بسیاری از مدیرعاملها یک تناقض عجیب را تجربه میکنند: همان عاداتی که شرکت را از مرحله شروع به مرحله رشد رسانده، مدتی بعد تبدیل به مانع رشد میشود.
در روزهای اول، مدیرعامل تقریباً همهچیز را میداند. مشتریان اصلی را میشناسد، قراردادهای مهم را خودش میبندد، مشکلات عملیاتی را مستقیماً حل میکند و اعضای تیم برای تصمیمهای حساس سراغ او میآیند. این تمرکز حتی میتواند مزیت باشد؛ فاصله میان مسئله و تصمیم کوتاه است و شرکت سریع حرکت میکند.
اما وقتی تعداد کارکنان، مشتریان، بازارها و پروژهها افزایش پیدا میکند، همان الگو خطرناک میشود.
مقاله تازه Entrepreneur درباره تغییر نقش مدیرعامل در شرکتهای در حال رشد روی یک نکته کلیدی تأکید میکند: مسئله دیگر این نیست که مدیرعامل شخصاً چقدر خوب تصمیم میگیرد؛ مسئله این است که آیا سازمان بدون حضور مستقیم او نیز میتواند تصمیمهای خوب بگیرد یا خیر.
این تفاوت ظریف، مرز میان «شرکت بزرگتر» و «کسبوکار واقعاً مقیاسپذیر» است.
رشد شرکت معمولاً قبل از رشد مدیرعامل اتفاق میافتد
فرض کنید صاحب یک شرکت خدماتی هستید و طی سه سال تعداد کارکنان از ۱۲ نفر به ۷۰ نفر رسیده است.
اما هنوز:
پیشنهادهای قیمت مهم را شخصاً تأیید میکنید، مشتری ناراضی مستقیماً به شما ارجاع میشود، استخدام مدیران میانی بدون نظر شما جلو نمیرود و هر پروژه غیرعادی در نهایت روی میز شما قرار میگیرد.
از بیرون شرکت بزرگ شده است، اما معماری تصمیمگیری هنوز متعلق به یک شرکت ۱۲نفره است.
این همان نقطهای است که رشد شروع به تولید اصطکاک میکند.
مدیرعامل ساعات بیشتری کار میکند، تیمها برای پاسخ منتظر میمانند و مدیران میانی بهجای تصمیمگیری یاد میگیرند مسئله را به بالا منتقل کنند.
مشکل کمبود نیروی انسانی نیست؛ مشکل این است که مرکز ثقل تصمیم هنوز تغییر نکرده است.
سختترین چیزی که باید تفویض شود «کار» نیست؛ قضاوت است
بسیاری از مدیران تصور میکنند در تفویض اختیار خوب هستند چون وظایف را واگذار میکنند.
اما تفویض یک گزارش، تماس یا پروژه با تفویض تصمیم تفاوت دارد.
مدیر میتواند به معاون فروش بگوید مذاکره را انجام دهد، اما اگر قیمت نهایی، شرایط قرارداد، تخفیف و نحوه پاسخ به اعتراض مشتری همچنان نیازمند تأیید مدیرعامل باشد، اختیار واقعی منتقل نشده است.
Entrepreneur روی همین مسئله دست میگذارد: افراد برای توسعه قضاوت مدیریتی باید فرصت تصمیمگیری و تجربه پیامد تصمیم خود را داشته باشند. اگر مدیرعامل هر بار قبل از نهاییشدن تصمیم وارد شود و آن را اصلاح کند، تیم خیلی زود یک رفتار یاد میگیرد: «صبر کن تا مدیرعامل نظر بدهد.»
این رفتار در شرکت کوچک قابل تحمل است. در شرکت در حال رشد، تبدیل به گلوگاه میشود.
ابزار فرصت امروز: آزمون گذار مدیرعامل
برای فهمیدن اینکه هنوز بیش از حد در نقش اپراتور ماندهاید یا نه، پنج حوزه را از صفر تا ۲۰ امتیاز دهید.
۱. استقلال تصمیمگیری مدیران — ۲۰ امتیاز
چند تصمیم مهم بدون حضور شما نهایی میشود؟
اگر تقریباً همه تصمیمهای مهم در نهایت به شما برمیگردد، امتیاز پایین بدهید.
امتیاز بالا یعنی مدیران محدوده اختیار مشخص دارند و فقط استثناها به مدیرعامل ارجاع میشود.
۲. وابستگی مشتریان به شخص مدیرعامل — ۲۰ امتیاز
اگر یک ماه در دسترس نباشید، روابط مهم مشتریان چه میشود؟
شرکتی که مشتریان کلیدی فقط به مدیرعامل اعتماد دارند، ممکن است فروش بالایی داشته باشد اما هنوز نهادینه نشده باشد.
