مدیریت بر مبنای اهداف سازمانی

شکل مرسوم هدفگذاری که در سازمان ها استفاده می شود، مدیریت بر مبنای هدف (MBO) یا (Management by objectives)است. این روش، تلاشی فردی یا گروهی برای متناسب کردن اهداف فردی با راهبرد کسب و کار از طریق افزایش میزان ارتباطات و درک یکسان مدیران و زیردستان و حل وفصل تعارض به شمار می رود.

همه سازمان ها و مدیران اهدافی کیفی و کمی دارند. در بسیاری از موارد، این اهداف شفاف نمی شوند و مدیران و زیردستان در مورد آنها دچار سوءتفاهم می شوند. مدیریت بر مبنای هدف رویکردی برای حل و فصل تفاوت نگرش ها از اهداف است. مدیریت بر مبنای هدف را می توان جلسات سیستماتیک و منظم و دوره ای میان مدیران و زیردستان تعریف کرد که طی آن به منظور موفقیت و نیل به اهداف سازمانی، برنامه ریزی مشترک کار، بازنگری دوره ای آن و حل و فصل متقابل مسائلی که در دوره انجام کار رخ می دهد صورت می گیرد.

مدیریت بر مبنای هدف، دو ریشه متفاوت دارد: 1. سازمانی، 2. توسعه ای. ریشه سازمانی مدیریت بر مبنای هدف توسط پیتر دراکر مطرح شد و بر این نکته تاکید کرد که سازمان ها نیاز دارند تا در هشت سطح کلیدی برای خود اهدافی تعریف کنند: «موقعیت در بازار، نوآوری، بهره وری، منابع مالی و فیزیکی، سودآوری، عملکرد و توسعه مدیر، نگرش ها و عملکرد کارگران و مسئولیت همگانی». ادیورن کارهای دراکر را توسعه داد و در نخستین کتاب خود در مورد مدیریت بر مبنای هدف بر ضرورت وجود معیار های کمی تاکید کرد.

طبق گفته لوینسون، ریشه دوم مدیریت بر مبنای هدف را می توان در کارهای مک گریگور یافت که بر ماهیت کیفی مدیریت بر مبنای اهداف و استفاده از آن برای رشد و توسعه مشاغل تاکید کرد. مک گریگور تلاش کرد تا تاکید را از تعیین نقاط ضعف به تحلیل عملکرد سوق دهد تا بتوان نقاط قوت و نواحی قابل بهبود را تعیین کرد.

مطلب مرتبط: طراحی مدل بهبود عملکرد سازمانی

وی باور داشت که می توان از طریق توافق زیردستان و مدیر در مورد مسئولیت های عمده، شغلی، در این گذار موفق شد و سپس افراد می توانند اهداف عملکردی کوتاه مدت و برنامه های عملی نیل به این اهداف را مشخص کرده و این امکان برای آنها فراهم شود که عملکرد خود را بسنجند. سپس زیردستان در مورد نتایج این سنجش شخصی با سرپرست خود بحث کرده و مجموعه ای جدید از اهداف و برنامه های عملکردی را تعریف خواهند کرد. تاکید بر درک و عملکرد متقابل به جای تاکید بر شخصیت می تواند نقش سرپرست را از قاضی به همیار تغییر داده و از این طریق سبب کاهش تعارض و ابهام در نقش شود. دومین ریشه مدیریت بر مبنای هدف، مشارکتی تر کردن و تعاملی کردن هدفگذاری، افزایش ارتباطات میان عهده داران نقش و تضمین این است که اهداف فردی و سازمانی تعیین شده و ابهام در نقش کاهش می یابد.

برنامه مدیریت بر مبنای هدف، اغلب چیزی بیش از رابطه یک به یک مدیر و زیردست است و بر مباحث حل مسئله و نیز کارهای تیمی تاکید می کند. هدفگذاری و بازنگری عملکرد فردی در بافت شغلی بزرگ تر مورد عنایت قرار می گیرد. فرآیند مدیریت بر مبنای هدف، علاوه بر اهداف سازمانی به اهداف شغلی فردی نیز توجه دارد و می کوشد تا این اهداف و اهداف سازمانی را بیش از پیش با هم همسو کند. این رویه هدفگذاری، امکان مشارکت واقعی (و نه شبیه سازی شده) زیردستان را از طریق بحث آزاد و مسئله محور میان اعضای تیم، سرپرستان و زیردستان فراهم می کند.

