وقتی از شهرک صنعتی صحبت میکنیم، نخستین تصویری که به ذهن میرسد مجموعهای از کارخانههاست که در کنار یکدیگر ساخته شدهاند؛ خیابان مشترک دارند، از شبکه آب و برق استفاده میکنند و کامیونها میان واحدهای مختلف رفتوآمد میکنند. اما کنار هم قرار گرفتن چندصد کارخانه الزاماً به معنای شکلگیری یک اکوسیستم صنعتی نیست. ممکن است صدها بنگاه تنها چند متر با یکدیگر فاصله داشته باشند، اما از نظر اقتصادی تقریباً همانقدر از هم جدا باشند که اگر در چند استان مختلف فعالیت میکردند.
بحث درباره حرکت شهرکهای صنعتی نسل جدید به سمت اکوسیستمهای هوشمند، یک پرسش مهمتر را پیش روی صنعت ایران قرار میدهد: اگر دهها یا صدها بنگاه در یک منطقه فعالیت میکنند، چرا بسیاری از آنها هنوز تقریباً همه نیازهای خود را بهصورت مستقل تأمین میکنند؟
شاید بخشی از بهرهوری ازدسترفته صنعت نه در خط تولید، بلکه در همین تکرار پنهان شده باشد.
صد کارخانه، صد بار یک هزینه
فرض کنیم در یک شهرک صنعتی ۲۰ شرکت به خدمات یک آزمایشگاه تخصصی نیاز دارند. هر شرکت اگر بخواهد آزمایشگاه مستقلی ایجاد کند باید تجهیزات بخرد، فضا اختصاص دهد، نیروی متخصص استخدام کند، تجهیزات را نگهداری و استانداردهای لازم را رعایت کند.
اگر هزینه سالانه هر واحد برای چنین مجموعهای پنج میلیارد تومان باشد، این ۲۰ شرکت در مجموع ۱۰۰ میلیارد تومان هزینه خواهند کرد.
حالا فرض کنیم یک مرکز تخصصی مشترک بتواند با تجهیزات بهتر و ظرفیت بالاتر همان خدمات را با هزینه سالانه ۴۰ میلیارد تومان در اختیار تمام شرکتها قرار دهد.
در ظاهر ۶۰ میلیارد تومان صرفهجویی شده است، اما اثر واقعی بزرگتر از این عدد است.
ممکن است چند شرکت کوچک در حالت اول اصلاً توان ایجاد آزمایشگاه را نداشته باشند و به همین دلیل کیفیت محصول، سرعت توسعه یا امکان دریافت استاندارد آنها محدود شود. مرکز مشترک نه فقط هزینه شرکتهای بزرگتر را کاهش میدهد، بلکه به بنگاه کوچک امکان دسترسی به قابلیتی را میدهد که به تنهایی نمیتوانست بخرد.
اینجا تفاوت میان «زیرساخت مشترک» و «اکوسیستم» آغاز میشود.
چرا شرکتها کنار هم قرار میگیرند؟
در اقتصاد شهری و صنعتی مفهومی با عنوان Economies of Agglomeration یا صرفههای ناشی از تجمع وجود دارد. منطق آن ساده است: تمرکز جغرافیایی بنگاهها میتواند هزینه برخی فعالیتها را کاهش و بهرهوری را افزایش دهد.
اما نزدیکی جغرافیایی به خودی خود کافی نیست.
اگر ۵۰۰ کارخانه فقط زمین مجاور داشته باشند، اتفاق اقتصادی ویژهای رخ نداده است. مزیت زمانی شکل میگیرد که این نزدیکی باعث اشتراک منابع، دسترسی بهتر به نیروی متخصص، شکلگیری شبکه تأمینکنندگان، انتقال دانش، خدمات تخصصی مشترک و کاهش هزینه مبادله شود.
نمونههای موفق خوشههای صنعتی جهان نیز فقط به دلیل ساخت کارخانههای زیاد در یک نقطه موفق نشدهاند. شبکهای پیرامون آنها شکل گرفته است: دانشگاه، تأمینکننده تخصصی، شرکت فناوری، آزمایشگاه، خدمات مالی، لجستیک، آموزش و بازار نیروی انسانی.
