جلسات استراتژیک چطور شکست می خورند؟

در اتاق های هیأت مدیره و سالن های همایش در سراسر جهان یک مراسم پرهزینه و باشکوه به طور مداوم در حال اجراست. این مراسم جلسه استراتژی نام دارد. رهبران تجاری گردهم می آیند، نمودارهای پیچیده را بررسی می کنند، اهداف بلندپروازانه تعیین می نمایند و در نهایت با یک سند قطور و زیبا که برنامه استراتژیک نامیده می شود، از جلسه خارج می شوند. همه احساس می کنند که کار مهم و دشواری انجام شده است، اما در اغلب موارد این تنها یک نمایش است؛ یک نقاب خوش چهره که یک خلأ عمیق و خطرناک را پنهان می کند. 

آنچه ما آن را استراتژی می نامیم، در واقع مجموعه ای از فعالیت های کاملا متفاوت است: هدف گذاری، برنامه ریزی عملیاتی یا در بهترین حالت، بهینه سازی مدل کسب و کار موجود. استراتژی واقعی یک موجود کاملا متفاوت است. این یک فرآیند وحشی، نامطمئن و عمیقا ناراحت کننده از انتخاب های سخت است. این هنر نه گفتن است. تا زمانی که این تمایز بنیادین را درک نکنیم، به برگزاری مراسم های پرهزینه ادامه خواهیم داد و از اینکه چرا هرگز به مقصد موعود نمی رسیم، شگفت زده خواهیم شد.

چرا هدف گذاری، استراتژی نیست؟

رایج و فریبنده ترین جایگزین برای استراتژی هدف گذاری است. اعلامیه هایی مانند «ما می خواهیم تا پنج سال آینده رهبر بازار شویم» یا «هدف ما دو برابر کردن درآمد است» بیانیه هایی الهام بخش هستند، اما به هیچ وجه استراتژی نیستند. اینها تنها مقصدهایی هستند که بر روی یک نقشه مشخص شده اند. استراتژی پاسخ به این سوال است که چگونه و مهمتر از آن، «چگونه به روشی منحصربه فرد که رقبا نمی توانند به سادگی از آن تقلید کنند»، به آن قله خواهیم رسید. یک هدف همه را به یک جهت نگاه می دارد، اما یک استراتژی واقعی، به شما می گوید که کدام مسیر کوهستانی صعب العبور را انتخاب کنید، در حالی که دیگران در حال حرکت در جاده اصلی و شلوغ هستند. بدون این انتخاب مسیر منحصربه فرد، هدف گذاری تنها یک آرزوی مشترک است که در اولین باد مخالف، از هم می پاشد.

مطلب مرتبط: از برندینگ مشترک تا همکاری استراتژیک

اپل هرگز استراتژی خود را «ساختن بهترین کامپیوتر جهان» تعریف نکرد. این یک هدف بود که رقبای بی شماری مانند مایکروسافت و دل نیز آن را دنبال می کردند. استراتژی واقعی اپل، یک انتخاب بی رحمانه بود: «ما یک اکوسیستم یکپارچه و بسته از سخت افزار، نرم افزار و خدمات را خلق می کنیم که یک تجربه کاربری بی نقص را ارائه می دهد». این انتخاب، به معنای «نه» گفتن به بسیاری از فرصت های وسوسه انگیز بود. 

آنها به سیستم عامل خود اجازه ندادند بر روی سخت افزار شرکت های دیگر اجرا شود (برخلاف مایکروسافت). آنها کنترل کاملی بر روی اپلیکیشن هایی که وارد فروشگاه شان می شدند، اعمال کردند. این انتخاب های سخت، بازار آنها را در ابتدا محدود کرد، اما یک مزیت رقابتی تقریبا غیرقابل نفوذ ایجاد نمود که بر پایه وفاداری عمیق مشتری و حاشیه سود بالا بنا شده بود. استراتژی آنها، نقشه مسیر بود، نه فقط عکس قله.

وقتی برنامه دشمن چابکی می شود!

دومین نقاب بزرگ برای استراتژی برنامه ریزی است. برنامه ها به ما احساس کنترل و قطعیت می دهند. نمودارهای گانت، جدول های زمانی و لیست های بلندبالای وظایف، ابزارهای ارزشمندی برای اجرای یک پروژه هستند، اما آنها را با استراتژی اشتباه نگیرید. یک برنامه، فرض می کند که زمین بازی ثابت است و آینده قابل پیش‎بینی. 

این یک نقشه راه دقیق برای عبور از یک سرزمین شناخته شده است اما استراتژی، یک قطب نما برای سفر در یک قاره ناشناخته است. شما جهت کلی را می دانید، اما باید آماده باشید تا با رودخانه های غیرمنتظره، کوه های پیش بینی نشده و توفان های ناگهانی روبه رو شوید. سازمانی که بیش از حد به برنامه خود وابسته است، در مواجهه با تغییر، فلج می شود اما سازمانی که توسط یک استراتژی واقعی هدایت می شود، می تواند با حفظ جهت کلی، تاکتیک های خود را به سرعت تطبیق دهد.