هدف این نیست که مدیرعامل از مشتری دور شود؛ هدف این است که اعتماد مشتری به سازمان منتقل شود.
۳. کیفیت مدیران میانی — ۲۰ امتیاز
آیا مدیران شما فقط پیامرسان هستند یا واقعاً تصمیم میگیرند؟
مدیر میانی قوی کسی است که مسئله را تحلیل، گزینهها را ارزیابی و تصمیم را مالکیت میکند.
اگر عمده وقت او صرف گرفتن تأیید شود، ساختار هنوز بالغ نشده است.
۴. ترکیب تقویم مدیرعامل — ۲۰ امتیاز
تقویم یکی از بهترین ابزارهای تشخیص مرحله رشد است.
اگر بیش از نیمی از زمان شما صرف حل مسائل روزانه، جلسههای عملیاتی، پیگیری پروژهها و تصمیمهای قابل واگذاری میشود، احتمالاً نقش شما عقبتر از اندازه شرکت مانده است.
در شرکت بزرگتر، سهم بیشتری از زمان مدیرعامل باید صرف این موارد شود:
استراتژی، سرمایهگذاری، رهبران آینده، بازارهای جدید، ساخت قابلیت و ریسکهای بلندمدت.
۵. توان کارکرد شرکت بدون شما — ۲۰ امتیاز
سؤال ساده است:
اگر سه هفته از شرکت دور باشید، چند تصمیم متوقف میشود؟
هرچه پاسخ بیشتر باشد، امتیاز پایینتر است.
این شاخص شاید از همه مهمتر باشد، چون مقیاسپذیری واقعی را اندازه میگیرد.
تفسیر امتیاز
۸۰ تا ۱۰۰: مدیرعامل عمدتاً به معمار سازمان تبدیل شده است.
۶۰ تا ۷۹: گذار شروع شده، اما چند نقطه وابستگی جدی باقی مانده است.
۴۰ تا ۵۹: شرکت از نقش فعلی مدیرعامل بزرگتر شده است.
زیر ۴۰: مدیرعامل احتمالاً مهمترین گلوگاه رشد سازمان است.
هدف این آزمون حذف مدیرعامل نیست؛ بلکه تغییر نوع ارزشآفرینی اوست.
آزمایش تقویم ۱۴روزه
دو هفته تمام جلسات و فعالیتهای مدیرعامل را در چهار گروه ثبت کنید:
A: فقط من باید انجام دهم
تصمیمهای استراتژیک، انتخاب رهبران، تخصیص سرمایه و روابط حیاتی.
B: فعلاً من انجام میدهم، اما باید تفویض شود
تصمیمهایی که مدیر دیگری میتواند ظرف سه ماه مالک آن شود.
C: باید همین حالا واگذار شود
جلسات و تصمیمهایی که حضور مدیرعامل در آنها ارزش خاصی ایجاد نمیکند.
D: اصلاً نباید انجام شود
فعالیتهایی که صرفاً به دلیل عادت ادامه پیدا کردهاند.
در پایان دو هفته مجموع زمان هر دسته را حساب کنید.
اگر B+C+D بیشتر از A است، مشکل کمبود وقت ندارید؛ مشکل طراحی نقش دارید.
یک قانون برای تفویض قضاوت
هنگام واگذاری تصمیم فقط نگویید «این کار را انجام بده».
سه چیز را مشخص کنید:
هدف: نتیجه مطلوب چیست؟
مرز: چه چیزهایی قابل مذاکره نیست؟
اختیار: فرد تا کجا بدون تأیید میتواند تصمیم بگیرد؟
این مدل باعث میشود افراد فقط مجری نباشند؛ آنها یاد میگیرند چگونه در چارچوب سازمان قضاوت کنند.
مدیرعامل باید شرکت را بزرگتر از خودش بسازد
یکی از سختترین مراحل رشد زمانی اتفاق میافتد که مدیرعامل متوجه میشود حضور دائمی او نشانه قدرت سازمان نیست.
گاهی دقیقاً برعکس است.
اگر همه رابطهها، تصمیمها و حل مسئلهها به یک فرد متصل باشند، شرکت هرچقدر هم درآمد داشته باشد هنوز شکننده است.
رشد واقعی زمانی رخ میدهد که استانداردها، فرهنگ، دانش و قضاوت در لایههای مختلف سازمان توزیع شود.
مدیرعامل در مرحله اول کسبوکار شاید بهترین حلکننده مسئله باشد.
اما در مرحله بعد، شغل او چیز دیگری است:
ساختن سیستمی که افراد دیگر بتوانند مسائل را بدون او حل کنند.
این شاید بهترین آزمون بلوغ یک شرکت باشد.