1- مشارکت گروه کاری

در نخستین گام مدیریت بر مبنای هدف، اعضای گروه کاری اولیه، اهداف کلی فردی و گروهی را مشخص و برنامه های عملی نیل به آنها را تعریف می کنند. اگر این گام حذف شود یا اگر اهداف سازمانی و راهبردها شفاف نباشد، اثربخشی رویکرد مدیریت بر مبنای هدف با گذشت زمان کاهش می یابد.

2- هدفگذاری مشترک مدیر-زیردستان

وقتی اهداف و مسئولیت های کلی گروه کاری تعیین شد، توجه خود را بر مسئولیت ها و وظایف شغلی نقش های فردی جلب می کنیم. نقش ها در پرتو وابستگی میان آنها با نقش های افراد خارج از گروه کاری، با دقت بررسی می شود.

3- تعیین برنامه های عملیاتی نیل به اهداف

زیردستان چه در یک جلسه گروهی و چه در جلسه ای با حضور مدیر خود به توسعه برنامه های عملی نیل به اهدف می پردازند.

4- تعیین معیار یا سنجش موفقیت

در این مرحله، مدیر و زیردستان در مورد معیار موفقیت اهداف تعیین شده توافق می کنند. این معیارها نباید محدود به داده هایی باشند که می توان به سادگی آنها را اندازه گیری و کمی کرد. دلیل مهم تر تعیین مشترک معیار موفقیت این است که تضمین شود مدیر و زیردستان، درکی یکسان از وظیفه و آنچه از زیردست انتظار می رود دارند. غالبا، طرفین پی می برند که به درک متقابل نرسیده اند. ممکن است مدیر و زیردستان در مورد کاری خاص به توافق رسیده باشند، اما وقتی در مورد نحوه اندازه گیری میزان موفقیت نیل به این هدف بحث می کنند متوجه می شوند که ارتباط شفافی با هم نداشته اند. رسیدن به درکی یکسان و توافق در مورد معیار موفقیت، مهم ترین گام در کل فرآیند مدیریت بر مبنای اهداف است.

5- بازنگری و چرخه مجدد

مدیر باید به صورت دوره ای، پیشرفت کار را چه در گروه بزرگ تر و چه با زیردستان، بررسی کند. فاز 3 در فرآیند بازنگری وجود دارد. اول آنکه زیردستان هدایت کار را بر عهده گرفته و میزان پیشرفت را بررسی کرده و در مورد موفقیت و موانعی که با آنها مواجه شده اند بحث می کنند. سپس مدیر در مورد برنامه های عملی و اهداف آتی بحث می کند. در نهایت، بعد از انتخاب و ایجاد برنامه های عملی، بحثی کلی تر در مورد تمایلات آتی زیردستان و دیگر عوامل مورد دغدغه انجام می شود. در فاز نهایی، معمولا هدایت و مشاوره زیادی انجام می شود.

مطلب مرتبط: اهمیت اهداف و منابع در مدیریت ماندگار

6- نگهداری سوابق

در بسیاری از برنامه های مدیریت بر مبنای هدف، اسناد کاری مربوط به اهداف، معیارها، مقیاس ها، اولویت ها و تاریخ ها به گروهی ثالث داده می شود. اگرچه شواهد چندانی در دست نیست، اما به نظر می رسد اگر اسناد کاری به صورت منظم توسط گروهی ثالث مثل مدیریت سطح بالاتر یا دپارتمان منابع انسانی بازنگری شود، برنامه مدیریت بر مبنای هدف به عنوان تلاشی در توسعه سازمان با مشکل مواجه می شود. تجارب نشان می دهد که وقتی اسناد کاری به صورت منظم این دست و آن دست شود، سبب مخدوش شدن رابطه صادقانه و شفاف مدیر و زیردست یا گروه کاری می شود. در این صورت، آنها اغلب به جای تلاش برای نیل به اهداف سعی می کنند بر نظرات گروه ثالث تاثیر گذارند یا از نقش ها و رویه های رسمی شده و ابزاری اطاعت کنند.