هرچه این شبکه متراکمتر شود، بنگاه برای دسترسی به یک قابلیت جدید مجبور نیست همه چیز را از صفر ایجاد کند.
و این موضوع برای شرکتهای کوچک و متوسط اهمیت بیشتری دارد.
بیماری «همهچیز را خودمان داشته باشیم»
در بسیاری از بنگاهها نوعی تمایل طبیعی به مالکیت وجود دارد. اگر کاری برای شرکت مهم است، تصور میشود باید واحدی برای آن ایجاد کرد، نیرو استخدام کرد و تجهیزات خرید.
اما مالکیت همیشه معادل کارایی نیست.
فرض کنید یک کارخانه فقط چند بار در ماه به دستگاهی گرانقیمت نیاز دارد. خرید دستگاه باعث میشود سرمایه بزرگی در داراییای قفل شود که بخش زیادی از زمان بلااستفاده است. شرکت علاوه بر قیمت خرید، هزینه تعمیر، نگهداری، فضای فیزیکی و نیروی متخصص را نیز میپردازد.
اگر همان دستگاه بتواند میان پنج شرکت به اشتراک گذاشته شود، نرخ استفاده از ظرفیت افزایش مییابد و هزینه هر بار استفاده کاهش پیدا میکند.
همین منطق را میتوان درباره انبار، آزمایشگاه، مرکز آموزش، خدمات صادراتی، تجهیزات تخصصی، لجستیک و حتی برخی قابلیتهای مدیریتی به کار برد.
سؤال اقتصادی این نیست که «آیا این فعالیت برای ما مهم است؟»
سؤال درستتر این است:
آیا برای داشتن این قابلیت، الزاماً باید مالک آن باشیم؟
مالکیت، خرید یا اشتراک؟
برای پاسخ، مدیر میتواند فعالیتهای شرکت را به سه گروه تقسیم کند.
گروه اول فعالیتهای اختصاصی هستند. اینها قابلیتهاییاند که مستقیماً به مزیت رقابتی شرکت مربوط میشوند. اگر فرمول محصول، فناوری تولید یا داده مشتری عامل تمایز شرکت است، منطقی است کنترل آن در داخل سازمان باقی بماند.
گروه دوم فعالیتهای قابل خرید هستند. بازار میتواند آنها را با کیفیت بهتر یا هزینه پایینتر ارائه دهد. حسابداری بخشی از شرکت، حملونقل، خدمات حقوقی یا بعضی فعالیتهای فناوری ممکن است در این گروه قرار بگیرند.
گروه سوم فعالیتهای قابل اشتراک هستند. این همان بخشی است که در بسیاری از صنایع کمتر مورد توجه قرار گرفته است. چند شرکت ممکن است به یک قابلیت نیاز داشته باشند، اما هیچکدام به تنهایی آنقدر از آن استفاده نکنند که مالکیت کاملش اقتصادی باشد.
آزمایشگاه تخصصی نمونه روشن است، اما فهرست بسیار طولانیتر است: تجهیزات اندازهگیری، سردخانه، انبار، مرکز آموزش، مرکز طراحی، خدمات صادراتی، تحقیقات بازار، بازیافت صنعتی، تصفیه پساب و حتی زیرساخت پردازش داده.
هر فعالیتی که هزینه ثابت بالا و نرخ استفاده پایین دارد، نامزد بررسی برای اشتراک است.
کارخانهها چقدر از داراییهایشان استفاده میکنند؟
یکی از شاخصهایی که در چنین تصمیمی اهمیت دارد Utilization Rate یا نرخ بهرهبرداری از ظرفیت است.
فرض کنید دستگاهی ۵۰ میلیارد تومان قیمت دارد و از نظر فنی میتواند سالانه ۴۰۰۰ ساعت کار کند، اما شرکت فقط ۸۰۰ ساعت از آن استفاده میکند.
نرخ بهرهبرداری ۲۰ درصد است.
یعنی بخش بزرگی از سرمایه شرکت در داراییای قرار گرفته که ۸۰ درصد ظرفیت آن بلااستفاده مانده است.
