در تالارهای استراتژی شرکت های بزرگ نقشه هایی باشکوه از آینده ترسیم می شود. این نقشه ها، که ما آنها را چشم انداز می نامیم، اغلب با کلماتی شاعرانه و تصاویری الهام بخش تزئین شده اند و افق هایی دوردست و درخشان را نوید می دهند، اما در کارگاه های عملیاتی و طبقات اجرایی همان شرکت ها، کارگران و مهندسان با مجموعه ای متفاوت از دستورالعمل ها کار می کنند، نقشه هایی که به نظر می رسد از دنیای دیگری آمده اند.
این دو مجموعه نقشه به ندرت با یکدیگر همخوانی دارند. این شکاف عمیق و خاموش میان زبان رویاپردازانه استراتژی و زبان عملگرایانه اجرا، بزرگترین تراژدی پنهان در کسب وکار مدرن است. این یک مشکل ارتباطی ساده نیست، بلکه یک نقص بنیادین در معماری سازمان است، گسستی ساختاری که باعث می شود انرژی، منابع و استعداد انسانی در فضای خالی میان این دو جهان موازی، به هدر رود.
از رویا به دستورالعمل!
چشماندازهای بزرگ به طور ذاتی انتزاعی و کلی هستند. عباراتی مانند توانمندسازی جوامع یا پیشگامی در نوآوری پایدار اگرچه جهت گیری های ارزشمندی را مشخص می کنند، اما به خودی خود، هیچ دستورالعمل مشخصی برای یک مدیر محصول، یک مهندس نرم افزار یا یک نماینده فروش در صبح یک روز کاری فراهم نمی کنند. این شکاف، یک خلأ ترجمه ایجاد می کند. در این خلأ، مدیران میانی تلاش می کنند تا این مفاهیم شاعرانه را به وظایف قابل اندازه گیری تبدیل کنند، فرآیندی که در آن، روح و نیت اصلی چشم انداز، اغلب قربانی پیچیدگی های ترجمه می شود. معماری یک سازمان کارآمد، نیازمند ساختن پل هایی استوار بر روی این خلأ است؛ پل هایی که از جنس فرآیندها، چارچوب ها و زبان مشترکی هستند که می توانند مفاهیم انتزاعی را به مجموعه ای از اقدامات مشخص و هم راستا تبدیل کنند، بدون آنکه پیام در مسیر ترجمه گم شود.
آمازون این هنر ترجمه را به کمال رسانده است. چشمانداز سطح بالای این شرکت، یعنی مشتری محورترین شرکت روی زمین بودن، می توانست به راحتی به یک شعار توخالی تبدیل شود، اما این شرکت با ایجاد یک مکانیزم قدرتمند به نام فرآیند کار کردن به عقب این چشم انداز را به یک دستورالعمل عملیاتی روزمره تبدیل کرده است. در آمازون، هر تیم برای راه اندازی یک محصول یا خدمت جدید، باید کار خود را با نوشتن بیانیه مطبوعاتی نهایی و فهرست سوالات متداول از دیدگاه مشتری آغاز کند. این تمرین ساده اما عمیق، تمام اعضای تیم را مجبور می کند تا از همان ابتدا، با کفش های مشتری راه بروند و هر تصمیم مهندسی، طراحی و بازاریابی را از دریچه ارزشی که برای کاربر نهایی ایجاد می کند، بسنجند. به این ترتیب، چشم انداز بزرگ مشتری محوری، از یک پوستر بر روی دیوار، به یک ابزار کار روزانه و یک فیلتر تصمیم گیری در دستان هر کارمند تبدیل می شود.
شکستن منشورهای سازمانی
چشم انداز استراتژیک مانند یک پرتوی نور سفید و خالص از دفتر مرکزی ساطع می شود اما به محض ورود به بدنه سازمان، این پرتوی نور به منشورهای دپارتمان های مختلف برخورد کرده و به طیفی از رنگ های متفاوت و گاه متضاد تجزیه می شود. هر واحد سازمانی، با اهداف، معیارها و زبان تخصصی خود، این چشم انداز را از فیلتر منحصر به فرد خود عبور می دهد. تیم فروش آن را به عنوان هدف درآمد فصلی می شنود، تیم بازاریابی به تولید سرنخ های جدید ترجمه اش می کند و تیم مهندسی آن را در قالب فهرستی از ویژگی های فنی برای توسعه درک می کند. این اثر منشوری باعث می شود که یک چشم انداز واحد به مجموعه ای از اجراهای ناهماهنگ و جزیره ای منجر شود که در نهایت، یکدیگر را خنثی می کنند. ساختن یک سازمان همراستا، نیازمند طراحی ساختارهایی است که این منشورها را شکسته و تیم های چندوظیفه ای را حول محور اهداف مشترک و نه تخصص های دپارتمانی، گردهم آورد.
اپل نمونه ای کلاسیک از یک معماری سازمانی است که برای غلبه بر این اثر منشوری طراحی شده است. برخلاف بسیاری از شرکت های فناوری که براساس واحدهای کسب و کار مجزا (مانند بخش کامپیوتر یا بخش تلفن همراه) سازماندهی شده اند، اپل ساختاری کارکردی دارد که در آن تیم هایی مانند طراحی، مهندسی سخت افزار، مهندسی نرم افزار و بازاریابی، به صورت متمرکز و در سراسر خطوط تولید فعالیت می کنند. این ساختار، تیم ها را مجبور می کند تا حول محور یک محصول واحد و یک تجربه کاربری یکپارچه با یکدیگر همکاری کنند، نه حول محور اهداف دپارتمانی خود. در نتیجه، تجربه استفاده از یک آیفون، یک مک بوک و خدمات ابری اپل، به شکلی بی نظیر، هماهنگ و یکپارچه احساس می شود. این هماهنگی، محصول جانبی شانس نیست، بلکه نتیجه مستقیم یک طراحی سازمانی آگاهانه است که تضمین می کند پرتوی سفید چشمانداز، در طول مسیر اجرا، تجزیه و تحریف نشود.