مطالعه موردی زیر، نحوه طراحی فرآیند مدیریت عملکرد را در شرکت مونسانتو نشان می دهد. این مطالعه نحوه ارتباط فرآیند هدفگذاری را با راهبردهای کسب و کار و فرآیندهای سنجش عملکرد نشان می دهد.

گروه شیمیایی کارخانه مونسانتو، تولید کننده جهانی محصولات شیمیایی، پلاستیکی و فیبری است. پیش از این به واسطه راهبرد شرکت مونسانتو، نقش گروه شیمیایی تغییر کرد، زیرا این شرکت، ساختار کسب وکار خود را از تولید محصولات تخصصی شیمیایی به سوی محصولات مبتنی بر فناوری زیستی و مراقبت های بهداشی سوق داد. از آنجا که بخشی از نقش این شرکت تغییر کرد، این کسب و کار تبدیل به کسب و کاری سودآور شد و بخشی از نیروی کار خود را کوچک سازی کرده و تغییراتی بنیادین به وجود آورد.

در سال 1991، دپارتمان منابع انسانی در قالب گروه توسعه و گروه مدیریت، سازماندهی شد. ماموریت اول گروه توسعه، طراحی مجدد سیستم مدیریت عملکرد با توجه به نقش جدید گروه و نیروی کار موجود بود. گروهی کاری تشکیل شد تا راهبرد منابع انسانی بلند مدت شرکت را که در آن سیستم مدیریت عملکرد جدید، عامل کلیدی اجرایی به شمار می رفت طراحی کند.

مصاحبه هایی با بیش از 500 عضو سازمان، مرور ادبیات مدیریت عملکرد و مرور بهترین نمونه ها در دیگر سازمان ها، سبب نتایج کلیدی متعددی شد. اول آنکه فعالیت های مدیریت منابع انسانی می تواند اثری عمده بر عملکرد سازمان داشته باشد. دوم آنکه، سیستم های مدیریت عملکرد فعلی بیش از آنکه سبب ارتقابی مشارکت کارکنان در عملکرد شوند سبب محدودیت آنها می شوند. سوم آنکه فرآیند های سنتی مدیریت بر مبنای هدف ناکارا و با ارزش های توانمند سازی مغایر بود و بیشتر بر موفقیت های گذشته تمرکز داشت تا توسعه آینده. براساس این عارضه یابی، این گروه کار، فرآیند افزایش عملکرد (PEP) یا (Performance Enhancement Process) را براساس مفاهیم زیر پیشنهاد کرد:

- تمرکز بر توسعه به جای قضاوت

- تمرکز تلاش های کارکنان بر بهبود مستمر فرآیند های کاری

- تسهیل هدفگذاری

- انتقال تمرکز از افراد به سوی تیم ها، از قضاوت سرپرست به هدایت سرپرست

- شفاف کردن نقش ها و افزایش میزان بازخورد.

فرآیند افزایش عملکرد طراحی شده، شامل تعیین جهت و برنامه ریزی عملکرد توسعه فردی و هدایت مستمر بود. تعیین جهت و برنامه ریزی عملکرد شروع فرآیند افزایش عملکرد بود و در آغاز دوره یک ساله چرخه مدیریت عملکرد رخ داد. سرپرست و کارکنان با هم جلسه ای گذاشتند تا قابلیت حسابرسی و اهدف شغلی را تعیین کنند و در مورد روند بهبود شایستگی مورد انتظار از کارکنان به توافق رسیدند. قابلیت حسابرسی شغلی، رفتارهای واقعی هستند که مستقیما در راستای نیل به اهدف سازمانی اند. آنها دلیل وجود مشاغل را بیان می کنند. اهدف کاری، موفقیت های خاصی هستند که باید در یک سال به آنها نائل آمد. فرآیند افزایش عملکرد بیان می کند که نباید بیش از پنج هدف کلان را دنبال کرد و یکی از آنها باید توسعه کارکنان مربوط باشد. 