ممکن است مالکیت دستگاه به دلایل فنی یا استراتژیک همچنان منطقی باشد، اما حداقل مدیر باید این سؤال را مطرح کند که آیا راه دیگری برای دسترسی به این ظرفیت وجود دارد؟
اگر چهار کارخانه نیاز مشابهی داشته باشند و زمان استفاده آنها قابل برنامهریزی باشد، یک دارایی مشترک میتواند سرمایه موردنیاز مجموعه را به شکل قابلتوجهی کاهش دهد.
در اقتصادی که تأمین سرمایه برای بنگاهها دشوار است، آزاد کردن سرمایه از داراییهای کماستفاده میتواند اهمیت بیشتری از گرفتن تسهیلات جدید داشته باشد.
همه صرفهجوییها مالی نیستند
مزیت اشتراک فقط کاهش هزینه نیست.
فرض کنید یک شرکت کوچک برای صادرات محصول خود نیازمند متخصص مقررات گمرکی، بازاریابی خارجی، قرارداد بینالمللی و استانداردهای مقصد است. ایجاد یک تیم کامل صادرات برای شرکتی که حجم صادرات محدودی دارد ممکن است اقتصادی نباشد.
در نتیجه شرکت یا صادرات نمیکند یا این کار را با کیفیت پایین انجام میدهد.
اما اگر مجموعهای از بنگاههای یک خوشه صنعتی بتوانند به مرکز خدمات صادراتی حرفهای دسترسی داشته باشند، هزینه تخصص میان چند شرکت تقسیم میشود.
همین اتفاق در آموزش نیروی انسانی رخ میدهد. یک کارخانه کوچک ممکن است نتواند برای آموزش تخصصی ۱۰ نفر دورهای حرفهای برگزار کند، اما اگر ۱۰ کارخانه نیاز مشابهی داشته باشند، کلاس ۱۰۰ نفره کاملاً اقتصادی میشود.
بنابراین اشتراک ظرفیت فقط Cost Sharing نیست؛ میتواند به Capability Sharing یا اشتراک قابلیت تبدیل شود.
و تفاوت این دو مهم است.
در اولی شرکت همان کار قبلی را ارزانتر انجام میدهد. در دومی به کاری دسترسی پیدا میکند که قبلاً اصلاً قادر به انجامش نبود.
اکوسیستم واقعی از معامله میان بنگاهها ساخته میشود
شهرک صنعتی زمانی از مجموعهای از کارخانهها به اکوسیستم تبدیل میشود که میان اعضای آن جریان واقعی ارزش ایجاد شود.
کارخانه A ممکن است ضایعاتی تولید کند که ماده اولیه کارخانه B باشد. شرکت C آزمایشگاهی داشته باشد که D نیز بتواند از آن استفاده کند. چند شرکت بتوانند خرید یک ماده اولیه را تجمیع کنند و قدرت مذاکره بالاتری به دست آورند. شرکتهای یک خوشه ممکن است مرکز آموزش مشترک ایجاد کنند یا هزینه حضور در نمایشگاه خارجی را تقسیم کنند.
حتی داده نیز میتواند مشترک شود. اگر چند تولیدکننده غیررقیب اطلاعاتی درباره وضعیت حملونقل، تأمینکنندگان، بازارهای صادراتی یا استانداردها را به اشتراک بگذارند، هزینه کسب اطلاعات برای همه کاهش پیدا میکند.
این همان چیزی است که یک شهرک صنعتی هوشمند باید فراتر از نصب حسگر، اینترنت پرسرعت یا سامانه دیجیتال دنبال کند.
هوشمندی واقعی یعنی استفاده هوشمندانهتر از منابع جمعی.
البته اشتراک همیشه جواب نمیدهد
مدل مشترک نیز بدون مشکل نیست. اگر قواعد استفاده شفاف نباشد، اختلاف ایجاد میشود. چه کسی در زمان اوج تقاضا اولویت دارد؟ هزینه تعمیر تجهیزات چگونه تقسیم میشود؟ چه کسی مسئول کیفیت خدمت است؟ اطلاعات محرمانه شرکتها چگونه محافظت میشود؟
اقتصاد این مسئله را با مفهوم هزینه مبادله توضیح میدهد.
گاهی هزینه هماهنگی میان چند شرکت آنقدر زیاد است که مالکیت مستقل، با وجود هزینه بیشتر، منطقیتر میشود.