ایراد اساسی سیستمهای پاداش
هیچ عاملی به اندازه سیستم های سنجش عملکرد و پاداش در ایجاد شکاف میان چشم انداز و اجرا، قدرتمند نیست. سازمان ها می توانند زیباترین کلمات را در مورد اهمیت نوآوری بلندمدت، همکاری تیمی و رضایت مشتری بیان کنند، اما اگر در عمل، به مدیران فروش براساس تحقق اهداف فروش ماهانه پاداش دهند و مهندسان را براساس تعداد خطوط کدی که می نویسند ارزیابی کنند، در واقع در حال ارسال یک پیام کاملا متضاد هستند.
کارکنان موجوداتی منطقی هستند، آنها به سمت رفتاری حرکت می کنند که پاداش داده می شود، نه رفتاری که تحسین می شود. زمانی که قطب نمای سیستم پاداش، به سمتی متفاوت از ستاره راهنمای چشم انداز اشاره می کند، سازمان به طور اجتناب ناپذیری از مسیر اصلی خود منحرف خواهد شد. پل زدن بر روی این شکاف، نیازمند یک بازنگری شجاعانه و گاه دردناک در مورد این است که سازمان واقعا چه چیزی را اندازه گیری می کند و به چه چیزی پاداش می دهد.
شرکت خدمات مالی امریکن اکسپرس، بخش بزرگی از موفقیت خود را مدیون هم راستاسازی دقیق سیستم های پاداش خود با چشم انداز ارائه خدمات استثنایی به مشتریان است. برخلاف بسیاری از مراکز تماس که عملکرد نمایندگان خود را براساس معیارهای کارایی مانند میانگین زمان مکالمه می سنجند، امریکن اکسپرس نمایندگان خود را تشویق و توانمند می سازد تا هر مقدار زمانی را که برای حل کامل مشکل یک مشتری لازم است، صرف کنند.
سیستم پاداش آنها به طور مستقیم با معیارهای رضایت مشتری و حل مشکل در اولین تماس گره خورده است. این رویکرد، این پیام روشن را به هر کارمند می دهد که چشم انداز خدمات برتر تنها یک شعار نیست، بلکه هسته اصلی کسب وکار است و اجرای موفقیت آمیز آن، به طور مستقیم به نفع شخصی خودشان نیز خواهد بود. این هم راستایی، قطب نمای هر کارمند را با ستاره راهنمای سازمان تنظیم می کند و یک ارتش از حل کنندگان مشکل ایجاد می نماید.
سکوت کرکننده در حلقه بازخورد
چشم انداز، یک فرمان یک طرفه نیست که از بالا صادر شده و در پایین اجرا شود. این یک فرضیه است، یک شرط بندی استراتژیک بر روی آینده که باید به طور مداوم در برابر واقعیت های خشن بازار و بازخوردهای خط مقدم اجرا، آزموده و اصلاح شود. بسیاری از شکاف های میان چشم انداز و اجرا، از یک حلقه بازخورد شکسته ناشی می شوند. تیم های اجرایی که در تماس مستقیم با مشتریان، رقبا و مشکلات عملیاتی هستند، ارزشمندترین داده ها را در مورد اینکه کدام بخش از استراتژی کار می کند و کدام بخش شکست خورده است، در اختیار دارند، اما در بسیاری از سازمان ها، هیچ کانال سیستماتیک و امنی برای انتقال این بینش های حیاتی از پایین به بالا وجود ندارد. در این سکوت، رهبران ارشد در یک اتاق پژواک استراتژیک باقی می مانند و چشم انداز آنها به تدریج از واقعیت جدا شده و به یک خیال منزوی تبدیل می شود.
سیستم تولید تویوتا، که اغلب به عنوان یک الگوی کارایی عملیاتی شناخته می شود، در واقع یک سیستم یادگیری مبتنی بر حلقه بازخورد است. مفهوم کایزن یا بهبود مستمر، در تار و پود فرهنگ این شرکت تنیده شده و هر کارگر در خط تولید، نه تنها به عنوان یک مجری، که به عنوان یک سنسور هوشمند برای شناسایی مشکلات و ارائه پیشنهادات برای بهبود فرآیند، تلقی می شود. مشهورترین نماد این فلسفه، طناب آندون است که به هر کارمند اجازه می دهد در صورت مشاهده هرگونه نقصی، کل خط تولید را متوقف کند. این اقدام، به جای آنکه یک شکست در اجرا تلقی شود، یک فرصت حیاتی برای یادگیری جمعی و اصلاح سیستم است. این حلقه بازخورد قدرتمند و فوری، تضمین می کند که چشم انداز کلی کیفیت و کارایی، هر روز و هر لحظه، توسط واقعیت های خط مقدم تولید، آزموده، به چالش کشیده و تقویت شود.
منابع:
https://www.fastcompany.com/91458181/how-leaders-can-bridge-the-cap-between-vision-and-execution