همه تصمیم‌ها ارزش فکر یکسان ندارند
بعضی مدیران برای تصمیمی که ظرف یک روز قابل اصلاح است، سه جلسه برگزار می‌کنند؛ اما برای قراردادی که سه سال شرکت را درگیر می‌کند، با عجله تصمیم می‌گیرند.
مشکل این نیست که زیاد فکر می‌کنیم یا کم.
مشکل این است که میزان فکر و تحلیل را با نوع تصمیم تنظیم نمی‌کنیم.
درس این هفته یک قاعده ساده دارد:
هرچه بازگشت از یک تصمیم سخت‌تر و پرهزینه‌تر باشد، باید قبل از تصمیم بیشتر فکر کنید.
هرچه تصمیم برگشت‌پذیرتر باشد، بهتر است سریع‌تر اجرا کنید و از نتیجه یاد بگیرید.
درس: تصمیم‌ها را به دو گروه تقسیم کنید
تصمیم برگشت‌پذیر
اگر اشتباه کردید، می‌توانید با هزینه نسبتاً کم مسیر را تغییر دهید.
مثلاً:
-
تغییر تیتر یک کمپین
-
آزمایش قیمت جدید برای بخشی از مشتریان
-
استفاده آزمایشی از یک نرم‌افزار
-
تغییر چیدمان فروشگاه
-
اجرای یک پیشنهاد فروش برای یک هفته
در چنین مواردی، ماه‌ها تحلیل معمولاً ارزش زیادی ایجاد نمی‌کند.
بهتر است تصمیم کوچک گرفته شود، اجرا شود و داده واقعی جمع‌آوری شود.
تصمیم برگشت‌ناپذیر
در این تصمیم‌ها برگشت سخت، پرهزینه یا حتی غیرممکن است.
مثلاً:
-
خرید یک خط تولید گران‌قیمت
-
ورود به قرارداد اجاره بلندمدت
-
واگذاری سهام شرکت
-
انتخاب شریک استراتژیک
-
دریافت بدهی سنگین بلندمدت
-
ساخت کارخانه در یک محل جدید
در اینجا «بعداً اصلاح می‌کنیم» می‌تواند جمله بسیار گران‌قیمتی باشد.
اشتباه رایج مدیران
مشکل وقتی ایجاد می‌شود که با هر دو نوع تصمیم یکسان برخورد کنیم.
اگر تمام تصمیم‌ها را سنگین کنیم، سازمان کند می‌شود.
اگر همه تصمیم‌ها را سریع بگیریم، احتمال خطاهای پرهزینه بالا می‌رود.
مدیر حرفه‌ای قبل از پرسیدن «بهترین تصمیم چیست؟» یک سؤال مقدماتی می‌پرسد:
اگر اشتباه کنم، چقدر راحت می‌توانم برگردم؟
همین سؤال باید سرعت تصمیم را تعیین کند.
تمرین هفته
پنج تصمیمی را که اکنون روی میز شماست بنویسید.
برای هرکدام فقط این سه سؤال را پاسخ دهید:
| سؤال | پاسخ |
|---|---|
| آیا می‌توانم این تصمیم را ظرف یک ماه تغییر دهم؟ | بله / خیر |
| هزینه برگشت چقدر است؟ | کم / متوسط / زیاد |
| اگر یک هفته تصمیم را عقب بیندازم چه چیزی از دست می‌دهم؟ | ... |
حالا تصمیم‌ها را دوباره نگاه کنید.
احتمالاً متوجه می‌شوید برای بعضی تصمیم‌های کم‌ریسک بیش از حد وقت صرف کرده‌اید و برای برخی تصمیم‌های بزرگ هنوز اطلاعات کافی ندارید.
ابزار هفته: ماتریس سرعت تصمیم
هر تصمیم را در یکی از این چهار خانه قرار دهید:
| نوع تصمیم | هزینه خطا | روش مناسب |
|---|---|---|
| برگشت‌پذیر | کم | سریع تصمیم بگیرید |
| برگشت‌پذیر | زیاد | آزمایش محدود انجام دهید |
| برگشت‌ناپذیر | متوسط | تحلیل و سناریوسازی کنید |
| برگشت‌ناپذیر | زیاد | تصمیم را کند و چندمرحله‌ای کنید |
این جدول یک نکته مهم دارد:
سرعت تصمیم نباید فقط براساس اهمیت موضوع تعیین شود؛ باید هزینه برگشت را هم وارد محاسبه کرد.
یک مثال
فرض کنید می‌خواهید قیمت یک محصول را ۸ درصد افزایش دهید.
اگر بتوانید قیمت جدید را برای ۱۰ درصد مشتریان و فقط دو هفته آزمایش کنید، تصمیم شما عملاً برگشت‌پذیر شده است.
به‌جای دو ماه جلسه درباره اینکه «بازار چه واکنشی نشان می‌دهد»، یک آزمایش محدود انجام می‌دهید.
اما اگر قرار است برای افزایش ظرفیت تولید، دستگاهی ۲۰ میلیارد تومانی بخرید که پنج سال آینده شرکت را درگیر کند، آزمایش دو هفته‌ای ممکن نیست.
در این تصمیم باید چند سناریو بررسی شود:
-
اگر فروش ۲۰ درصد کمتر از پیش‌بینی باشد چه می‌شود؟
-
اگر مواد اولیه گران شود چه می‌شود؟
-
اگر ظرفیت فعلی با بهبود بهره‌وری کافی باشد چه؟
-
اگر امکان اجاره یا برون‌سپاری وجود داشته باشد چه؟
هرچه تصمیم سخت‌تر قابل برگشت باشد، ارزش این پرسش‌ها بیشتر می‌شود.
یک ترفند مدیریتی مهم
بسیاری از تصمیم‌های بزرگ را می‌توان قابل برگشت‌تر کرد.
به‌جای قرارداد سه‌ساله، قرارداد شش‌ماهه ببندید.
به‌جای خرید ماشین، ابتدا آن را اجاره کنید.
به‌جای عرضه سراسری محصول، در یک شهر آزمایش کنید.
به‌جای استخدام کامل یک تیم، ابتدا پروژه محدود اجرا کنید.
این یعنی قبل از گرفتن تصمیم، طراحی تصمیم را تغییر دهید.
گاهی بهترین راه کاهش ریسک، پیدا کردن پاسخ دقیق‌تر نیست؛ ساختن یک مسیر خروج است.
تصمیم هفته
از این هفته یک قانون ساده وارد جلسات کنید:
قبل از بحث طولانی درباره هر تصمیم، ابتدا روی تخته بنویسید:
برگشت‌پذیر است یا برگشت‌ناپذیر؟
اگر برگشت‌پذیر است، سرعت را بالا ببرید و آزمایش کنید.
اگر برگشت‌ناپذیر است، سرعت را پایین بیاورید و سناریو بسازید.
مدیر خوب کسی نیست که برای همه تصمیم‌ها زمان زیادی صرف کند.
مدیر خوب می‌داند کدام تصمیم ارزش صبر کردن دارد و کدام تصمیم باید همین امروز امتحان شود.
نظرات کاربران
ثبت دیدگاه در نسخه آزمایشی فعال نیست.