آمازون را در نظر بگیرید. اگر به برنامه استراتژیک این شرکت در سال ۲۰۰۰ نگاه می کردید، بعید بود که عبارتی مانند «تبدیل شدن به بزرگ‎ترین ارائه دهنده خدمات رایانش ابری در جهان» را در آن پیدا کنید. سرویس های وب آمازون محصول یک برنامه دقیق نبود؛ این نتیجه یک استراتژی بنیادین و انعطاف پذیر بود. استراتژی آمازون، «وسواس بر روی مشتری» و «تمرکز بر زیرساخت های مقیاس پذیر» بود. آنها در حین ساختن این زیرساخت برای نیازهای داخلی خود، متوجه شدند که این قابلیت، یک نیاز بزرگ و برآورده نشده برای هزاران کسب و کار دیگر است. 

استراتژی آنها (قطب نما) به آنها اجازه داد تا این فرصت غیرمنتظره را شناسایی کرده و با تمام قوا بر روی آن سرمایه گذاری کنند، حتی اگر در نقشه راه اولیه آنها وجود نداشت. اگر آنها به شدت به برنامه «خرده فروشی آنلاین» خود چسبیده بودند، بزرگ‎ترین فرصت رشد در تاریخ خود را از دست می دادند.

سراب کارایی و مشکلات آن

بسیاری از فعالیت هایی که تحت عنوان تحول استراتژیک انجام می شوند، در واقع چیزی بیش از بهینه سازی عملیاتی نیستند. این یعنی تلاش برای انجام کارهای فعلی به شکلی بهتر، سریع تر و ارزان تر. این یک فعالیت حیاتی و ارزشمند است، اما استراتژی نیست. استراتژی، در مورد انجام کارهای متفاوت است، نه فقط انجام متفاوت کارها. بهینه سازی، مانند تلاش برای ساختن یک موتور احتراق داخلی با مصرف سوخت کمتر است. استراتژی، مانند اختراع موتور الکتریکی است. یکی در حال بهبود سیستم موجود است، دیگری در حال تغییر خود سیستم. شرکت هایی که تمام انرژی خود را صرف بهینه سازی می کنند، در نهایت به کارآمدترین شرکت در یک صنعت در حال مرگ تبدیل خواهند شد.

شرکت بلاک باستر در دوران اوج خود، استاد بهینه سازی عملیاتی بود. آنها با استفاده از تحلیل داده ها، بهترین مکان ها را برای فروشگاه های خود انتخاب می کردند و فرآیند کرایه ویدئو را به کارآمدترین شکل ممکن مدیریت می نمودند. حتی زمانی که نتفلیکس با مدل ارسال دی وی دی از طریق پست ظهور کرد، واکنش بلاک باستر، یک واکنش بهینه سازی بود: آنها نیز یک سرویس آنلاین مشابه راه اندازی کردند و تلاش کردند تا آن را بهتر از نتفلیکس اجرا کنند اما آنها در حال بازی در زمین اشتباه بودند. استراتژی واقعی نتفلیکس، نه یک مدل توزیع بهتر، بلکه یک مدل کسب و کار کاملا متفاوت بود: «سرگرمی نامحدود با یک هزینه اشتراک ثابت» و جهش استراتژیک بعدی آنها، یعنی حرکت به سمت استریمینگ، بار دیگر نشان داد که آنها به دنبال بهینه سازی نیستند، بلکه به دنبال بازتعریف کامل بازی هستند.

هنر نه گفتن

در قلب هر استراتژی واقعی، یک «قربانی» نهفته است. استراتژی، به همان اندازه که در مورد کارهایی است که تصمیم می گیرید انجام دهید، در مورد فرصت ها، بازارها و مشتریانی است که آگاهانه تصمیم می گیرید آنها را نادیده بگیرید. تلاش برای راضی کردن همه، مطمئن ترین راه برای متمایز نبودن است. 

مطلب مرتبط: شکاف بین استراتژی و عملکرد مهار شدنی است

رهبران تجاری بزرگ شجاعت اتخاذ این «انتخاب های بی رحمانه» را دارند. آنها می دانند که با تمرکز بر روی یک چیز، باید از چیز دیگری چشم پوشی کنند. این تمرکز، یک مزیت رقابتی پایدار ایجاد می کند، زیرا رقبا برای تقلید از شما، باید از بخشی از کسب و کار فعلی خودشان دست بکشند و این یک تصمیم بسیار دشوار است. اگر استراتژی شما هیچ انتخاب سختی را در بر ندارد، به احتمال زیاد شما اصلا استراتژی ندارید.

شرکت  ایکیا یک نمونه درخشان از استراتژی مبتنی بر قربانی است. استراتژی ایکیا، «ارائه مبلمان با طراحی خوب و قیمت پایین برای همه» نیست. این یک هدف است. استراتژی واقعی آنها، مجموعه ای از انتخاب های سخت است. آنها تصمیم گرفته اند که مبلمان را به صورت مونتاژ نشده بفروشند (قربانی کردن راحتی مشتری). آنها خدمات مشتری محدودی در فروشگاه های خود ارائه می دهند (قربانی کردن سرویس دهی کامل). 

فروشگاه های آنها اغلب در حومه شهرها قرار دارند (قربانی کردن دسترسی آسان). اما این قربانی ها، به ایکیا اجازه می دهد تا در زمینه هزینه ها به یک مزیت دست نیافتنی برسد و وعده اصلی خود، یعنی قیمت پایین را محقق کند. هر رقیبی که بخواهد با ایکیا رقابت کند، باید همین قربانی ها را انجام دهد، که این به معنای از دست دادن مشتریان سنتی مبلمان است.

منابع:

https://www.forbes.com

https://hbr.org