوان بنویسید:
محصولات و خدمات
جلسات
گزارشها
تأییدیهها
ابزارها و نرمافزارها
زیر هر عنوان موارد موجود در شرکت را فهرست کنید.
حالا برای هر مورد این سؤال طلایی را بپرسید:
«اگر از فردا این را حذف کنیم، دقیقاً چه اتفاقی میافتد؟»
پاسخ «نمیدانم» را قبول نکنید.
اثر حذف را مشخص کنید.
سپس از صفر تا دو امتیاز بدهید:
صفر: حذف آن اثر جدی دارد.
یک: مفید است اما احتمالاً قابل سادهسازی است.
دو: تقریباً نمیدانیم چرا هنوز انجامش میدهیم.
مواردی که امتیاز دو گرفتهاند، نامزدهای اصلی حذف هستند.
اما آنها را فوراً حذف نکنید.
یکی را انتخاب کنید و یک آزمایش چهار هفتهای انجام دهید.
در پایان چهار هفته بررسی کنید:
آیا درآمد کاهش یافت؟
آیا مشتری ناراضی شد؟
آیا خطا افزایش یافت؟
آیا کار دیگری مختل شد؟
و در مقابل:
چند ساعت آزاد شد؟
تصمیمها سریعتر شدند؟
کارکنان چه نظری داشتند؟
اگر هزینه حذف ناچیز و منفعت آن قابلتوجه بود، حذف را دائمی کنید.
ماه بعد سراغ مورد بعدی بروید.
اگر فقط ماهی یک پیچیدگی غیرضروری را حذف کنید، یک سال بعد سازمان شما ۱۲ اصطکاک کمتر خواهد داشت.
یک آزمون برای مدیرعامل
تقویم هفته گذشته خود را باز کنید.
تمام جلسات را بشمارید.
حالا کنار هر جلسه یکی از این سه حرف را قرار دهید:
ا = اطلاعات
ت = تصمیم
ح = حل مسئله
اگر تعداد زیادی از جلسات فقط برای انتقال «اطلاعات» بودهاند، فرصت بزرگی برای سادهسازی دارید.
اطلاعات الزاماً نیازمند جلسه نیست.
گزارش کوتاه، داشبورد یا پیام میتواند آن را منتقل کند.
زمان همزمان مدیران باید برای چیزهایی ذخیره شود که واقعاً به حضور آنها نیاز دارد: تصمیم و حل مسئله.
سادهسازی یک پروژه نیست؛ یک عادت مدیریتی است
بزرگترین خطر این است که شرکت یک بار پروژه سادهسازی انجام دهد و تصور کند مسئله تمام شده است.
پیچیدگی دوباره برمیگردد.
چون سازمان هر روز در حال اضافه کردن است.
مشتری جدید.
قانون جدید.
محصول جدید.
فناوری جدید.
نیروی جدید.
بازار جدید.
بنابراین حذف و سادهسازی نیز باید بخشی از سیستم مدیریت باشد.
مثلاً مدیران میتوانند هر سه ماه یک سؤال ثابت در جلسه مدیریتی داشته باشند:
«این فصل چه چیزی را متوقف میکنیم؟»
این سؤال به اندازه «چه کار جدیدی شروع میکنیم؟» اهمیت دارد.
حکم فرصت امروز
یکی از خطرناکترین نشانههای مدیریتی این جمله است:
«همه خیلی سرشان شلوغ است.»
شلوغ بودن الزاماً نشانه موفقیت نیست.
ممکن است نشانه این باشد که سازمان برای انجام کارهای ساده، انرژی بیش از حد مصرف میکند.
مدیر خوب فقط منابع بیشتری به سازمان اضافه نمیکند.
گاهی ارزشمندترین کاری که انجام میدهد، برداشتن موانع از مسیر سازمان است.
یک محصول کمتر.
یک جلسه کمتر.
یک گزارش کمتر.
یک تأیید کمتر.
یک نرمافزار کمتر.
هرکدام بهتنهایی کوچک به نظر میرسند، اما مجموع آنها میتواند سازمانی بسازد که سریعتر تصمیم میگیرد، تمرکز بیشتری دارد و منابعش را روی کارهایی صرف میکند که واقعاً برای مشتری و شرکت ارزش ایجاد میکنند.
بنابراین قبل از اینکه برای مشکل بعدی نیروی دیگری استخدام کنید، نرمافزار دیگری بخرید یا فرآیند تازهای طراحی کنید، یک سؤال ارزانتر بپرسید:
چه چیزی را میتوانیم حذف کنیم؟
گاهی سریعترین راه رشد یک کسبوکار، انجام کارهای بیشتر نیست.
انجام کارهای کمتر، اما مهمتر است.