تعیین جهت و برنامه ریزی عملکرد تضمین می کند که کارکنان، تعادل مناسبی میان کار خود و دستیابی به اهدف سازمانی برقرار کرده اند. بخشی از فرآیند افزایش عملکرد به امور توسعه و آینده توجه دارد. این فرآیند می کوشد تا از اثرات منفی تعیین اهداف ساده که چالشی نیستند و از برداشت فازی که تفسیرهای مختلفی از موفقیت ارائه می دهد پیشگیری کند و از مفروضات فراوان در مورد ارزش ها که می تواند مانع از تقدیر منصفانه عملکرد شود اجتناب کند. در عوض، کارکنان و سرپرستان با مباحثه در مورد جهت کاری کارکنان به توافق می رسند.

مطلب مرتبط:مدیریت مبتنی بر هدف چیست؟

در نهایت، روند مورد انتظار از افزایش شایستگی ترسیم می شود. این گروه کاری، شایستگی را ترکیبی از دانش، مهارت ها و رفتارهایی تعریف کردند که منجر به عملکرد می شود و 12 شایستگی محوری تعریف شد که همه کارکنان باید داشته باشند و از میان آنها می توان تعهد در قبال کار، قدردانی و استقبال از تفاوت ها و تمرکز بر مشتر ی نام برد. هر شایستگی بسته به فاز شغلی شخص به صورت متفاوتی تعریف شد. کارکنان و سرپرستان با هم در مورد شایستگی هایی که کارکنان باید در دوره عملکرد به دست آورند تصمیم گیری کردند.

توسعه فردی و هدایت مستمر، اجزای بعدی فرآیند افزایش عملکرد است. عامل موفقیت این اجزا، تغییر نقش سرپرست از قاضی به مربی است. اول آنکه هر یک از کارکنان با توجه به قابلیت حسابرسی، اهداف و شایستگی هایی که از آنها یاد کردیم، خود را ارزیابی می کنند. سرپرست نمی تواند این فرم ارزیابی را ویرایش کند و از هر یک از کارکنان خواسته می شود تا فرم خودارزیابی را امضا کنند و این فرم، بخشی از سابقه دائم کارکنان می شود. تنها دخالت سرپرس در خود ارزیابی «گفت وگوی مربیگری» است که در طول زمان رخ می دهد و دیدگاه سرپرست در مورد عملکرد کارکنان را شفاف می کند. دوم آنکه، سرپرست و کارکنان، با هم فهرستی از همتایان، همکاران، مشتریان درونی و افراد دیگری را تهیه کردند که با توجه به دیدگاه ها و نگرش های مختلف خود به کارکنان در مورد شایستگی آنها بازخورد می دهند. این بازخورد تلخیص شده و به هریک از کارکنان داده می شود و او نیز این بازخورد را با خودارزیابی و نیز با روند شایستگی که در ابتدا توافق شده بود، مقایسه می کند. کارکنان، تناقض ها و ناسازگاری میان این موارد را یادداشت و از آنها در توسعه و ترسیم روند بعدی شایستگی استفاده می کنند.

سرپرست، فرآیند بازخورد را تسهیل می کند. وی به شناسایی عوامل امتیاز دهنده پرداخته، به کارکنان کمک می کند، داده ها را گردآوری می کند و همواره برای کمک در تفسیر داده ها در دسترس است. این داده ها وارد سابقه دائمی کارکنان نمی شود. سرپرست در این فرآیند دیگر ناظر همه چیزدان به حساب نمی آید و به این ترتیب رویکردی ساخت یافته تر و توسعه مندتر در قالب بازخورد حاصل می شود.

روانکاو فروش ایران*

مطلب مرتبط: طراحی مدل بهبود عملکرد سازمانی