بنابراین هدف این نیست که همه چیز مشترک شود. هدف این است که مالکیت به انتخاب اقتصادی تبدیل شود، نه عادت سازمانی.
برای هر دارایی یا فعالیت باید مجموع هزینه مالکیت مستقل را با هزینه خرید خدمت یا استفاده مشترک مقایسه کرد.
قیمت خرید دستگاه تنها بخشی از هزینه مالکیت است. استهلاک، تعمیر، نیروی انسانی، فضای اشغالشده، بیمه، انرژی و مهمتر از همه هزینه سرمایه نیز باید محاسبه شود.
گاهی داراییای که روی کاغذ متعلق به شرکت است، در عمل یکی از گرانترین خدماتی است که شرکت از خودش خریداری میکند.
آزمون «اگر امروز شرکت را از صفر میساختیم»
یک تمرین مدیریتی ساده میتواند بسیاری از این هزینههای پنهان را آشکار کند.
مدیران فهرست داراییها و واحدهای پشتیبانی شرکت را مقابل خود قرار دهند و برای هرکدام بپرسند:
اگر امروز این شرکت را از صفر تأسیس میکردیم، باز هم این دارایی یا واحد را خودمان ایجاد میکردیم؟
اگر پاسخ مثبت است، دلیلش چیست؟
آیا بخشی از مزیت رقابتی شرکت است؟
آیا بازار جایگزین مناسبی ندارد؟
آیا مسئله محرمانگی یا امنیت وجود دارد؟
یا فقط چون ۱۵ سال پیش خریداری شده، امروز هم مالک آن هستیم؟
پس از آن سه گزینه باید بررسی شود:
Own — مالک باشیم
Buy — خدمت را بخریم
Share — ظرفیت را به اشتراک بگذاریم
همین تمرین ممکن است نشان دهد بخشی از سرمایه شرکت در فعالیتهایی گرفتار شده که هیچ ارتباط مستقیمی با مزیت رقابتی آن ندارند.
کارخانه کارآمد الزاماً کارخانهای نیست که همهچیز دارد
در تصور سنتی، کارخانه بزرگ و قدرتمند کارخانهای بود که همه چیز داخل دیوارهای خودش قرار داشت؛ انبار بزرگ، ناوگان حملونقل، آزمایشگاه، تعمیرگاه، واحد آموزشی و مجموعهای طولانی از فعالیتهای پشتیبانی.
اما در اقتصاد امروز، اندازه دارایی الزاماً معیار قدرت نیست.
گاهی شرکت سبکتر، شبکهایتر و تخصصیتر میتواند بازده سرمایه بیشتری ایجاد کند، زیرا منابع خود را روی فعالیتهایی متمرکز میکند که واقعاً برای مشتری ارزش میسازند و سایر قابلیتها را از یک اکوسیستم دریافت میکند.
این موضوع برای صنعت ایران که سرمایه در گردش و منابع سرمایهگذاری آن محدود است اهمیت دوچندان دارد.
شاید قبل از آنکه برای خرید دستگاه جدید، ساخت انبار تازه یا ایجاد یک واحد دیگر درخواست تأمین مالی کنیم، بهتر باشد یک سؤال ساده مطرح کنیم:
آیا واقعاً باید صاحب این قابلیت باشیم یا فقط باید به آن دسترسی داشته باشیم؟
اگر شهرکهای صنعتی نسل جدید بتوانند پاسخ عملی به این سؤال بدهند، مفهوم «اکوسیستم صنعتی» از یک عبارت جذاب سیاستگذاری فراتر خواهد رفت.
آن زمان ارزش شهرک صنعتی دیگر فقط زمین، خیابان و زیرساخت مشترک نخواهد بود؛ بلکه به شبکهای تبدیل میشود که به هر بنگاه اجازه میدهد با سرمایه کمتر به قابلیت بیشتری دسترسی پیدا کند.
و شاید تعریف کارخانه کارآمد نیز باید تغییر کند:
کارخانه کارآمد کارخانهای نیست که همهچیز را خودش داشته باشد؛ کارخانهای است که دقیقاً میداند چه چیزی را باید مالک باشد، چه چیزی را باید بخرد و چه چیزی را باید با دیگران به اشتراک بگذارد.