سالها بخش مهمی از رقابتپذیری صنعت ایران بر مزیتهایی بنا شده بود که لزوماً در داخل کارخانه ساخته نمیشدند. انرژی نسبتاً ارزان، دستمزد پایینتر نسبت به بسیاری از بازارهای رقیب، دسترسی داخلی به برخی مواد اولیه و در مقاطعی نرخ ارز، به تولیدکننده ایرانی امکان میداد حتی با بهرهوری متوسط نیز محصولی با قیمت قابل رقابت تولید کند. اما هرچه این مزیتها ضعیفتر میشوند، یک پرسش جدیتر مقابل مدیران صنعتی قرار میگیرد: اگر دیگر نتوانیم با «ارزان بودن» رقابت کنیم، با چه چیزی قرار است رقابت کنیم؟
بحث درباره فرسایش مزیتهای سنتی تولید در شرایطی دوباره مطرح شده که افزایش هزینه نهادهها، حملونقل و سایر اجزای تولید، فشار بیشتری بر حاشیه سود صنایع وارد کرده است. در مقابل، سیاستگذاران صنعتی نیز بیش از گذشته از فناوری، نوآوری و ارتقای بهرهوری بهعنوان مسیر آینده صنعت سخن میگویند. اما مسئله فقط اضافه کردن چند دستگاه جدید یا دیجیتالی کردن بخشی از کارخانه نیست. تغییر بزرگتر باید در تعریف خود «مزیت رقابتی» اتفاق بیفتد.
مزیتی که کارخانه نساخته است
فرض کنیم کارخانهای محصول خود را ۱۰۰ واحد میفروشد و هزینه تولید آن ۸۰ واحد است. شرکت ۲۰ واحد حاشیه دارد و کسبوکار ظاهراً سودآور است. اما سؤال مهمتر این است که این ۲۰ واحد از کجا آمده است؟
اگر بخش بزرگی از آن نتیجه انرژی ارزان، دستمزد پایین، ماده اولیه یارانهای یا مزیتی ناشی از شرایط محیطی باشد، شرکت ممکن است سودآور باشد بدون آنکه واقعاً یک بنگاه رقابتپذیر ساخته باشد.
این تمایز بسیار مهم است. میتوان مزیتهای یک کسبوکار را به دو گروه تقسیم کرد: مزیتهای بهارثرسیده و مزیتهای ساختهشده.
موقعیت جغرافیایی مناسب، منابع طبیعی، انرژی ارزان یا نیروی کار کمهزینه نمونههایی از مزیتهای بهارثرسیدهاند. بنگاه از آنها استفاده میکند، اما خالق آنها نیست. در مقابل، برند معتبر، دانش فنی اختصاصی، شبکه توزیع قدرتمند، فناوری تولید، کیفیت پایدار، داده مشتری، سرعت تحویل و طراحی محصول مزیتهایی هستند که شرکت طی زمان ساخته است.
تفاوت این دو زمانی آشکار میشود که شرایط محیط تغییر میکند. مزیت بهارثرسیده ممکن است با یک تغییر قیمت، مقررات یا ظهور رقیب جدید از بین برود، اما مزیت ساختهشده معمولاً مقاومت بیشتری دارد.
به همین دلیل شاید یکی از مهمترین پرسشهایی که امروز مدیر یک کارخانه ایرانی باید از خود بپرسد این باشد: چه بخشی از سود من حاصل عملکرد خود شرکت است و چه بخشی هدیه محیط اقتصادی بوده است؟
آزمون حذف مزیت
برای پاسخ به این پرسش میتوان یک آزمایش ذهنی ساده انجام داد؛ چیزی که میتوان آن را «آزمون حذف مزیت» نامید.
فرض کنید از فردا انرژی ارزان دیگر وجود نداشته باشد. آیا شرکت همچنان میتواند محصول خود را بفروشد؟
فرض کنید فاصله دستمزد نیروی انسانی ایران با کشورهای رقیب کمتر شود. آیا هنوز مزیتی باقی میماند؟
فرض کنید ماده اولیه داخلی دیگر با شرایط ترجیحی در اختیار تولیدکننده قرار نگیرد. آیا مشتری همچنان دلیلی برای انتخاب محصول این شرکت خواهد داشت؟
و در نهایت، اگر یک رقیب بتواند محصولی مشابه را با همان قیمت عرضه کند، مشتری چرا باید شما را انتخاب کند؟
اگر پاسخ روشنی برای این سؤال وجود نداشته باشد، مسئله بسیار فراتر از افزایش هزینه تولید است. شرکت ممکن است اساساً مزیت رقابتی مستقلی نساخته باشد.
بنگاهی که فقط به دلیل ارزان بودن نهادهها رقابت میکند، در حقیقت بخشی از استراتژی خود را به متغیرهایی واگذار کرده است که کنترلی بر آنها ندارد.
قیمت را تا کجا میتوان بالا برد؟
واکنش طبیعی بسیاری از شرکتها به افزایش هزینه، افزایش قیمت است. مواد اولیه ۱۵ درصد گران شده، پس قیمت محصول نیز باید افزایش پیدا کند. دستمزد بالا رفته، پس آن را به مشتری منتقل میکنیم. هزینه حملونقل بیشتر شده، پس دوباره قیمت را اصلاح میکنیم.
این منطق تا زمانی کار میکند که بازار اجازه دهد.
فرض کنیم محصولی ۱۰۰ واحد قیمت دارد و ۸۰ واحد هزینه. افزایش هزینهها قیمت تمامشده را به ۹۰ واحد میرساند. اگر شرکت بخواهد همان حاشیه قبلی را حفظ کند، باید قیمت را افزایش دهد.
اما اگر رقیب محصول مشابهی را ۱۰۵ واحد بفروشد، توان انتقال هزینه به مشتری محدود میشود. در این نقطه مسئله دیگر حسابداری نیست؛ مسئله استراتژی است.
بازار هیچ تعهدی ندارد که افزایش هزینه تولیدکننده را جبران کند.
مشتری به این دلیل که انرژی کارخانه گران شده، دستمزد افزایش یافته یا تأمین مالی دشوارتر شده است، الزاماً حاضر نیست پول بیشتری پرداخت کند. او محصول را با گزینههای دیگر مقایسه میکند.
در نتیجه شرکت با دو مسیر روبهرو میشود: یا هزینه را بهتر از رقبا مدیریت کند، یا دلیلی ایجاد کند که مشتری حاضر باشد برای محصول آن پول بیشتری بپردازد.
مسیر دوم همان جایی است که مزیت رقابتی واقعی آغاز میشود.
مزیت رقابتی باید در داخل شرکت ساخته شود
یکی از اشتباهات رایج این است که مزیت رقابتی را با «محصول خوب» یکی بدانیم. کیفیت مهم است، اما اگر همه رقبا کیفیت مشابهی داشته باشند، کیفیت دیگر مزیت نیست؛ تبدیل به شرط ورود به بازار شده است.
مزیت زمانی شکل میگیرد که شرکت چیزی داشته باشد که برای مشتری ارزشمند باشد و رقبا نتوانند آن را بهسادگی و با سرعت کپی کنند.
برای یک تولیدکننده ممکن است این مزیت دانش فنی باشد. برای دیگری شبکه توزیعی باشد که طی ۲۰ سال ساخته شده است. شرکت دیگری ممکن است در تحویل سریعتر، خدمات پس از فروش یا امکان سفارشیسازی محصول برتری داشته باشد.
حتی اطلاعات نیز میتواند مزیت باشد. شرکتی که رفتار مشتریان خود را بهتر میشناسد و براساس داده واقعی تولید و فروش را تنظیم میکند، ممکن است موجودی کمتری نگه دارد، محصول مناسبتری عرضه کند و سریعتر به تغییر تقاضا واکنش نشان دهد.
بنابراین پرسش استراتژیک مدیر نباید فقط این باشد که «چگونه ارزانتر تولید کنم؟» سؤال کاملتر این است:
چه چیزی میتوانم بسازم که مشتری برای آن ارزش قائل باشد و رقیب نتواند فردا صبح مشابهش را ارائه کند؟
کارخانهای که فقط ماشینآلات دارد
سالها در بسیاری از کسبوکارها سرمایهگذاری صنعتی تقریباً مترادف خرید زمین، سوله و ماشینآلات بوده است. دارایی فیزیکی دیده میشود، قابل ارزشگذاری است و در ترازنامه ثبت میشود. اما بخش بزرگی از ارزش شرکتهای رقابتپذیر امروز در داراییهایی قرار دارد که کمتر دیده میشوند.
دانش سازمانی، فرآیند تولید، نرمافزار، داده، برند، رابطه با مشتری، طراحی محصول، شبکه تأمین و توان نوآوری ممکن است در ترازنامه ارزش محدودی داشته باشند، اما در میدان رقابت تعیینکننده باشند.
دو کارخانه ممکن است ماشینآلات تقریباً مشابهی داشته باشند، اما یکی دو برابر دیگری بهرهوری داشته باشد. دلیل این تفاوت الزاماً دستگاه بهتر نیست؛ ممکن است برنامهریزی تولید، نگهداری تجهیزات، آموزش نیروی انسانی، کنترل کیفیت یا مدیریت زنجیره تأمین بهتر باشد.
این همان نقطهای است که مفهوم «مزیت ساختهشده» اهمیت پیدا میکند.
کشورها منابع طبیعی را به ارث میبرند، اما شرکتها باید توان رقابت را بسازند.
ارزان بودن همیشه مزیت خوبی نیست
حتی اگر امکان ادامه رقابت بر پایه قیمت پایین وجود داشته باشد، باید پرسید آیا این بهترین استراتژی است؟
رقابت صرفاً قیمتی یک ویژگی خطرناک دارد: همیشه ممکن است کسی ارزانتر پیدا شود.
یک تولیدکننده بزرگتر میتواند از صرفه مقیاس استفاده کند. کشوری دیگر ممکن است انرژی ارزانتری داشته باشد. رقیبی تازه ممکن است با فناوری جدید هزینه تولید را کاهش دهد. حتی یک شرکت ممکن است برای ورود به بازار مدتی با حاشیه سود بسیار پایین فعالیت کند.
اگر تنها دلیل خرید مشتری «قیمت پایینتر» باشد، وفاداری او نیز تا زمانی ادامه دارد که ارزانترین گزینه باقی بمانید.
در مقابل، شرکتهایی که مزیت خود را بر ترکیبی از قیمت، کیفیت، اعتماد، خدمات، دسترسی، سرعت و دانش بنا میکنند، مقاومت بیشتری در برابر جنگ قیمت دارند.
این موضوع بهویژه برای صادرات اهمیت دارد. تولیدکننده ایرانی در بازار جهانی نمیتواند انتظار داشته باشد خریدار خارجی مشکلات اقتصاد داخلی ایران را در قیمت محصول بپذیرد. او محصول ایرانی را با گزینه ترکیهای، چینی، هندی یا هر رقیب دیگری مقایسه خواهد کرد.
یک نقشه ساده برای مدیران
مدیران میتوانند مزیتهای فعلی شرکت را روی یک کاغذ بنویسند و آنها را در سه ستون قرار دهند.
ستون اول: مزیتهایی که شرکت کنترلی بر آنها ندارد. مانند قیمت انرژی، نرخ ارز، تعرفه، برخی مواد اولیه یا سیاستهای حمایتی.
ستون دوم: مزیتهایی که رقبا میتوانند نسبتاً سریع کپی کنند. مانند تخفیف، بستهبندی ساده، برخی تجهیزات یا ویژگیهای معمول محصول.
ستون سوم: مزیتهایی که شرکت ساخته و کپی کردن آنها دشوار است. مانند برند، شبکه فروش، دانش تخصصی، داده، فناوری اختصاصی، فرآیند بسیار کارآمد یا رابطه عمیق با مشتری.
هرچه وزن ستون سوم کمتر باشد، آسیبپذیری استراتژیک شرکت بیشتر است.
این تمرین ساده میتواند تصویر ناخوشایندی ایجاد کند. ممکن است مدیری متوجه شود شرکتی که سالها موفق تصور میشده، بخش بزرگی از موفقیت خود را مدیون عواملی بوده که خارج از کنترل سازمان قرار داشتهاند.
اما دانستن این واقعیت بهتر از کشف آن زمانی است که مزیتهای محیطی کاملاً از بین رفتهاند.
پایان مزیت ارزان میتواند آغاز یک مزیت بهتر باشد
افزایش هزینههای تولید بدون تردید فشار سنگینی بر صنعت وارد میکند، اما از منظر بلندمدت یک پیام نیز دارد: شرکتها نمیتوانند برای همیشه مدل کسبوکار خود را بر نهاده ارزان بنا کنند.
رقابتپذیری پایدار از کارخانهای شروع میشود که بتواند با همان مقدار سرمایه، انرژی و نیروی انسانی ارزش بیشتری تولید کند؛ محصولی بسازد که مشتری برای آن دلیل خرید داشته باشد؛ فرآیندی ایجاد کند که رقبا بهراحتی نتوانند تقلید کنند و دانشی انباشته کند که هر سال بر توان سازمان اضافه شود.
برای مدیر صنعتی شاید امروز زمان مناسبی باشد که به جای پرسیدن «کدام هزینه دوباره گران شد؟» سؤال سختتری را روی میز جلسه مدیریت بگذارد:
اگر فردا تمام مزیتهای ارزان ما حذف شوند، چه چیزی از مزیت این شرکت باقی میماند؟
اگر پاسخ روشن و قدرتمندی برای این سؤال وجود داشته باشد، شرکت احتمالاً آیندهای فراتر از انرژی، مواد اولیه و نیروی کار ارزان دارد.
اگر پاسخ «هیچ» باشد، مسئله اصلی کارخانه افزایش هزینه نیست.
مسئله این است که هنوز مزیت رقابتی خودش را نساخته است.